Därför havererar stora projekt

Vad är det som gör att så många stora projekt såväl inom det privata näringslivet som den offentliga sektorn havererar? Ekonomiska kalkyler spräcks, byggen försenas och utfall blir mindre än förväntat. Och det trots det är trenden att fler och fler megaprojekt startas

Det handlar om det man kallar megaprojektparadoxen – det faktum att större och större projekt startas runt om i världen, trots att statistiken visar att de ofta havererar.

1959 startades bygget av operahuset i Sidney. Den inledande budgeten på 7 miljoner australiensiska dollar var inte ens från början realistisk, utan en luftbudget för att få politikerna att godkänna projektet innan det stundande valet. Varken ritningar eller finansiering var klara när bygget inleddes. Operahuset stod klart för invigning 1973 – tio år senare än planerat, till en kostnad av 102 miljoner australiska dollar. Det är världsrekord för hur mycket en byggbudget överstigits!

Bygget av tunneln som går under engelska kanalen, kallad Eurotunnel, påbörjades 1987. Då gick det privata företag som skulle bygga den ut för att hitta finansiärer till projektet. Premiärminister Margaret Thatcher tog sig an projektet för att bevisa att det privata näringslivet kostnadseffektivt kan förse samhället med nödvändig infrastruktur. Eurotunneln, som är den längsta i Europa, kom att kosta dubbelt så mycket som beräknat. Dessutom fick projektet stora ekonomiska svårigheter. De följande tio åren blev tumultartade och krävde en total finansiell omstrukturering. Thatchers stolthet blev i stället ett avskräckande exempel vad gäller privata satsningar inom infrastrukturen.

Misslyckat vägavgiftsprojekt
Ett annat projekt med liknande utveckling startade 2003, kallat Toll Collect. Ett konsortium bestående av DaimlerChrysler, Deutsche Telecom och Cofiroute of France fick i uppgift att sätta upp avgiftsstationer på tyska motorvägar för att avgiftsbelägga den tunga lastbilstrafiken åt den federala regeringen i Tyskland. Det nya systemet var utformat för att bli ett exempel för hur privata och offentliga aktörer skulle kunna samarbeta inom infrastrukturprojekt. Ett år senare hade projektet havererat. Man hade varit för optimistisk vad gällde mjukvaran som skulle sköta systemet. Regeringen förlorade vägavgifter motsvarande 156 miljoner euro per månad på grund av förseningar i leveranser, och totalt 6,5 miljarder innan problemen kunde åtgärdas. Projektet Toll Collect som skulle visa på ett lukrativt samarbete mellan privata näringslivet och det offentliga, kom i stället att bli en benämning för allt som var fel inom den tyska nationalekonomin.

Det är alltså snarare regel än undantag att större projekt såväl inom det privata näringslivet som den offentliga sektorn, blir försenade, drar över budget och inte lever upp till de ställda förväntningarna. Budgetöverskridningar med mer än 50 procent är vanliga, mer än 100 procent är inte ovanliga. Och det verkar vara samma läge oavsett var i världen man befinner sig.

Orsaker till misslyckande
Man brukar dela in orsakerna i tre kategorier; illusioner/villfarelser eller misstag utan uppsåt, bedrägerier eller strategisk manipulation av information eller processer, eller helt enkelt otur. Det är alltså inte alltid de bästa projekten som genomförs, utan de där de inblandade har lyckats bäst med att presentera en fantasivärld med mer eller mindre uppsåtligt underskattade kostnader, för högt förväntade inkomster, övervärderade lokala utvecklingseffekter och undervärderad miljömässig påverkan.
– Även om det kanske känns trösterikt för de inblandade att det händer i de flesta projekt av den här typen, är det ändå beklämmande att det är så vanligt förekommande, säger Alexander Budzier på Saïd Business School vid universitetet i Oxford, som forskar på dessa megaprojektparadoxer. Det är en ständigt återkommande fråga om hur man bör göra för att minska gapet mellan förväntan och utförande i projekt, som kräver så stora resurser.

I många fall har förväntningarna varit orimligt höga och kostnaderna underskattade. Dessutom kan komplikationer uppstå i och med att aktörer har gjort strategiska beräkningar som egentligen inte stämmer med verkligheten, antingen för att lägga ut dimridåer inför politiker och makthavare, eller för att man helt enkelt har dragit felaktiga slutsatser. Det är också svårare att få en helhetssyn när projektet är stort.

[faktaruta position=”vänster”] Alexander Budzier

Researcher och forskare på BT Centre fo rmajor Programme Management vis Saïd Business School, Oxford, Storbrittannien.
[/faktaruta]Tekniken är oftast inte problemet
Alexander Budzier och hans kollegor undersöker resultaten i storskaliga, offensiva projekt, och försöker förstå varför de har blivit misslyckade i en eller annan mening.
– Vår forskning visar att felaktig, partisk optimism, strategiska missförstånd och svårigheten att se helheten i ett projekt är anledningar till att det går fel, säger han. Det är alltså motsatsen till de förklaringar som man ofta hör från de ansvariga; att det fanns stora risker med projektet eller att tekniken har varit problemet.

Forskningsteamet har under de senaste fyra åren i Oxford samlat in resultat från nära 7 000 olika megaprojekt inom en mängd olika branscher, såsom infrastruktur, energi, megaevent, IT och så kallad signaturarkitektur. De har hittat bestående mönster gemensamt för alla branscher. Nästa fas är nu att utveckla metoder och verktyg för att kunna stärka ledarskapet och göra det enklare att fatta strategiska, förnuftiga beslut för att förbättra oddsen för megaprojekt.