Årets projektledare 2013

Den 18:e gången som Svenska ProjektAkademin delar ut utmärkelsen Årets Projektledare går den till en ledare för ett helt virtuellt projekt. Maria Forss, VD i företaget DuoCort Pharma, har som projektledare lett framtagningen av läkemedlet Plenadren för Addisons sjukdom.


Maria, kan du berätta för oss oinvigda vaddet är för projekt som du har jobbat med?
– Målet med projektet var att utveckla ett nytt läkemedel för behandling av den ovanliga sjukdomen binjurebarksvikt (Addisons sjukdom). Läkemedlet döptes till Plenadren och målprofilen var att läkemedlet skulle vara mer fysiologiskt och kunna tas en gång om dagen. När detta lyckades så blev nästa målsättning att få läkemedlet godkänt för användning till patienter i större skala samt att sälja företaget och patenten till ett större företag som kunde lansera Plenadren och därigenom göra det tillgängligt för patienter runt om i världen. För patienterna med binjurebarksviktså var detta det första nya läkemedlet på över 50 år.

Vi klarade våra två huvudmål dels att utveckla läkemedlet, dels att sälja företaget. När Plenadren godkändes i EU och EES i början på november 2011 hade vi utvecklat ett helsvenskt läkemedel från idé till marknadpå bara sju år. Företaget DuoCort Pharma, som utvecklade läkemedlet, såldes i mitten på november 2011 för en dryg miljard kronor, eller mer än tio gånger insatt kapital.

Det är ju ett tufft projekt som du genomfört med begränsad budget och med en stark tidspress. Vilka erfarenheter har du kunnat ta med dig från tidigare projekt?
– Jag har inte haft titeln projektledare tidigare, men har lett tvärfunktionella team som både lokal och global produktchef under ett drygt decennium innan Duo-Cort. Erfarenheten av arbetet med tvärfunktionella team med kompetenser inom olika områden som ska koordineras och där en fungerande kommunikation är essentiell, men långt ifrån given, har hjälpt mig i projektetmed Plenadren.

I många, kanske de flesta, framgångsrika projekt har man påpekat värdet av att ha en tydlig och aktiv beställare. Det måste vara speciellt viktigt när man är fysiskt ensam i organisationen. Vem var din beställare och hur var ditt samarbete med beställaren?
– Företaget DuoCort Pharmas dryga 80 ägare representeradesav styrelsen som jag rapporterade till. Vi hade 29 styrelsemöten under de dryga tre år jag varprojektledare, innan försäljningen av bolaget. Styrelseordföranden och en av ledamöterna var även aktiva i projektet. I bolaget hade vi en liten ledningsgrupp som bestod av styrelseordföranden, den tidigare projektledaren, medicinsk chef och jag. I ”projektorganisationens kärna” så ingick innovatörerna för produkten; en professor i endokrinologi, en docent i farmakologi,en professor i biofarmaci samt en regulatorisk expert, medical writer, farmakometriker, statistiker, jurist och jag själv som operativ projektledare. Denna kärna, som fungerade som en styrgrupp i projektet, jobbade väldigt tätt vilket var en förutsättning för att nå de tajta deadlines som vi hade. Samspelet fungerade mycket väl och var och en hade sitt expertområde, men bidrog även till övriga delar än sina egna genom gedigen erfarenhet som kunde nyttjas i projektets olika delar. Vi kunde också hela tiden få stöd från världsledande kliniska experter och patientorganisationer.

Hade du någon ställföreträdandeprojektledare?

– Nej, egentligen inte. För den regulatoriska delen av projektet så var vår regulatoriska konsult lika insatt i alla delar av projektet som jag och var på så sätt en garant för om något skulle hända mig. Samma sak med de medicinska delarna där vår medical writer kompletterade vår medicinskt ansvarige genom sin kunskap om våra data. Den tidigare projektledaren fortsatte sitt ansvar för de legala delarna samt produktionssamordningen.

Ofta är det viktigt att vid startprocessen se till att alla lär känna varandra och att man har en gemensam och accepterad uppfattning om arbetssätt, projektmål, effektmål och så vidare. Hur fixar man det här i en virtuell organisation?
– Planeringsmöten hölls vid början av varje delmoment av projektet. Då träffades alla i projektorganisationens kärna på ett heldagsmöte för att spika målen för de kommande delmomenten samt dela ut ansvar för respektivedelar och vilka olika arbetsgrupper som skullesamverka. Deadlines för de olika delarna beslutades på dessa möten. Vid dessa möten bad jag gruppen diskuteravad som fungerat bra tidigare under projektet och som vi därför skulle fortsätta med, så att jag som projektledare hade ett bättre hum om när de olika personerna i projektgruppen var tillgängliga. Det här var nödvändigt eftersom ingen jobbade 100 procent med detta projekt, förutom jag själv som projektledare. Genomgången gjorde också att det blev tydligare att se om de deadlines för de olika delleveranserna var realistiska. Vi fick också grepp om i vilken ordning olika projektmedlemmar skulle göra sina bidrag till arbetet för att det skulle flyta på utan för mycket tidsspill.

