Mer känsla för projektledning

Har du någon gång gått från ett projektmöte och känt dig illa till mods? eller tvärtom upprymd? Har det påverkat din motivation och prestation?

I en tidigare artikel, i Projektvärlden nr 3 2012, beskrevs hur vår prestation påverkas av vårt känsloliv. I positiv sinnesstämning så tänker vi bättre och anstränger oss mer. Särskilt gäller detta för problemlösning, vilket är en särskilt framträdande komponent i projekt, eftersom projekt innebär osäkerhet både avseende målet, processen och rollerna. I samspelet mellan människor påverkar vi varandras känsloliv, oavsett om vi är medvetna om det eller inte. Det påverkar våra tankar, våra beslut, ja, till och med våra autonoma kroppsfunktioner. Att leda – att påverka andra i en viss riktning – innebär därför till stor del att påverka andras känsloliv på ett avsiktligt sätt.

De bästa ledarna jobbar med känslor

När forskare studerar ledare som åstadkommer exceptionellt bra resultat, så visar det sig att de allra bästa ledarna agerar på sätt som tydligt påverkar de leddas känslor: De målar upp en lockande vision, agerar föredömen i stort och smått, visar personlig omtanke om sina medarbetare och uppmuntrar dem att våga utmana sig själva. De är inte heller rädda för att peka med hela handen för att stävja beteenden som framkallar negativa känslor, som att inte lyssna på varandra, inte hålla ord eller sätta sig själv före uppgiften och gruppen.

Positiv umgängeskultur ger bäst projektresultat

Stora studier av verkliga projektgrupper har visat att i grupper, som ofta lyckas lösa problem och kommer framåt, karaktäriseras umgänget av att deltagarna upplever att de har inflytande över sitt eget arbete, att de lyssnar på varandras idéer, att de ger varandra praktisk hjälp, att de diskuterar erfarenheter öppet, att de respekterar varandra och ger varandra stöd och uppmuntran. Det handlar alltså om umgängeskulturen och om att indirekt påverka varandras känslor. Flummigt önsketänkande? Nej, det går att avläsa i statistiken från studier med tusentals observationer av vardagen i projektarbetsgrupper som varit olika framgångsrika. Det allra starkaste för att skapa framgång i arbetet – det visar statistiken – är dessutom själva upplevelsen av de konkreta framstegen med sakuppgiften. Även blygsamma framsteg sätter igång en positiv spiral som genererar nya framsteg, osv.

Projekt: omogna grupper inför krävande uppgifter

Inte nog med att arbete i projekt ställer särskilt stora krav på deltagarnas problemlösningsförmåga, dessutom ska man samarbeta med människor man inte känner särskilt väl. I projekt kommer människor och går, man lär sällan känna varandra mer än ytligt och samarbetet blir starkt präglat av de första intryck man får av varandra. Den spontana dynamiken i sådana grupper handlar om allt utom kreativ problemlösning. Individerna är i stället upptagna med att värdera vad arbetet kommer att innebära för dem, både vad gäller mål, innehåll och samspelet med de andra. De söker mål och struktur, men är obenägna att engagera sig för att hävda vissa lösningar om det innebär risk för konflikt. De söker en roll i gruppen så att de ”räknas”. Den ledare som då ger struktur och svar på frågor skapar arbetsro i gruppen. Men också ett ledarberoende som inte främjar problemlösning. Ledarutmaningen är att påverka gruppen mot att så långt möjligt agera som en öppen, självständig, problemlösande grupp, trots att gruppens inre dynamik präglas av ledarberoende och osäkerhet.

Bete sig som om gruppen var mogen

En lösning är att införa tydliga strukturer för hur umgänget i gruppen ska fungera och att denna umgängesstruktur uppmuntrar beteenden som är typiska för framgångsrika, problemlösande grupper. Sådant beteende signalerar positiva känslor, som startar den positiva spiralen. Konkret kan det handla om att hjälpa gruppen att snabbt åstadkomma konkreta resultat, t ex med några enkla deluppgifter. Då startar man den positiva spiralen; känslan av att man kan göra framsteg tillsammans. Det handlar också om att införa mötesstrukturer som gör det svårt för starka och utåtriktade individer att snabbt skaffa sig en dominerande roll som håller de mer tillbakadragna tillbaka, alltså om att bete sig som mogna, effektiva grupper gör. Här är några exempel. I ett företag där idégenerering är särskilt viktig, har man regeln att den som yttrar sig direkt efter att någon framfört en idé måste börja med att framhålla möjligheter i idén. Det är helt enkelt inte okey att ignorera eller bara kritisera nya idéer, innan man provat att stödja dem. Ett annat effektivt sätt att forcera fram att man måste lyssna på varandra är att helt enkelt kräva att ingen får byta spår under ett möte utan att först fråga föregående talare om lov. Google är ett exempel på en organisation där man ibland använder en mötesmaskot för att fördela ordet. Den som håller i maskoten har ordet tills han eller hon lämnar den vidare. I många organisationer använder man olika former av fysiska arrangemang för att påverka umgängeskulturen i en viss riktning, t ex möten utan stolar. Då möter långpratare tydligare reaktioner från de andra; kroppsspråket signalerar att de måste komma till saken. Ett företag införde att alla möten skulle ha start- och sluttid angiven i förväg. Mötena stoppades tio minuter före slutet och resten av tiden ägnades åt att samtala om hur mötet gått till. Svårt i början, men efter en tid blev dessa minuter en arena där också de tystlåtna kunde komma till tals om hur umgänget i gruppen fungerade. Det man ofta ser, tänker man ofta på. Att välja ut en viktig aspekt av projektets vision och göra den fysiskt synlig och närvarande, t ex genom en affisch, gör att deltagarna kommer att reflektera över och hänvisa till den oftare.

Känslor viktiga för resultatet – led utifrån det

Alla exemplen har det gemensamt att de begränsar möjligheterna att utöva negativt inflytande på varandra – skapa negativa känslor. I stället ökar de utrymmet för öppenhet kring sakuppgift och problemlösning – det som skapar positiva känslor och framgång i projektet. Vi ska kanske inte bli bästa vänner under projektet, men vi kommer ändå att reagera känslomässigt på varandras beteende och det kommer att påverka vårt arbete. Då måste vi som leder agera så att vi påverkar uppmärksamhet, känslor och motivation i positiv riktning. Projekt har länge handlat om uppgiftsfokuserade metoder och verktyg. Människorna har setts som irrationella redskap att betvinga. Det är sant att vi bara är begränsat rationella, men däri ligger också vår styrka: Vår lust att skapa och förändra. Skickliga projektledare förstår att framgång i projekt bärs fram av positiva känslor och att positiva känslor skapas och sprids genom positivt beteende.

TEXT: Tomas Jansson

FAKTA:
Tomas Jansson, är en av huvudförfattarna till Ericssons projektmodell PROPS. Tomas arbetar nu vid Karlstads universitet. Tillsammans med Lennart Ljung har han författat flera läroböcker om projektledning, bl a årets projektledarbok 2011: Individer, grupper och ledarskap i projekt.