Forskare vid Karlstads Universitet skrev Årets Projektledarbok 2011
Föreningen Svenskt Projektforums bokjury har utsett boken "Individer, grupper och ledarskap i projekt" av Lennart Ljung och Tomas Jansson till Årets Projektledarbok 2011.
Priset delas ut årligen av Svenskt Projektforum i syfte att främja och lyfta fram litteratur inom projektområdet. Årets vinnare presenterades i samband med föreningens årsmöte i Stockholm under måndagen. Ur juryns motivering:
”En ytterst läsvärd och välskriven bok som utgår från generella resonemang kring gruppdynamik och ledarskap för att därefter leda läsaren vidare till det specifika kring samarbete i projektgrupper.
På vägen ger den råd och tips samtidigt som den ger förklaringar om hur man arbetar tillsammans i grupper av tillfällig natur.
En snygg layout och referenser relevanta till ämnet bidrar till att öka dess läsvärde ytterligare. Det här är en bok man rekommenderar andra att läsa!”
Till vardags forskar och undervisar Tomas Jansson och Lennart Ljung om projekt vid Karlstads Universitet.
Gemensamt synsätt men skilda världar
Att driva förändringsprocesser på landsbygden i tredje världen eller i projekt i västvärldens högteknologiska samhälle har fler likheter än skillnader. Behovet av bra ledare, delaktighet och tydliga delmål är de samma oavsett var projekten drivs. Ett samtal mellan Per Fossum, som arbetar som Manager of UX Design på Projectplace i Stockholm, och Åsa Skogström Feldt som är VD för Hungerprojektet i Sverige visar på ett stort antal likheter i såväl övergripande tankar och mål för projekt som praktiska tillvägagångssätt för att ta sig mot visionerna.
Det började med att Åsa bjöds in till ett lunchmöte på Projectplace för att tala om Hungerprojektet. Ett möte som väckte tankar, känslor och nyfikenhet hos personalen som bestämde sig för att samla in pengar till den viktiga verksamhet som Hungerprojektet bedriver. För Per blev det även ett möte som visade hur lika de tänkte fast de jobbar i så skilda världar. Båda jobbar med att skapa förutsättningar för att få utveckling att lyckas, Per med en onlinetjänst för projektsamverkan och Åsa och hennes kollegor ute på tredje världens landsbygd långt från elektricitet och fungerande infrastruktur.
– Jag blev mycket entusiastisk när jag förstod att de synsätt och mekanismer vi anser är avgörande för att lyckas med projekt även tillämpas i Hungerprojektets lokala förändringsprocesser. Det kändes extra meningsfullt då jag verkligen tror de kan förändra saker till det bättre genom sitt sätt att arbeta, berättar Per.
Motivation och engagemang är viktiga drivkrafter
– De mest lyckade projekten är de projekt där folk är motiverade och engagerade. För att lyckas med det krävs det ett tillitsfullt klimat där alla i projektet vet vart de ska, är aktiva och har en tät kommunikation, konstaterar Per. Han får genast medhåll från Åsa som också betonar vikten av engagemang och drivkrafter. – Om vi ska kunna nå en hållbar utveckling, måste de som ska göra förändringen också vara de som driver förändringsarbetet. Det blir inte lika stort engagemang och driv i arbetet annars. Vi har sett att alla har kapacitet att skapa, bygga och driva projekt om vi skapar miljöer som ger dem rätt förutsättningar, berättar Åsa.
Små insatser ger stora förändringar
Hungerprojektet finns i åtta länder i Afrika samt i Indien, Bangladesh, Mexico och Peru. Fler länder står på kö, men för att kunna starta upp där, behövs det mer pengar till verksamheten. Hungerprojektet har 340 anställda i hela världen, varav 300 i programländerna. Därutöver finns 375 000 volontärer som alla jobbar ideellt. Deras arbetsinsatser handlar mycket om utbildning och coaching, men det är folket i byn som äger och driver sin egen förändringsprocess. Det innebär att Hungerprojektet betalar mindre än 100 kronor per person och år till dem som ingår i deras program. Idén med Hungerprojektet är att det är människorna som är drivkraften. Hungerprojektet stödjer dem på vägen med till exempel utbildning, kontakter och krediter.
Förändringsledare och gemensam vision
När Hungerprojektet startar verksamhet i ett nytt land börjar de med de första initiativen ganska nära huvudstaden för att visa intressenter och myndigheter att modellen fungerar. Sedan fortsätter de med att starta processer på mer avskilda platser. Först bjuds alla människor i byn in till ett möte och då kan det komma flera hundra personer. När de får höra att de inte kommer att få någonting från Hungerprojektet utan att satsningen bygger på deras egen drivkraft, droppar många av och det brukar sedan vara ungefär 25 procent kvar.
– Några måste vara förändringsledare och det är de som utgör kärnan in gruppen. Tillsammans skapar de sin gemensamma vision. Det kan handla om att avskaffa hunger, att alla barn ska gå i skolan och att de ska ha tillgång till rent vatten. Tillsammans beslutar de vad de kan göra för att ta sig mot visionen och oftast bildas undergrupper som arbetar med olika delprojekt, förklarar Åsa vidare.
