Få koll på värdeflödet!

Många känner säkert till Värdeflödesanalys eller VSM (Value Stream Mapping). Metoden är mycket användbar om man vill få en process att bli mer effektiv, korta ledtider och minska kostnader. Framför allt får man en helhetsbild av var tidstjuvarna finns. 

TEXT ANDREAS LINDBERG

Värdeflödesanalys har sitt ursprung i en av fem principer i Lean, vilket i sin tur uppstod på Toyota. Leans popularitet har under de senaste decennierna ökat markant inom både företag och offentlig förvaltning. Syftet är att man skall effektivisera arbetsflödet, skala bort onödigt svinn och bli mer effektiv. Viktigt är dock undertonen att man uppnår det genom att ”jobba smartare, inte hårdare” 

Många branscher över hela världen, inte bara biltillverkare, har tagit efter de idéerna och rönt stor framgång. Värdeflödesanalys kan genomföras oavsett om du arbetar agilt eller i en vattenfallsmetod. Och det oberoende av storlek på företaget eller avdelningen, eller vad processen innehåller. Det är med andra ord ett mångsidigt och enkelt verktyg att testa. Canea arbetar både som konsulter och med utbildning i Värdeflödesanalys. 

– Värdeflödesanalys är ett av de mest kraftfulla verktygen inom Lean, säger Mikael Göthager som är Senior Management konsult på Canea. Analysen kan göras i alla typer av processer eller flöden, oavsett om man producerar produkter, tjänster eller en service. Det går även att använda analysen i olika delar av en verksamhet som till exempel orderflödet, rekryteringsflödet, inköpsflödet, administrativa rutiner etc. 

Man börjar med att välja ett flöde, samla in information, gör initiala mätningar etc. Därefter samlar man representanter från alla delar som medverkar i det flöde man vill förbättra för att gå igenom processen och hitta lösningar. Det är en aktivitet som kan ta två dagar. Metoden är mycket visuell. Arbetet sker vanligtvis med papper och penna, på en whiteboard med post-itlappar. Som en Kanban-tavla. Första steget är en nulägesanalys. Där ritar man upp hela processen eller flödet med de olika delarna som ingår. Därefter antecknar man vilken tid varje del i processen tar, samt ledtiderna emellan de olika stegen. 

Den totala tillgängliga arbetstiden flödet omfattar, delat med antalet enheter som produceras, kallas för takttid, denna används för att skapa balans i flödet. Det övergripande syftet är dock att minska den totala genomloppstiden genom att ta bort icke värdeskapande aktiviteter. 

Värdeskapande aktiviteter 

En central del i Värdeflödesanalys är att skilja värdeskapande aktiviteter från icke värdeskapande aktiviteter. Förädlingen av en produkt är värdeskapande aktiviteter, tid för exempelvis frakt, lagring eller väntetid är icke värdeskapande aktiviteter. Vissa icke värdeskapande aktiviteter är nödvändiga, till exempel frakter, men de tillför inget direkt värde. De icke värdeskapande aktiviteterna som kan elimineras är det man letar efter. Alla stopp som innebär väntetid är slöseri. – Det är ganska enkelt egentligen. 

Gör något värdeskapande med tiden, säger Mikael Göthager. De värdeskapande delarna utgör ofta bara en liten del av helheten. Det kan i extremfallen handla om 12 timmar av 100 dagar (ett rekryteringsprojekt), men normalt ligger det på några procent. Sällan över fem–sex procent. I vissa processer kan man ta bort onödiga moment, som gör att man sparar in dagar eller veckor. Sedan görs analysen, som ska leda fram till framtidsbilden, eller kartan. Det önskade läget. 

Det bästa är om analysen görs tillsammans av alla som är inblandade i flödet. Det första man ska fråga sig när man gör analysen är ”Vad är kundens behov?”, och då både uttalade behov och outtalade behov. Detta påverkar hur man ska se på flödet när man gör nulägesanalysen och framtidskartan. När nuläget kartläggs görs det genom att gå ut i verksamheten och se med egna ögon, samtidigt som fakta samlas in genom mätningar och intervjuer. Vid utformning av önskat läge behövs ofta inspiration utifrån, vilket en konsult kan bidra med. 

Börja baklänges 

Tricket är att kartlägga baklänges. Börja mötet med: Nu är vår produkt klar. Hur blev den det? Vad hände precis innan den blev klar och vem hade den då? Tricket med att rita flödet baklänges är att vi har lättare att hålla oss till det som verkligen behövs, det som faktiskt adderar värde. Det blir svårare att lägga till en massa onödiga aktiviteter som inte adderar värde till produkten. När kartan är klar kan man lätt se var flaskhalsarna finns. 

Baserat på det önskade läget tar man sedan fram aktivitetsplaner och förbättringsåtgärder för att nå det önskade resultatet. Denna handlingsplan är slutmålet, om den inte efterföljs kommer inga förändringar att ske. Så det egentliga arbetet börjar när förbättringarna genomförs. Förändringarna som därefter ska ske kan vara både stora och små. Att bygga om en del av fabriken tar så klart tid. Att ändra rutiner och korta ställtider kan vara enklare att genomföra. Förändringarna bör kunna genomföras inom sex månader till ett år. Ofta finns tidstjuvarna vid varje överlämning. Där uppstår väntetider. Kan överlämningarna, det vill säga de olika stegen minskas finns ofta mycket att vinna. När metoden är implementerad arbetar många företag med att göra en värdeflödesanalys årligen.

8 slöserier 

1. Överproduktion 
2. Väntetid 
3. Lager 
4. Transporter 
5. Rörelse 
6. Omarbete 
7. Överarbete  
8. Outnyttjad kreativitet