Utveckla en projektkultur för effektivare projekt

· Av · Kommentera artikeln Ämne: “Metodik”

Att ”tid är pengar” är inget nytt. Men hur många projekt tydliggör sina verkliga förseningskostnader? Och hur kraftfullt agerar projektledningarna och styrgrupperna för att minimera dem?

Ett projekt med 10 miljoner kr i årlig projektnytta, ger faktiskt en förseningskostnad på 2.5 miljoner per kvartal! Det blir mycket kapital som projekten bränner i onödan! Eller som Percy Barnevik uttryckte det i en intervju för Harward Business Review: Why emphasize speed over precision? Because the cost of delay is higher than the cost of mistake. Det behövs därför en bättre begreppsapparat för att förstå projektens ”tidstjuvar”. Det behövs ett synsätt som utgår från att alla projekt syftar till en förändring och därför behöver lyfta fram hela förändringsdynamiken för att kunna leverera vinsterna på sista raden i tid.

Tydliggör projektens tidstjuvar

I förändringsarbetet skiljer vi på rationella, politiska och emotionella aspekter av problemställningarna som krävs för att åstadkomma en varaktig förändring.

De rationella tidstjuvarna är bl a kompetensbrist eller hög komplexitet i de tekniska lösningarna med många gränssnitt. Men även lagar och regler är tydligt identifierbara hinder. De traditionella projektstyrningsmodellerna har välbeprövade angreppssätt i den rationella dimensionen Men tidstjuvarna finns också i den emotionella dimensionen i form av bristande engagemang och bristande ledarskap/medarbetarskap i projektgrupperna. T ex ges många av de värdefullaste talangerna projektroller, men återkopplingen till deras formella chefer inför utvecklingssamtalen fungerar dåligt. Ledarskap och medarbetarskap är en stor utmaning i den ordinarie linjeorganisationen, men blir ännu viktigare i det horisontella projektperspektivet. De politiska aspekterna är svårast att upptäcka, eftersom det handlar om hur ledarskapet utövas i praktiken i styrgruppsarbetet. De kan vara otydlig roll- och ansvarsfördelning, olikheter i belöningssystemen eller i en bristfällig styrgruppsprocess. Projektmedlemmarna slits då mellan krav att nå projektleveranser i tid och samtidigt bidra till den ordinarie linjechefens resultat, som ofta är kopplat till bonus. Det är svåra lojalitetsproblem och då blir det naturligt att engagemanget kan svikta och projekten försenas. Problemet blir extra tydligt i de senare projektfaserna med många deltidare i projektgrupperna. Projektkulturen blir enligt detta synsätt de beteenden i projektet och i projektmiljön som styrs av hur de politiska och emotionella aspekterna samverkar med varandra. Det som i dagligt tal brukar kallas de ”mjuka faktorerna”. En svag projektkultur gör att humörsvängningarna (den emotionella förändringscykeln) i projektet blir djupare och längre, vilket är roten till förseningarna . Projektkultur blir då projektens prestationskultur!

Projektkulturen kompletterar de traditionella projektmodellerna

Förutom den ökande tekniska komplexiteten med allt fler gränssnitt, som lösningarna måste förhålla sig till, ser vi idag också hur den organisatoriska komplexiteten ökar i projektmiljöerna. En allt större andel av projektarbetet sker i partnerskap med kunder och leverantörer över olika företags- och nationsgränser, ofta med fundamentalt olika företags- och nationskulturer samlade i samma projektteam och styrgrupper. För att klara både den tekniska och organisatoriska komplexiteten behöver dagens projektmodeller kompletteras med motsvarande systematik kring projektkulturen

I ett större infrastrukturprojekt med ett 15-tal partners från olika branscher kunde man t ex se hur partnernas bristande insikter om skillnaderna i varandras utvecklingsprocesser fördröjde både delprojektens och styrgruppernas agerande och beslutsfattande. Projektet drevs initialt som ett teknikprojekt, men skiftade efterhand till ett tekniskt förändringsprojekt med betydligt större fokus på att parallellt utveckla projektkulturen.

Starkare projektkultur ger fördelar till alla

En projektkultur skapas inte över en natt, utan är resultatet av ett ständigt förbättringsarbete med mätningar och utvecklingsinsatser av de politiska och emotionella aspekterna som resulterar i att

  • medarbetarna får bättre feedback och ökat engagemang
  • projektledningen får mindre förseningar och mer tid till ledarskap
  • styrgrupperna får bättre beslutsunderlag och säkrare prognoser
  • ledningen får bättre lönsamhet och högre utvecklingskapacitet I resultatrapporterna slår en starkare projektkultur igenom med
  • snabbare intäktsströmmar – Time to Market
  • snabbare kostnadsreduktioner – Time to Profit
  • snabbare förändringar – Time to Change

Projektkulturens ”DNA”

Målsättningen med att utveckla projektkulturen är att skapa en prestationskultur i den tvärorganisatoriska projektmiljön. Vad är då en prestationskultur? Ta exemplet med Toyota. Där har och tar medarbetaren ett ansvar för att stoppa hela produktionslinan när man anser att kvaliteten inte når upp till det som kunderna kan förvänta sig. Ansvaret som medarbetarna känner för verksamheten är det som skiljer prestationskultur från de generella tankegångarna kring engagemang och motivation. Den bakomliggande styrmodellen för Toyota bygger på de enkla principerna om ”Customer Focus” och ”Human Development”, där båda lika viktiga. (jmfr Toyotas slogan ”We build people before we build cars”) Översatt till projektmiljön blir det projektets kundfokus och engagemanget i projektteamet. Utifrån Toyotas principer kan man identifiera åtta nyckelområden i projektkulturens DNA:

Framgångsfaktorer för utveckling av projektkulturen

  • Integrera projektkulturen i parametrarna för projektutvärderingen vid styrgruppsmötena och driv ständiga förbättringsinitiativ kring både projekt- och organisationsutveckling.
  • Öka projektens resultatfokus genom att göra förseningskostnaderna transparenta.
  • Positionera projektkulturen som utveckling och lärande och inte som ett utvärderingsverktyg av projektledarna.
  • Träna projektkultur i projekten och i ledarutvecklingen. Mer av ”Action Learning” istället för kursverksamhet.
  • Mät projektkulturen genom en ”Project Culture Review” i anslutning till projektfaserna.

Börja i liten skala. Gör först bra projekt bättre och sprid sedan erfarenheterna. Ett annat mer drastiskt sätt att uttrycka betydelsen av att jobba aktivt med att eliminera tidstjuvarna kommer från General Electrics förra VD Jack Welsh: If you´re not fast – You´re dead!

Inga kommentarer Lägg till din egen

Prenumerera på kommentarer

Skriv en kommentar

Dela din åsikt

Om du har en Gravatar kopplad till e-postadressen du anger ovan kommer den att användas. En gravatar är gratis, säkert, och används över hela internet.