Jakten på framgångsfaktorer i projekt

Det har länge funnits en strävan att hitta framgångsfaktorn för projekt. Reflektionen över att varken de organisatoriska eller de teknologiska aspekterna till fullo kunnat förklara projekts framgång eller misslyckande har slagit många, men få har belyst detta vetenskapligt. – Det finns dock ett undantag.

För två decennier sedan presenterades doktorsavhandlingen ”Projektpsykologi – Produktutveckling ur människans perspektiv” och väckte stor uppmärksamhet, det fanns uppenbarligen ett uppdämt behov av att förstå psykologiska processer i projektbaserade miljöer. Projektpsykologi definierades som: ”Studiet av mänskliga aktiviteter, som pågår i projekt och i dess gränssnitt och den problematik som kan uppstå därav. Projektpsykologin syftar till att lösa mänskliga problem och förbättra människans villkor i projekt” (Rapp Ricciardi, 2001). I avhandlingen diskuterades olika projektpsykologiska fenomen. Ett av dem definieras som ”projectitis” en form av grupptänkande som uppstår när team är för sammanhållet och förlorar förmågan till självkritik och riskerar att spåra ut.

 

Psykoanalytiskt ramverk

I forskningen användes också ett psykoanalytiskt ramverk och med hjälp av detta kunde uttolkas att det i produktutvecklingsprojekt rådde starka irrationella krafter som yttrade sig i att projektmedlemmar gick in i en fantasivärld och föreställde sig att projektet de arbetade i skulle bli den stora förlösaren av företagets samtliga problem. Detta magiska tänkande skruvade upp förväntningarna och ökade den psykologiska pressen på projektmedlemmarna och de grandiosa fantasierna hade förstås ingen motsvarighet i verkligheten. Ett annat psykologiskt fenomen rörde den ändliga aspekten i projekt. Det stod klart att projektavslut psykologiskt sett utgör komplexa processer och bör planeras väl. Det finns bättre och sämre sätt att avsluta projekt utifrån ett psykologiskt perspektiv. Avslut genom integration med den övriga verksamheten är ett relativt lyckat sätt att hantera projektresultat eftersom projektmedlemmarna upplever att projektet lever vidare då det ”internaliserats i verksamheten” och med det har uppoffringarna känts meningsfulla. En mer negativ typ av avslut var det så kallade ”projektmordet” där ett projekt läggs ner av organisationspolitiska skäl. Denna typ av avslut traumatiserar medarbetarna som bittert ser hundratals övertidstimmar gå till spillo och med det också en onödig självuppoffring.

 

Separationsångest

Ett intressant fenomen berörde separationsångestens betydelse. Väldrillade projektteam kunde helt plötsligt börja ”maska” om de med projektavslutet också uppfattade att de skulle komma att separeras från sina projektkollegor och föredrog att umgås lite till. Processerna var helt omedvetna men tydliga för en van observatör. ”En liten förbättring här och där måste göras” resonerades det, men i själva verket var det fördröjningar som inte fyllde någon annan funktion än den psykologiska i syfte att slippa separationsångesten. Projektpsykologins problemområden är många och kan sammanfattas i modellen här ovan. Projektet som organisationsform utgör ofta en instabil och osäker miljö psykologiskt sett, som både stimulerar och påfrestar projektmedarbetarna. Därför är stress och ångestproblematik relaterad till projektbaserade miljöer intressanta att förstå, i synnerhet med tanke på att Arbetsmiljöverkets föreskrifter är tydliga med att arbetsgivare kan avkrävas ett stort juridiskt ansvar om arbetsmiljön är fysiskt och psykiskt ohälsosam.

 

Studie om projektledare

I en nyligen genomförd studie jämförde vi olika kategorier projektledare inom Automotive industrin. Vad vi fann var att projektledare som befann sig längst ner i projekthierarkin och som dessutom hade en så kallad negativ affektiv personlighet (som kännetecknas av många negativa och få positiva känslor) och som dessutom var kvinnor, upplevde alarmerande stressnivåer. Detta blev en tankeställare för företaget som plötsligt kunde identifiera en målgrupp som var särskilt utsatt men också viktig. Arbetsmiljön i projekt är som nämnts dynamisk, vilket vissa uppfattar som mycket stimulerande och andra absolut inte. Den norske arbetsmiljöforskaren Moxnes definierade de som har ett stort behov av stabilitet och trygghet som sociopersonligheter och de som har ett stort behov av frihet som psykopersonligheter. Denna mycket enkla distinktion har i en mängd olika seminarier fått projektledare att tänka till vilken typ av projekt de bör söka sig till. Det finns nämligen minutiöst välplanerade projekt som sociopersonligheterna älskar och kreativa löst hållna projekt som psykopersonligheterna trivs i. Dock blir det mer av en utmaning om de skulle hamna i ”fel typ” av projekt med hänsyn tagen till sina personliga preferenser.

 

Kunskapsöverföring är viktig

En viktig aspekt av projektarbetet berör lärandet både inom projekt och mellan projektgenerationer. Ett fortfarande vanligt problem är hur man överför kunskap och erfarenheter från ett projekt till nästa generations projekt? Många gånger går värdefulla erfarenheter helt förlorade och därför föreslogs så kallade ”reflektionsbanker” (en debriefing strategi där projektmedlemmar tankas av på erfarenheter) som en möjlig lösning. När det gäller ledarskap är det vanligt att företag rekryterar linjechefer till ett projektledarskap, vilket inte alltid är lyckat. Projektledarskapet bygger i mindre utsträckning bygger på starka formella maktbaser, utan mer på relationsmakt och kontaktmakt. Globaliseringen och tvärkulturella möten blir allt vanligare vilket enligt forskaren Hofstede skapar kulturkrascher. Studier som vi genomförde i Kina visade dock att det många gånger visade sig vara personlighetsrelaterade faktorer som fick individer från olika kulturer att krocka med varandra, än kulturrelaterade. Fanns den goda viljan, så lyckades man också överbrygga hindren, var man konfliktbenägen blev det tvärtom.

 

Bemanning är viktigt

Bemanningsstrategier och byggande av team är en viktig del i framgångsrika projekt. Dessvärre visade våra studier att det fanns en tendens att rekrytera ”the ususal suspects”, det vill säga, i det här fallet, duktiga veteraner som ”återvanns” i nya projekt. Resultatet? Bristande kunskapsspridning utanför en snäv inre cirkel och på sikt utbrändhet på grund av överutnyttjande av duktiga individer. Politiska processer och förhandling/konflikthantering var ytterligare en mycket viktig aspekt. Projekt utgör som tidigare nämnts instabila miljöer och med det följer många konfliktytor. Det finns många intressenter som direkt eller indirekt vill styra projektet på sätt som gynnar dem. Detta ger upphov till öppna såväl som dolda maktkamper. En projektledare som går in i ett projekt med föreställningen om att projekt mest handlar om att planera och leda projektmedlemmarna men missar att bygga upp sin maktbas och säkra relationerna med internpolitiska ”tungviktare” kan råka illa ut.

 

Kreativitet och innovation

Slutligen kreativitet och innovation. En argumentation för att arbeta i projekt är just för att de erbjuder en kreativ och innovativ miljö. Men är detta med sanningen överensstämmande? Ofta är stressen så överväldigande på grund av omprioriteringar, förändrade förutsättningar nya mål att kreativiteten mest står att finna i återvinning av gamla (nöd)lösningar. Projekt kan givetvis vara mycket stimulerande miljöer under vissa betingelser. Till dessa hör en relativt god stabilitet, en samarbetskultur och ett coachande ledarskap samt goda tidsmässiga och finansiella resurser, ett utopiskt önsketänkande enligt många. Som kan noteras finns många både praktiska och teoretiska frågor att bevara inom projektpsykologins domän och ovan har mestadels adresserat projektinterna frågor och traditionella projektmodeller. Inom många organisationer och företag har man dock trätt in i en ny era som ytterligare späder på behovet av projektpsykologisk forskning.

 

Paradigmskifte

I den form Projektpsykologin etablerades under 1990-talet utgick den ifrån stora strukturerade projekt i relativt sett planerbara miljöer. Idag har det skett ett paradigmskifte inom projektledningsläran. Det välplanerade projektet har idag ersatts av agila arbetssätt. Den ”tunga” projektledaren, som hade stort inflytande både över projektet och organisationen, har idag ersatt av produktägare och agila coacher. Och det samlokaliserade projektteamet är idag ersatt av ett virtuellt och geografiskt spritt team som jobbar 24/7. De teman som tas upp i modellen på föregående sida, är fortfarande relevanta för många organisationer och många av de traditionella utmaningarna kräver fortsatt forskning. Med andra ord, den miljö som vi idag kallar projektmiljö är inte den samma som den miljö vi hade för 20 år sedan. Det agila arbetssättet har medfört nya utmaningar på; utmaningar kräver ny forskning i syfte att lösa mänskliga problem och nya praktiker för att förbättra människans villkor i projekt.

 

 

Referenser

Rapp Ricciardi, M. (2001) Projektpsykologi. – produktutveckling ur människans perspektiv. Avhandling Psykologiska institutionen GU. Rapp Ricciardi, M.& Schaller, J. (2005) Projektpsykologi. Studentlitteratur. Kaulio, M. (2008). Project leadership in multiproject settings: Findings from a critical incident study. International Journal of Project Management, 26, 338–347.

 

MATTI KAULIO är professor i industriell ekonomi med inriktning mot arbetsorganisation och ledarskap på KTH. Hans forskning handlar om organisatoriskt ledarskap, organisering av kunskapsarbete, strategiska samverkan, organisatorisk resiliens/ anpassningsförmåga samt affärsmodellinnovationer i etablerade företag. Matti har en lång erfarenhet av undervisning på alla nivåer inklusive Executive Education.

 

MAX RAPP RICCIARDI är docent i arbets- och organisationspsykologi, vid psykologiska institutionen vid Göteborgs Universitet. Han är dessutom legitimerad psykolog och Systemvetare. Max är en mycket efterfrågad föreläsare och gästforskar och undervisar regelbundet på institutioner som Chalmers Tekniska Högskola, KTH, Oslo School of Entrepreneurship, University of Cagliari, La Sapienza Universitá di Roma. Max är också mycket aktiv som processkonsult och organisationspsykolog och stöder företagsledningar nationellt och internationellt inom områdena projektledning, Change management, ledningsgruppsutveckling och Executive coaching, områden som han också forskar inom.