Projektledaren går från huvudperson till biroll
Åsa och Per är överens om att projektledarens viktigaste roll är att se till att det blir ett motiverande klimat i gruppen. Projektledaren ska skapa en kultur som gör att arbetet känns roligt och får medarbetare att växa och må bra. – Bra ledare är coachande i sitt förhållningssätt. De vågar stanna upp och prata om det som sägs ”under bordet”. Att lyssna och ställa frågor är bland det viktigaste för att få en grupp att komma framåt, säger Åsa. – En bra projektledare ska vara en god människokännare, verka för att teamet har förutsättningar att ta sig mot målet och anpassa ledarskapet efter situationen, tillägger Per. Det är viktigt att det finns bra projektledare som startar upp projekten, men om de sköter sitt arbete väl ska projektet överleva även om projektledaren väljer att hoppa av efter ett tag. En tydlig vision och mätbara mål skapar trygghet i gruppen och om alla vet vart de är på väg och varför de är på väg är det inte så allvarligt om en projektledare av något skäl lämnar gruppen.
– Vi bygger in i systemet att man inte kan vara ledare för länge, max fyra år och då ska man bli omvald efter två år. Jag tror att om samma person sitter vid makten för länge stannar utvecklingen av, förklarar Åsa.
Lyckade projekt
Det finns många sätt att mäta framgångar och Åsa och Per resonerar länge om vad som utmärker ett lyckat projekt.
– Även ett misslyckat projekt kan vara lyckat. Man ska våga misslyckas, det är utvecklande och kan ge nya insikter och nya infallsvinklar, säger Åsa. De är överens om att det är viktigt att ha tydliga och mätbara mål. Det är också viktigt att det finns en puls i projektet och att det utvärderas regelbundet. Kommunikation är en grundförutsättning för att lyckas få med sig alla medlemmar i projektgruppen och få dem att sträva mot samma mål och att se sin roll i helheten. Både Åsa och Per har en stark övertygelse om att det finns en enorm kraft i att projektdeltagarna delar en vision och målbild och att alla verkligen bestämmer sig för att arbeta tillsammans mot det målet. Visionen ska vara vägvisaren som stakar ut vägen, medan resultat och mål mycket väl kan revideras under resans gång. Åsa beskriver visionen som något som är bortom horisonten, nästan ouppnåbart.
– Vår vision är en värld där alla människor lever jämställt, med lika rättigheter och inga barn behöver dö i förtid. Det är en utopi som är väldigt stark och vi som jobbar är väldigt engagerade i den visionen. Det ger oss kraft och trygghet att jobba på med alla olika delprojekt som tar oss mot visionen, säger Åsa.
Toppfeber - om konsten att vända om
Strax före midnatt den 31 juli 2008 påbörjade 29 klättrare bestigningen av världens näst högsta, och därtill ett mycket tekniskt krävande, berg – K2. Två dygn senare är elva döda och flera allvarligt skadade. Olyckan är inte bara en mänsklig tragedi, den är också ett exempel på ett projekt som misslyckats i sitt beslutsfattande.
Projektet är tidsbegränsat (att bestiga K2 görs endast under vissa månader), har ett mål (nå toppen och komma tillbaka helskinnad), har begränsade resurser (mat, utrustning), det finns en (projekt)ledare, en (projekt)grupp samt en expedition karakteriseras av detaljerad planering och noggrant avvägda beslut. Det finns också skillnader: exempelvis i förmågan att fatta beslut på grund av syrebrist samt tydligheten i konsekvenserna av felaktiga beslut. I det här fallet förleddes flera deltagare i jakten på toppen, vilket hindrade erkänt duktiga individer från sunda beslut. Allt mer tid och resurser satsades på ett mål bortom räddning.
Tre lärdomar
Stadigt förankrat i teori och med utgångspunkt i vad som hände på K2 2008, kan särskilt tre lärdomar dras för mer traditionella projektmiljöer: 1. Alla har ett individuellt beslutsansvar 2. Även icke-beslut är ett beslut för andra individer 3. Vardagliga beslut kan ha långtgående konsekvenser.
Toppfeber
Klättring handlar, tvärtom vad många tror, om att ta noggrant avvägda risker för att uppnå målet. Precis som i andra organisationer är besluten ibland bra och ibland dåliga. I vissa fall innebär de att man lyckas och i andra fall att man fortsätter investera i något som inte kan lyckas. För vissa klättrare innebär det att de tar den yttersta konsekvensen. De mister sina liv på grund av målets lockelse. Många för att de har drabbats av ”toppfeber”. I ett klättringssammanhang innebär toppfeber att bli besatt av målet och på irrationella grunder besluta sig för att fortsätta trots uppenbar risk för sig själv eller andra. Det tar sig uttryck i att fortsätta trots att exempelvis vädret är dåligt, klockan är mycket och snöförhållandena riskabla eller att inte hjälpa utsatta klättrare trots krafter och resurser i jakten på att nå toppen. Det finns otaliga exempel på beteendet. Det hände på Everest 1996, där flertalet av dem som omkom fortsatte, trots att klockan var mycket och vädret visade tydliga tecken på att försämras. Everest 2006 är ytterligare ett exempel. Då lämnades klättraren David Sharp åt sitt öde av tiotals klättrare på väg mot toppen och med stora möjligheter att hjälpa honom. På K2 2008 tog sig toppfebern ett något annorlunda uttryck.
