skip to Main Content
Förändra Strukturerat

Förändra strukturerat

Alla har vid det här laget hört sin ledning säga att ”omvärlden förändras i en allt snabbare takt, och vi måste förändras med den”. Men få ledningar ger medarbetarna strukturerad vägledning i hur det ska gå till. Här berättar Camilla Rothschild Hillborg och Johanna Wiking hur de tog fram ett strukturerat arbetssätt för förändringsledning för ICA Gruppen, ett ramverk som nu används brett inom hela koncernen.

Många av oss arbetar i företag som kämpar med förändringar som ett led i ökad  digitalisering, agilisering och robotisering. Alternativet är ju att stanna i utvecklingen – och dö. Men tänk om vi sliter och stressar upp oss förgäves? Tänk om vi…

• … bygger system som ska ge oss mer tid över, men som istället leder till att vi får ännu mer att göra?

• … ritar nya processer, som ingen någonsin kommer följa, för ingen har förklarat varför?

• … skapar nya organisationsstrukturer som ska göra oss mer effektiva, men som slutar med att vi fortsätter som vanligt?

Det vore trist. Och ändå är det precis det som oftast händer. Enligt Gartner är det så många som 70 procent av alla IT-implementeringar som inte når önskade effekter. Och orsakerna till det stavas varken system, processer eller organisationsstrukturer. Orsakerna är vi, människorna, som sällan hoppar av glädje inför nya arbetssätt. På ICA Gruppen förstod man tidigt att man behövde ta människoperspektivet på allvar. Koncernen skulle behöva genomgå ett stort och växande antal förändringar för att fortsatt vara starka på marknaden. Att få medarbetarna att förändras var en nyckel. I slutet av 2016 tog ICA:s koncernledning beslut om att starta ett projekt för att höja ICA:s mognad inom förändringsledning. Och det var där vi kom in, Camilla som projektledare och förändringsledare och Johanna som lösningsansvarig. Ett första steg i projektet var att utveckla en egen förändringsledningsmodell.

En enkel och koncerngemensam förändringsledningsmodell

Ett av ICA:s ledord är enkelhet och det tog vi fasta på. Det var viktigt att modellen skulle ge beställare, styrgrupper, projektledare och chefer ett enkelt och tydligt stöd i förändringsarbetet. Efter cirka två år i drift har flera hundra anställda utbildats i modellen och i ICA:s filosofi inom förändringsledning. Modellen används nu brett, i allt från små förändringar till större transformationer med påverkan på tusentals medarbetare.

• Modellen består av fyra faser med ett stort antal mallar och verktyg för varje fas.

• Modellen är synkad med ICA:s projektmodell och förvaltas och ägs av ICA:s Transformation Office.

• Ett flertal utbildningar finns för medarbetare och ledare, den senare med fokus på vad det innebär att leda i förändring.

• Ett nätverk för förändringsledare har skapats för att främja vidareutveckling, kunskaps- och erfarenhetsutbyte.

Så lyckas ni med era förändringar

Vi har sett att företag som är starka på att förändring har fokuserat på dessa fem områden:

  • Engagerade ledare – De har aktiva och synliga ledare som förklarar varför och leder förändring till effekt
  • Gemensamma verktyg – De har valt en metodik och tillgängliggjort den för alla
  • Kompetenser – De ser förändringsledning som en viktig kompetens och har tydliga kompetenskrav
  • Nätverk och expertgrupper – De förstår värdet av nätverk för kunskaps och erfarenhetsutbyte
  • Synkade processer – De ser till att förändringsledning synkas med övriga processer  

Våra tips på vägen

  • Börja med att ställa frågan varför ni behöver göra en förändring
  • Ställ krav på ledare att investera i förändringen med tid och pengar
  • Jobba proaktivt och strukturerat – för det ger effekt!

 

Facebooktwitterpinterestlinkedinmail
Back To Top