Debatt: bergsbestigning är inte ett traditionellt projekt

Markus Hällgren och Fredrik Sträng menar i sin artikel Toppfeber – konsten att vända om att traditionella projekt kan dra tre lärdomar av den bergsbestigning som genomfördes på K2, 2008.

• Alla har ett individuellt ansvar
• Även icke-beslut är ett beslut för andra individer
• Vardagliga beslut kan ha långtgående konsekvenser

Utifrån min erfarenhet av traditionella projekt och det som berättas om bergsklättring i artikeln (som jag dock inte har personlig erfarenhet av), drar jag helt andra slutsatser. Jag anser att det är just när klättringsexpeditionerna gör avsteg från klassisk projektmetodik som de hamnar i de problem som beskrivs.

Individuellt ansvar

Många projekt avslutas med en kraftsamling, som hela projektet är inriktat på att genomföra. Det kan vara ett par timmars direktsänd TV-show eller ett par veckor för driftsättning av en ny fabrik. Mycket av det som utförs i projekten är planering och förberedelser inför Dagen D. Själva projektarbetet präglas av samarbete och nästintill demokrati. Men under den stora Dagen, däremot, går projektmedlemmarna in i sina planerade roller, fattar alla beslut som behövs för rollen, men är också beredda på att lyda order som soldater. Får ljusteknikern order från projektledaren att släcka ljuset under direktsändning, då släcker han, utan diskussioner eller individuellt ansvar.

Vid en igångkörning av en board-fabrik för några år sedan hade igångkörningsledaren fattat beslut att det var dags att köra linjen på riktigt, med träfiber, en viss dag. Hydraulikexperten protesterade. Han var inte färdig med styrningen av pressen. Då fick jag som projektledare förklara att detta var en order och att han fick försöka köra pressen så gott det gick. Fiber kördes genom linjen och pressen fungerade, om inte felfritt, så i alla fall bättre än vi hade vågat hoppas.

Ickebeslut och långtgående konsekvenser

När man jobbar med kritiska IT-system, t ex stordatorerna som kör Organdonationsregistret och Brottsregistret, finns inget utrymme för misstag. Systemen måste fungera. Att missa chansen till en organdonation kan leda till långtgående konsekvenser. En patients liv kan hänga på datorsystemet.

Runt millennieskiftet fanns det bara två nätter per år, då man kunde göra t ex en uppgradering av operativsystemet, eftersom det skulle vara i funktion all annan tid. Efter uppgraderingen måste allt åter fungera perfekt. Att ”ta ner” systemet tog 1 timme och lika lång tid att sätta upp det igen. Av ett 6-timmars stopp, hade vi alltså 3 timmar på oss för att testa systemet, felsöka och åtgärda ev. fel. Kl 4.00 på morgonen, två timmar innan systemet skulle vara igång, måste beslut fattas: uppdateringen har lyckats och vi kan gå hem och sova eller den har misslyckats och vi måste ägna två timmar sätta upp det gamla, säkra, operativsystemet igen. Då fanns inget utrymme för en programmerare med toppfeber som är ”så hääär nära att lösa problemet” och vill ha ytterligare en kvart. Är inte systemet OK kl 4.00, får man göra om proceduren om ett halvår istället. Backningsplanen var helig.

I en klättringsexpedition behöver man säkert en mer detaljerad backningsplan. Man hade en tidplan för dagen, så man visste alltså var man skulle befinna sig vid en viss tid för att expeditionen skulle gå bra. Problemet var bara att man inte betraktade den som helig, utan var beredd att låta känslorna och toppfebern styra.

Att bestiga K2…

I en K2-expedition är dagen man ska bestiga toppen en typisk D-dag. Men att döma av artikeln har inte expeditionsledaren samma befogenheter och ansvar som en traditionell projektledare. Och vem är egentligen beställaren? Att det verkar finnas så mycket utrymme för både ”kollektiva och individuella beslut” i kritiska lägen tyder på att det är själva styrgruppen man är ute och klättrar med. Med kännedom om irrationella beslut i kritiska lägen, med toppfeber och höjdsjuka, kanske man borde betrakta de som anmälde sig till expeditionen som beställare/styrgrupp, medan samma personer i sista etappen upp mot målet, bara ska vara en projektgrupp för genomförandet, styrda av kontrakt de skrivit på ”i nyktert tillstånd” samt av projektledaren och projektplanen? En projektplan som de givetvis har påverkat och bidragit till själva, men då som ”nyktra”, längre ner på berget.

I sådana kontrakt borde rimligen ingå åtaganden om att hjälpa varandra ner ifall det behövs. Blir någon sjuk eller skadad måste hela gruppen ställa upp. Vägrar någon, bör projektledaren vända hela expeditionen. Visst är målet att nå toppen viktigt, men man bör i nyktert tillstånd överväga om man kan leva med sig själv som den som svek och lämnade en kompis att dö.

Om en bergsbestigning är ett projekt, med månader av förberedelse, stora pengar och t o m människoliv på spel, ja då borde projektplanering och projektledning, även i kritiska lägen, användas. Inte för någon princips skull, utan bara för att det fungerar, i detta fall som ett medel att nå målets andra del: Bestiga toppen och komma helskinnade ner”.

Artikelförfattarna menar att ”normala” projekt har något att lära av de misslyckade bergsbestigningarna. Det må så vara, men eftersom det gäller människoliv här, tror jag att bergsklättrarvärlden skulle fundera lite över om det finns sätt att bemästra toppfebern som redan provats med framgång i ”normala” projekt. Det finns det.