Så här berättar Fredrik som var med på K2 2008
– Jag och Dr Eric Meyer bestämde oss för att vända om. Övriga klättrare var redan två timmar efter tidschemat på pga strul med att hitta väsentlig säkerhetsutrustning som rep mm. Dessutom saknades pinnar som skulle markera den svårorienterade kammen från toppen så att klättrare inte missar tälten på nervägen. Slutligen fanns det spår av rinnande vatten på den överhängande isen på 8300 m, vilket innebar att is kunde rasa utan förvarning. Tempot var också långsamt och före lunch hade två klättrare förolyckats i fallolyckor. Trots detta fortsatte klättrarna mot toppen. De flesta nådde toppen sent och fick påbörja nedstigningen i mörker. Många använde dessutom syrgas. Eftersom tempot varit långsamt tog dock syrgasen slut när de behövde den som mest. För att ytterligare spä på problemen rasade, som befarat, en del av isen i omgångar och drog med sig de fasta repen och flera av klättrarna. Konsekvensen var att de kvarvarande klättrarna tvingades klättra i mörkret i ytterst förrädiska omständigheter, alternativt övernatta i den s k dödszonen med överhängande risk att inte komma ner med livet i behåll. Elva av oss 29 återvände aldrig.
Individuellt och kollektivt beslutsfattande
Toppfeber-beteendet, som förde klättrarna bortom säkerhetsmarginalerna, rör sig i gränslandet mellan individuellt och kollektivt beslutsfattande. Individuellt handlar det om att fatta det svåra beslutet att vända trots uppoffringar och att gruppen fortsätter. Kollektivt handlar det om att ingen, eller få, fattar avgörande beslut. Individerna och gruppen drivs istället av besatthet och möjligen en tro på att andra inte hyser samma tvivel. Beteendet rör sig således i gränslandet mellan två väldokumenterade fenomen i traditionella organisationer; eskalerande beslutsfattande – där mer tid och resurser satsas för att rättfärdiga tidigare satsningar för att nå målet; och grupptänkande – där ingen går mot strömmen.
[faktaruta]
Om författarna
Markus Hällgren, docent på Handelshögskolan vid Umeå universitet, gästforskare på Scandinavian Consortium for Organizational Research, Stanford University, USA, samt gästforskare vid Avdelningen för Industriell Teknik, Institutionen för Teknikvetenskaper, Uppsala universitet . www.markushaellgren.com
Fredrik Sträng, professionell äventyrare och föredragshållare. www.strang.se
[/faktaruta]
Ickebeslut med konsekvenser
Beteendet handlar egentligen inte om besluten och deras innehåll. Beteendet handlar om icke-beslut och att därigenom oreflekterat fortsätta mot målet, individuellt och som grupp. Målet är det sammanhållande fenomenet som alla så gärna vill nå att normala spärrar och hänsynstaganden sätts åt sidan. I vanliga projekt tar det sig uttryck i att handla så fokuserat (och många gånger på rutin) att riskerna, som är associerade till en viss plan, inte objektivt bedöms samtidigt som man som individ och grupp kan vara mentalt och fysiskt trött på grund av mycket att göra eller dylikt. Istället för att uttrycka sina tvivel är man tyst, inte för att man inte vågar, men för att man inte vill och/eller orkar, samtidigt som de andra fortsätter. Det kan givetvis finnas andra motiv till att fortsätta, som risken att tappa ansiktet och tidigare satsade resurser. Beteendet förklaras dock inte bara av detta, eftersom det i synnerhet handlar om kollektiva icke-beslut fattade av de involverade personerna, oavsett ansvar och utan direkta påtryckningar.
Tunnelseende
Det finns otaliga exempel på ”Summit fever” i moderna organisationer. Beteendet kan ta sig uttryck i en karriärsträvan, som leder till att individer behandlas illa. Men också i exempelvis utvecklingsprojekt i snabbrörliga industrier, där målet är relevant endast en kort tid samtidigt som det finns en uppsjö av projekt mellan vilket individerna tvingas balansera, vilket skapar ”tunnelseendet” associerat till toppfebersbeteendet. På K2 bidrog beteendet till att kedjan av klättrare fortsatte trots riskerna med att fortsätta. Varje enskilt steg, som förde kedjan av klättrare uppåt, bidrog till att ytterligare stärka toppfebern. Varje person visade att det var möjligt. Även så vardagliga beslut som att sätta foten framför den andra hade således konsekvenser. Istället för att vända om drogs klättrarna med vilket medförde att ingen vände om.
Artikeln är skriven av Markus Hällgren och Fredrik Sträng och är ett resultat av samarbetet mellan forskningsgruppen som Markus leder, ”Extreme Environments – Everyday Decisions” (Triple E. D) vid USBE, Umeå universitet.