Ideellt och frivilligt till dess man sagt ja – sen ska man leverera!

Av alla tusentals projekt, som jag har fått insyn i under mina 50 år med projekt, är nog detta det mest genomarbetade. Min första tanke var att det kan inte vara sant. Så bra kan inte ett projekt vara planerat, organiserat och genomfört. Men det var det och därför blev Marie Reinicke av Svenska ProjektAkademien utsedd till Årets Projektledare 2011. Läs så förstår du varför.

Marie, vad det är för projekt som du har genomfört?

Vi scouter genomför vart fjärde år ett stort internationellt scoutläger någonstans i världen. Den World Scout Jamboree, som jag ansvarade för, var den 22:e i ordningen. Det var första gången den arrangerades i Sverige och första gången med en kvinna som huvudansvarig. Förra gången, 2007, var Storbritannien arrangör och 2015 är det Japans tur. Vår jamboree var den största hittills med 40 000 deltagare och funktionärer från 146 länder. Motivet för världsscoutjamboreen är att sammanföra ungdomar mellan 14 – 17 år från hela världen för att

• få träffa nya människor och utbyta idéer
• få uppleva och känna en samhörighet
• utvecklas som människa och få nya verktyg till att förändra världen med
• ha kul!

Sju års planering för 12 dagar

Jag har alltid hävdat att startfasen i ett projekt är viktigast. FÖRKLOKHET är bättre än EFTERKLOKHET. Det har ni verkligen lyckats med. Vad gjorde ni under den långa planeringsfasen?

Vår kampanj för att bli arrangör påbörjades 2004. Vi ”vann” i augusti 2005 då en förberedelsekommitté började planera, hade en nationell jamboree 2007 och startade det huvudsakliga planeringsarbetet 2008 då jag kom in i bilden. Vi hade alltså en startfas, en planeringsfas, på sju år för ett projekt som genomfördes på 12 dagar. Svenska Scoutrådet fick uppdraget att arrangera jamboreen 2011 av Världsscoutkommittén och delegerade detta till vår kommitté och blev därmed vår beställare. Vi jobbade fram målen gemensamt och hade en aktiv dialog med avstämningar 4- 5 gånger per år. Vår transparenta organisation fick ett väldigt starkt förtroende från båda uppdragsgivarna.

Jag förmodar att ni började med att forma strategier och övergripande mål. Vad kom ni fram till?

Vi började med att skissa på en idé om hur vi ville att jamboreen skulle genomföras och arbetade sedan aktivt med att förankra och sprida idén inom hela organisationen. Avsikten var att den skulle bli gemensam för alla, oavsett vad man jobbade med. Vi gjorde t ex övningar, där respektive arbetsgrupp fick reflektera över och konkretisera vad de olika delarna skulle innebära för dem. Jag tror att en tydlig idé och målbild är viktig för att skapa motivation bland medarbetarna och när man leder ideella krafter blir detta än viktigare. Vår basidé kompletterades senare med en rad policys för projektet. Vi satte upp följande riktlinjer:

• Lägret ska vara alkoholfritt
• Planeringsspråket ska genomgående vara engelska
• Vi ska ha en genomarbetad och förankrad ledarskapsfilosofi

Vi kom också överens om att vi skulle sätta upp nyttomål baserade på

• Den enskilde scoutens perspektiv
• Scoutingen i Sverige
• Scoutingen i världen

Just ert sätt att organisera och leda projektet är det som gjort störst intryck på mig. Berätta om dina tankar när ni skapade organisationen.

Jo, vi insåg att vi behövde en bred organisation med många kompetensområden och olika kulturer för ett så gigantiskt och spretigt projekt som detta. Varje enhet skulle fullt ut kunna ta ansvar för sin del i projektet. Vi skapade en kommitté, som inledningsvis bestod av åtta personer, men som under sista året växte till 11. Denna kommitté hade det övergripande ansvaret och leddes av en grupp på tre personer: ordförande, vice ordförande och chefstjänsteman. Sedan valde vi att bygga upp ett departement för varje delprojekt. Totalt 14 departement enligt följande:

• Administration
• Communications
• Sales
• Adult Resources & Services
• Logistics
• Site Services
• Arena Events
• Module Activities
• Subcamp & Contingent
• Camp in Camp
• Participant Food
• Visitors
• Common Areas Safety

Under varje departement skapades sektioner och vid behov även block.

Kommittén bildade, tillsammans med delar av kansliet samt departementscheferna, det Jamboree council, som hade det övergripande ansvaret för planering och koordinering av projektet. Medlemmarna i kommittén hade ingen egen ”portfölj” som de var ansvariga för. I stället hade de rollen som kontaktpersoner gentemot några av departementen med uppdrag att stötta, coacha dem i deras arbete och hjälpa dem att förbereda frågor som skulle beslutas av kommittén etc. Detta fungerade med blandad framgång, men jag tror fortfarande på idén att ha en kommitté utan egna portföljer, när man driver ett så här stort projekt. Någon måste ta ansvar för helheten, utan att vara sitt eget område kärast. I september 2008 hade vi det första councilmötet. De flesta departementscheferna var då på plats och därefter träffades vi tre gånger per år.

Jag hade inte tagit det här ansvaret om jag skulle ha varit ensam!

Ni valde att arbeta med delat ledarskap. Det är ofta svårt att få det fungera i praktiken, men du anser att det var ett av framgångskriterierna. Hur gjorde ni?

Vi jobbade ju med frivilliga ideella resurser, som inte alltid hade det kunnande och den erfarenhet som krävdes för uppgifterna. Eftersom det var ett långt och krävande projekt ville vi ha ett hållbart ledarskap, det var därför vi körde med delat ledarskap för alla ledningsfunktioner. Det gav oss en säkerhet ifall någon inte skulle kunna fullfölja sin uppgift och det gav de enskilda ledarna en trygghet i det delade ansvaret. Inom varje departement fanns dessutom tre fasta roller: Ekonom, HR och Kommunikatör. Det gjorde att ledningsgruppen för varje departement bestod av minst fem personer. När vi valde chefer försökte vi hitta personer som kompletterade varandra, där t ex den ene hade mycket erfarenhet eller sakkunskap från området, medan den andra mer bidrog med ledarskap och projektledningskompetens. Jag brukar likna det delade ledarskapet med föräldraskapet. Man måste kommunicera mycket, vara överens om värderingar och förhållningssätt och prata ihop sig helt enkelt. Man ska inte få olika svar beroende på om man vänder sig till den ena eller andra föräldern/projektledaren. Även om cheferna delade på ansvaret och var jämbördiga, var det ändå vanligt att man delade upp olika sysslor och kontaktområden mellan sig. Vi strävade också efter att ha en kvinna och en man på de två positionerna. Nästan alla departementschefer var svenskar och i sektioner och block var oftast minst en av ledarna svensk. Det var departementscheferna som rekryterade sina sektionschefer. De sökte i första hand personer som visat sig vara duktiga ledare inom scoutrörelsen. Vi hade som komplement också ett öppet anmälningssystem, där alla medlemmar kunde anmäla sitt intresse. I de flesta fall blev det kanonbra rekryteringar.

Jag är imponerad av ert sätt att organisera er, men höll den här planeringsorganisationen också under genomförandefasen?

Nej, under genomförandet rekryterades ofta ytterligare en ansvarig chef för departementet eller sektionen så att man kunde jobba i treskift och hela tiden ha en chef med fullt mandat tillgänglig. På samma sätt gjorde vi inom lägerkommittén. Under genomförandet hade vi tre som ledde jamboreen med samma roll och benämndes Camp chief. Vi rekryterade även några nya medlemmar som förstärkte kommittén så att vi hade små team som arbetade tillsammans med respektive Camp chief i de tre skiften. Dessutom hade vi några specifika roller utanför skiften som fokuserade på kommunikationen med våra landsansvariga (Head of Contingent) samt våra departementschefer. Ekonomen, HR och Kommunikatören hade regelbundna tvärmöten med motsvarande funktion i andra departement. