Tre fällor att undvika för den agila ledaren

Som ledare för en (blivande) agil organisation är det lätt att känna sig osäker på sin egen roll. Ska man fortsätta leda som vanligt, sluta leda helt eller kanske överlåta ledarskapet till expertkonsulter med stor agil erfarenhet? Alla dessa tre (vanliga) vägar leder fel. Som tur är finns en fjärde väg: att uppgradera sitt ledarskap till en ny nivå.

TEXT ESBJÖRN HYLTEFORS, CITERUS

Den agila revolutionen har under lång tid främst riktat in sig på de agila teamen. Agilt ledarskap är däremot något som den agila världen talat tyst om och ofta ignorerat helt, antingen för att det bedömts som onödigt eller för att man inte haft några bra svar på hur det agila ledarskapet ska se ut. I brist på bra förhållningssätt har många ledare följt en av följande tre vägar:

1. Agilt på nåder. Agila arbetssätt tillåts så länge de agila delarna av verksamheten klarar sig på samma villkor som de icke-agila delarna av verksamheten. Vanligt bland de som varit ledare länge och/eller som är skeptiska mot agila arbetssätt.
   
2. Agil laissez-faire. Motsatsen till Agilt på nåder. De agila teamen förväntas vara autonoma och klara sig helt på egen hand utan ledning. Vanligt i traditionella organisationer hos ledare med stor tilltro till agila arbetssätt.
   
3. Agilt via ombud. Ledarskapsutmaningen löses genom att ansvaret läggs ut på konsulter. Vanligt bland ledare som känner osäkerhet inför det agila och som inser sina begränsningar.

Oavsett vägval så blir resultatet för det mesta mindre lyckat. Ibland har det till och med gjort ledare (ännu mer) skeptiska till det agila förhållningssättet. Att det bara ser bra ut i teorin men inte fungerar i verkligheten. Det finns dock en fjärde väg; ett ledarskap som passar agila organisationer. Det handlar inte om att bli ännu bättrepå den traditionella sortens ledarskap som de flesta redan utövar, utan på att uppgradera sitt ledarskap till en ny nivå. På så sätt får man både tillgång till nya sätt att se och analysera problem, och nya ”verktyg” för att adressera dem. Vi kommer strax dit, men låt oss först titta närmre på de tre vägarna ovan och se varför de inte leder till framgång.

AGILT PÅ NÅDER

Den här ledarstilen går som sagt ut på att man lite styvmoderligt accepterar agila arbetssätt, men bara så länge de låter sig styras och utvärderas på samma sätt som icke-agila arbetssätt. Det kan till exempel innebära att agila team förväntas förhålla sig till en långsiktig budget, uppskatta tid och kostnad för sitt arbete eller inkomma med en projektplan där de anger hur och när de behöver tillgång till olika resurser. Detta kan verka rimligt ur ett traditionellt synsätt men går tvärsemot de agila värderingarna och stryper effektivt det som gör agila arbetssätt effektiva och dynamiska. Ett agilt ledarskap utgår istället från de agila teamens behov och arbetar för att traditionella styrverktyg som budget och planering ska kunna omformas eller ersättas så att de agila teamen ska kunna bli så effektiva som möjligt.

AGIL LAISSEZ-FAIRE

Den här lite mer optimistiska – för att inte säga överoptimistiska – ledarstilen sätter de agila teamen i centrum men utgår från att de ska klara sig helt själva utan ledning. Detta är inte en fullständig omöjlighet, och kan vara mycket kraftfullt om det lyckas, men kräver stor mognad och erfarenhet från teammedlemmarna vilket tar lång tid att bygga upp. Utan rätt ledarskap är risken stor att teamet antingen blir förvirrat och vilset, eller att de arbetar fokuserat men åt ett håll som inte gynnar organisationens övergripande vision. Det agila ledarskapet måste stötta och utmana varje team så att de kan och vågar ta nästa steg (och nästa) på sin agila resa, men utan att förvänta sig att de ska kunna hantera problem som är långt bortom deras förmåga.

AGILT VIA OMBUD

Ledarstilen Agilt via ombud handlar om att helt enkelt outsourca ledarskapet över (införandet av) det agila arbetssättet till konsulter. För många ledare är detta ett naturligt förhållningssätt när man stöter på problem som man inte kan lösa själv, men när det gäller agilt ledarskap kan det av flera skäl vara helt livsfarligt.

För det första är (införandet av) ett agilt arbetssätt inte ett projekt som man kan planera, utföra och avsluta, och det är därför svårt att definiera ledarskapet som man ofta gör för ett konsultuppdrag. Tvärtom är det en agil process i sig själv, som genomförs och förfinas över lång tid i flera steg, där varje steg bygger på resultatet i det förra.

För det andra kommer konsulter ofta med en färdigpaketerad lösning som ser bra ut men som fungerar dåligt av nyss nämnda skäl: varje organisation är ett unikt system som behöver prova ut sitt eget unika arbetssätt.

För det tredje behöver ett agilt arbetssätt, inklusive ledarskapet, ständigt förbättras och förnyas. Om ledarskapet då utförs av konsulter så sker ledarskapsförbättringarna endast hos konsulterna. När de byts ut eller avslutas så försvinner det ledarskap som byggts upp och organisationen måste genomgå hela processen på nytt. Ett agilt ledarskap kan inte delegeras bort utan måste byggas upp, utvecklas och utföras av organisationens ledare.

ATT UPPGRADERA SITT LEDARSKAP

Så för att sammanfatta våra slutsatser om agilt ledarskap:

1. Det agila ledarskapet skiljer sig från traditionellt ledarskap (som lägger stor vikt vid att instruera och kontrollera) genom att det istället fokuserar på att dels peka ut visioner och mål, och dels att bygga, utveckla och stödja medarbetarnas förmåga att själva definiera och lösa sina arbetsuppgifter. Snarare än att själv fatta alla viktiga beslut försöker den agila ledaren bygga ett system som på egen hand hanterar de problem som dyker upp och som ständigt förfinar sig självt.
   
2. Det agila ledarskapet innebär inte total frihet eller avsaknad av ledarskap utan tvärtom en medveten och gradvis ökning av utmaningar och ansvar i en miljö som hålls trygg och som inbjuder till experimenterande och lärande. Ibland har den agila ledaren ett eller flera tydliga mål i sikte. Lika ofta sker en utforskande process där ledaren har kompasskursen klar för sig men sedan stegvis släpper fram det som ”vill hända” i organisationen.
   
3. Det agila ledarskapet kan inte delegeras bort eller outsourcas till tillfälliga konsulter, utan bedrivs av organisationens ledare. Mognadsnivån på ledarskapet bestämmer på vilken nivå som organisationen kan verka och agera. En organisation med fantastiska agila team och ett traditionellt, icke-agilt ledarskap kommer sannolikt aldrig att nå sin fulla potential.

                                                                               

 KONKRETA RÅD

Det står förhoppningsvis redan klart att det inte finns någon enda agil metod som alltid fungerar i alla lägen. Det som däremot finns är en verktygslåda med kraftfulla verktyg som – om de används på rätt sätt vid rätt tillfälle – kan ge fantastisk effekt. De ledare som vill uppgradera sitt ledarskap för att kunna leda en agil organisation måste lära sig hur och när den verktygslådan kan användas. Eller med andra ord; ledningen måste lära sig att själva leda införandet och utvecklandet av det agila arbetssättet. Detta är ingen enkel uppgift men det finns ett starkt skäl att ändå ta sig an den: det är den enda som funkar. På samma sätt som det kan kännas enklare att leta efter sina nycklar under gatlyktan än i mörkret där man tappade dem så kan det kännas mer lockande att ta någon av de tre vägarna här ovanför, men leder inte till framgång.

Här är några konkreta råd för den som vill börja på rätt väg:

• Delegera inte bort ansvaret för en agil organisation eller transformation, vare sig neråt i organisationen eller till en konsult. Ta däremot gärna in agila coacher som kan guida ledningen. Dra även nytta av befintliga medarbetare som sitter inne med agil kompetens och engagemang.

• Börja alltid med att utbilda chefer och ledare på alla nivåer och fokusera allra mest på att transformera ledarskapet i ledningsgruppen. Att leda (införandet av) en agil organisation med ett icke-agilt ledarskap är, om inte dömt att misslyckas så i alla fall oerhört utmanande. Ta gärna hjälp av konsulter som utbildar, mentorerar och coachar organisationens ledare, men ge inte konsulterna ledarroller.

• Var beredd på, och välkomna, nya ledare som sannolikt träder fram när behovet av ledaregenskaper skiftar från ”command & control” till ”inspect & adapt” eller till och med ”sense & respond”.

• Analysera organisationen och dess förutsättningar och välj den strategi som har bäst utsikter att lyckas. Använd olika strategier för olika delar av organisationen. Experimentera er fram; gör mer av det som fungerar och förändra det som inte fungerar lika bra.

• Förändra inte hela organisationen på en gång utan arbeta i små steg och börja med de delar som har bäst förutsättningar, så att andra kan inspireras och lära sig. Passa på att visa viktiga agila värderingar och principer, som att ni efterfrågar experimenterande och inte bestraffar misslyckanden utan välkomnar dem som lärotillfällen inför nästa experiment.

• Lyft speciellt gärna fram och stötta de som redan arbetar agilt. De är pionjärer med värdefull erfarenhet som kan visa vägen för andra. Men kopiera dem inte rakt av. Det agila arbetssätt som fungerar perfekt för till exempel en IT-avdelning fungerar sannolikt inte lika bra i andra delar av företaget.

• Låt de som påbörjar eller fortsätter sin agila resa få bästa möjlighet att lyckas, exempelvis genom att styrning och uppföljning anpassas för ett agilt arbetssätt och genom coachning av team och medarbetare. Fundera på vad organisationen kan göra för dem, inte vad de kan göra för organisationen. Sprid sedan de agila framgångarna och – minst lika viktigt – bakslagen till resten av organisationen. På så sätt kan alla, inklusive de som inte själva arbetar agilt men som behövs för att teamen ska lyckas, ta till sig de agila värderingarna.

• Fundera på vilka antaganden och gamla sanningar som håller er tillbaka. Om det känns självklart att man måste planera noggrant innan man börjar arbetet, våga tänka tanken ”vad skulle krävas om vi inte ville planera länge innan vi börjar?” Svaret kanske förvånar! (Planera och arbeta i små steg och utvärdera ofta.)

HJÄLP PÅ VÄGEN

Låter det svårt? Liksom allt annat som kan ge stor vinst krävs en ordentlig insats men vinsten är stor och uppgiften är fullt möjlig att lära sig för den som är nyfiken och öppen för nya verktyg och perspektiv.

Kommer det ta lång tid? Att bygga upp stor kunskap och erfarenhet av agil ledning och transformation tar givetvis lång tid, men kom ihåg att resan inte behöver avslutas för att börja ge värdefulla resultat.

Esbjörn Hyltefors arbetar som Enterprise Agile Coach och förändringsledare på Citerus i Stockholm.  Han är specialiserad på att leda – samt att coacha och utbilda ledare och ledningsgrupper i – förändringsarbete och agila transformationer.