Vi hade ett hängivet funktionellt team med lång erfarenhet av läkemedelsutveckling. Med det stora nätverk och erfarenhetsbank som vi hade, kunde vi klara av det vi gjorde på den tid och med de pengar vi hade.

Du har ju tidigare gått en projektledarutbildning. Använde du den projektmetodik som du då lärde dig i det här projektet?
– Jag försökte naturligtvis utnyttja vad jag lärt mig men starkt anpassat till projektet. Plenadrens status som särläkemedel/”orphan drug” innebar att det läkemedel som först nådde marknaden fick tio års marknadsexklusivitet. Att komma som nummer två var därför inget alternativ, då bolagets värde då skulle reduceras väsentligt. Denna tidspress tillsammans med ett stort kostnadsfokus som riskkapital finansierat bolag gjorde att medvetenheten kring leverans från var och en av projektmedarbetarna var hög. Detta tillsammans med fasta deadlines från myndigheterna så snart vi ansöktom marknadsgodkännande gjorde att en effektiv projektstyrning var nödvändig. Målet var också väldigt tydligt för alla inblandade vilket underlättade engagemanget och styrningen. 
Våra projektplaner lades upp i Excel och via en actionlogg så stämdes progressen av genom ett ”trafikljussystem”. Planen stämdes av minst en gång per vecka och när det var som mest intensivt så gjordes avstämningar dagligen.

För projektet i helhet så handlade milstolparna om hur långt projektet skulle ha hunnit tills det var dags för nästa finansieringsrunda, till exempel avseende det kliniska programmet, regulatoriska filen, marknadsförberedelser etc. och för den regulatoriska delen av projektet så var de olika milstolparna de olika leveranserna av dokument och svar till de regulatoriska myndigheterna, som vi behövde förändra. Allas scheman för den aktuella tidsperioden gicks också igenom.

Vi gjorde ingen formell WBS men alla moment som skulle genomföras var beskrivna med start- och slutdatum samt ansvarig och eventuella kommentarer.

Riskbedömningarna i projektet diskuterades i ledningsgruppensamt i styrelsen för bolaget. Så länge vi hade konkurrenter som nafsade oss i hälarna så monitorerades hela tiden deras aktiviteter avseende kliniska studier, Intellecutal property (IP) etc, för att kunna hantera risken att inte komma först till marknaden.

Den regulatoriska risken hanterades genom att arbeta med olika experter som kompletterade projektgruppenskärna. Exitrisken, det vill säga att bolaget inte skulle bli sålt, hanterades genom en strukturerad exitprocess där många möjliga köpare kontaktades och besöktes för att öka chanserna till en lyckad försäljning. För de olika riskerna så jobbade vi med olika scenarier där ett basecase var vårt huvudspår. Alternativet till att sälja bolaget var till exempel att gå vidare i egen regi. För bolagsstyrningen så gjordes planeringen av ledningsgruppen under min ledning och för den regulatoriska delen av projektgruppen med mig och den regulatoriska konsulten som drivande krafter. Exitprocessen planerades tillsammans med en investmentbank.

Inga projekt går som planerat. Det dyker alltid upp störningar och hot som man inte kan förutse. Vad hade ni för problem och hur hanterade du dem?
– De viktigaste störningarna var finanskrisen 2008 dådet blev mycket svårare att skaffa kapital. En del av projektets aktiviteter fick då läggas på is och endast de allra viktigaste delarna kunde drivas vidare till dessekonomin tillät ytterligare aktiviteter. En annan viktig störning var när en av nyckelpersonerna i projektet valde att sluta mitt i den regulatoriska processen, vilket innebar att övriga i projektet fick axla hans delar och då ta ett ännu tyngre ansvar i ett redan ansträngt schema. Andra störningar handlade om att viktiga projektmedlemmar hade andra jobb som krävde deras tid vilket gjorde att fokus inte alltid var på vårt projekt. Detta hanterade vi genom att planera om resurserna i projektet samt ännu tydligare styrning.

av Torbjörn Wenell.