skip to Main Content

Effektmålet – det viktigaste målet av alla

Syftet med effektmålet är att tydliggöra projektets bidrag till verksamhetsnyttan. När ett projekt dras igång, så görs det ju för att man förväntar sig att projektresultaten ska gynna verksamheten på något sätt. Projektet ska lämna ett avtryck efter sig, det vill säga ge en effekt. Och det är just denna ”effekt” som ska formuleras i effektmålet.

Ansvaret för effektmålet ligger alltid hos en beställare, vanligtvis en linjechef. Normalt är det endast denne som har en sådan inblick i verksamheten, att han eller hon kan avgöra och formulera vad projekten ska fokusera på att åstadkomma.

Det gäller också att effektmålet måste finnas innan projektet dras igång. Effektmålet är nämligen det enda verksamhetsmässiga skälet till att initiera projekt. Har man inget effektmål, ska man aldrig starta projekt. Att starta projekt utan att ha något effektmål, är detsamma som att dra igång ett stort arbete, utan att kunna förklara på vilket sätt jobbet ska gagna verksamheten. Och det är ett stort resursslöseri.

Nu finns det många beställare och chefer som menar att det är svårt att formulera effektmål. Vi tror dock att det är en vanefråga och vi säger inte att det alltid är lätt att formulera effektmål, men att det är oerhört viktigt att göra det. Tänk i termer av Kaizen! Detta japanska koncept handlar om att ständigt jobba med små, små förbättringar av verksamheten. Varje Kaizen-insats syftar till en liten mätbar förbättring av sättet att utveckla och leverera tjänster och produkter. Det är också precis så man ska tänka när man söker efter effektmålen till ett projekt.

Sammanfattningsvis kan här sägas att effektmålet är utan tvekan den allra viktigaste dimensionen i ett projekt. Effektmålet ger bland annat underlag till att bedöma värdet utav alla projektinsatser. För några år sedan undersökte vi nämligen en större tjänsteorganisation i Skandinavien (cirka 2 300 anställda).

Vi ställde bland annat följande frågor: ”Hur mycket arbetar man i projekt varje år?”, ”Vad kostar detta arbete organisationen?” och sist ”Vad får vi för pengarna vi har satsat i projekt?”. På den sista frågan förväntades ett mängd olika svar i stil med: Alla ovanstående punkter är exempel på effektmål (mätbara och tidsatta). Just denna organisation hade satsat drygt 100 miljoner kronor i olika typer av projekt under det aktuella året. Dock, det gick inte att få något svar på vad man fått för pengarna. – Inga projekt i organisationen hade något effektmål…

Om man frågat en beställare eller chef i ovanstående organisation: ”Skulle du kunna tänka dig att investera 100 miljoner kronor i något som du inte vet värdet på, eller den framtida avkastningen av?” så skulle svaret självklart blivit nej. Ändå var det precis vad alla beställarna i denna organisation gjorde.

Slutsatser
Projekt startas alltid med en förväntan om att de ska bidra till verksamhetsnyttan på något sätt. Denna förväntan måste förtydligas och klargöras, annars kommer inte projekten att lyckas uppnå något över huvudtaget.

När projektets förväntningar ska klargöras och verksamhetsnytta beskrivas, så räcker det med att fokusera på tre begrepp: effektmålet, projektmålet och projektets huvudleveranser. Dessa begrepp har en enkel logisk koppling till varandra, vilket visas i illustrationen ovan.

I bilden synliggörs att det måste finnas ett effektmål innan projektet startas. Effektmålet är beställarens/chefens verksamhetsmässiga skäl till att dra igång projektet. Och målet bör förstås vara tidsatt och mätbart. Om det inte finns något effektmål så ska man aldrig starta ett projekt.

När man sedan beslutat om att dra igång projektet, så föreligger alltid någon form av projektbeskrivning eller projektplan. Projektledarens uppgift är då att leverera projektets leveranser i enlighet med den godkända projektplanen. Med andra ord så ansvarar projektledaren att uppnå hundraprocentig leveransprecision med utgångspunkt från projektbeskrivningen/projektplanen.

När projektledaren levererat hundraprocentig leveransprecision, så har denne fullgjort sitt åtagande. Leveranserna är då levererade enligt givna specifikationer till beställaren/chefen. Därefter är meningen att beställaren använder projektleveranserna för att realisera effektmålet. Detta arbete kan självklart delegeras ut, eller överlåtas åt en projektledare att göra. Men vanligtvis kan det då vara bra att omförhandla projektledarens befogenheter, eftersom realiseringen av vissa effektmål kan kräva ett större bemyndigande.

Det som nu beskrivits är egentligen den absoluta grundtanken bakom alla projekt. Ifall all projektplanering fick genomsyras av detta synsätt, så tror vi att samhället skulle spara mycket stora kostnader. Det handlar om pengar som annars försvinner på grund av projektens dåliga leveransprecision och/eller att projekten i grunden är onödiga – det vill säga de saknar effektmål.

Detta kan också uttryckas enligt följande:

“Genom att fokusera på effektmålens och projektmålens målformuleringar i samband med projektplaneringen, undviker man att göra självmål.”

Facebooktwitterpinterestlinkedinmail
Back To Top