På väg mot nästa generations projektkontor?

Projektkontor eller Program Management Office (PMO) har inom de flesta organisationer blivit mer än ett lager för metodik, verktyg och processer. I ett försök att påverka företagets resultat genom utbildning, metoder och projekthandledning arbetar många projektkontor med support för projekt, program- och portföljhantering på ett mer fokuserat och strategiskt sätt. Oavsett vilken specifik position ett projektkontor har i en given organisation finner man dem i praktiskt taget alla branscher och inom många statliga organisationer.

Med tanke på hur populära projektkontor är som styrmetod för att förbättra resultatet inom projekt och programledning, går de sakta men säkert in i en ny utvecklingsfas. Allt högre mognadsnivåer, ett mer uttalat fokus på att förbättra affärsresultat och att delta i aktiviteter som syftar till att säkerställa ett varaktigt lärande tillsammans med starkare koncentration på kundnöjdhet, har gjort att en nästa generation av PMO utvecklats – för vissa. Men ändå ifrågasätts fortfarande värdet av projektkontor av just de människor som finansierar dem, som litar på dem för resultatsupport och av dem som drar nytta av aktiviteterna.

Undersökningen ger god jämförelse och bestämmer vilka trender som blir eller inte blir aktuella i dagens PMO-landskap. I undersökningen ville man utforska hur värdet av PMO uppfattas, dess roll inom varaktigt lärande och hur överföring av kunskaper påverkar den övergripande PMO-mognaden. Med tanke på ökningen inom samverkande mjukvaror hade undersökningen också till uppgift att mäta hur vitt spridd användningen av sådana verktyg blivit. Eftersom tre av fyra av respondenterna sade sig ha, eller ha haft, ett projektkontor i sin organisation ger undersökningen en bred och representativ information från många branscher bl a energi, telekom, IT, bygg, hälsovård, tillverkning, samhälle och finansiella tjänster.

[faktaruta]

Frågor?

Kontakta Henrik Ringström, hringstrom@esi-intl.com

[/faktaruta]

De huvudsakliga frågor som studien innehöll var:

• Hur mäter ett projektkontor effektiviteten och rapporterar denna, om det alls görs?
• Vilka metoder använder organisationerna för att mäta utbildningens inverkan?
• Hur mogna är befintliga projektkontor idag?
• Har värdet av projektkontor ökat?
• Vilken roll spelar kunskapsöverföring för mognadsgraden hos projektkontor?

Med sin globala inriktning gav undersökningen insikter i tillståndet för projektkontor över världen; från 17 branscher över sex kontinenter ur både ett internt och externt perspektiv. Respondenter identifierades inte bara efter jobbfunktion, utan också efter deras relationer med själva projektkontoret. Uppdelningen mellan icke PMO-styrd personal och PMO-styrd personal blev 60-40 och kan ge indikationer kring projektkontorens effektivitet, hur utbildningens inverkan mäts samt projektkontorens mognadsnivå. Studien gav också regionala och branschspecifika insikter som kommer att påverka vår förståelse av uppkomsten av nästa generations projektkontor.

Följande är några av de viktigaste resultaten som framkommit genom undersökningen, som omfattade projektledare/program managers och direktörer, PMO-chefer, ledande befattningshavare och annan projektrelaterad personal både inom och utom PMO i Amerika, EMEA- och APAC-regionerna:

• Aktivt bibehållet lärande och affärssyn: De projektkontor som sysslar med aktiv kunskapsöverföring, s k ”aktiva projektkontor”, förlitar sig på ROI (Return of Investment) för att mäta effektiviteten dubbelt så ofta som de som inte sysslar med hållbart aktiv kunskapsöverföring. Aktiva projektkontor ansågs också ha bidragit mer till utbildning och utveckling, processförbättring, resurshantering, bättre kommunikation och större synlighet på ledningsnivå än de projektkontor som inte vidtog åtgärder för att överföra lärdomar tillbaka till arbetet. Trots denna synlighet, eller kanske just på grund av den, utsattes aktiva projektkontor för ännu mer granskning från ledningen än de som var mindre engagerade i hållbart lärande. Nästa generations projektkontor är aktivt och värderar ett hållbart lärande högt.
• Standardmätning av effektivitet: Projektkontoren förlitar sig fortfarande i hög grad på standarddefinitioner av framgång exvis punktlighet, projektleverans enligt budget och ett stigande antal framgångsrika projekt för att mäta den egna effektiviteten.
• Fallet med en ROI som försvann: Generellt sett spelar avkastning på investering (ROI) en mycket mindre roll som effektivitetsmått detta år jämfört med förra årets undersökning, vilket väcker frågan om varför de flesta projektkontor fortfarande inte har en affärsmässig syn på sin egen verksamhet. Nästa generations projektkontor är ett undantag från denna regel.
• Mognare: I år arbetar fler projektkontor på strategisk nivå, vilken definieras av att man både hanterar projekt och programportföljer samt deltar i bestämmandet av projektets ROI. Cirka 18 procent rapporterades ha nått högsta mognadsgrad jämfört med 15 procent förra året.
• Samverkande mjukvaror: Tre av fem projektkontor är aktivt engagerade i att välja och implementera samverkande mjukvaror, något som de flesta tyckte bidrog till deras arbetsprestation. Majoriteten av projektkontor och icke PMO-styrd personal var nöjda med den befintliga investeringsnivån i dessa mjukvaror. Dock rapporterade en tredjedel att de inte fick någon support från sina projektkontor i användningen av dessa mjukvaror.
• Ledningens vakande öga: Trots att projektkontoret kan visa upp ett anmärkningsvärt engagemang i sin roll som nav för utbildning, fortsätter ledningens ingående granskning ofta att plåga många projektkontor.
• En eftersläpande utbildning påverkar måtten: Ännu färre projektkontor mäter den faktiska inverkan av utbildningsinsatserna jämfört med förra året.

Avskiljt från ledningen

Undersökningen visar att även om ett av tre projektkontor återfinns på koncernnivå, utsätts de ändå för förbluffande omfattande granskning från ledningen, ett faktum som ofta leder till att projektkontoret läggs ned, trots flera års verksamhet. Hela två tredjedelar av respondenterna menade att när projektkontorets värde ifrågasattes gjordes detta ofta av själva ledningen. Omkring 55 procent hävdade att värdet av deras projektkontor faktiskt ifrågasattes av viktiga intressenter, vilket är ett stort kliv upp från 2011 års siffra på 40 procent.

Ett av de mest positiva resultaten var projektkontorets engagemang i utbildning och hur den hjälper projektmedlemmarna att tillämpa det som de lärt sig när de kommer tillbaka till jobbet. De som hade ett starkt engagerat projektkontor när det gäller varaktig inlärning var också de mest mogna och värderades högre av projektrelaterad personal. När projektkontoret verkligen hjälper folk att göra sitt jobb bättre, blir det ännu viktigare i folks ögon. Ändå visar dessa resultat tydligt att oavsett om projektkontoret är aktivt inom varaktig inlärning eller inte, är ledningen ändå misstänksam. Det finns en stor klyfta mellan ledningens uppfattning och projektkontorets verklighet.

Projektkontoret har långt kvar i arbetet med att försvara sin existens som en integrerad del av hela företaget. Även om vissa inbrytningar gjorts i mogenhet och rollen som navet i utbildningen under det senaste året, måste man ta itu med orsaken till varför så många chefer och kunder ifrågasätter projektkontorets värde som en väsentlig och viktig komponent i den övergripande affärsverksamheten.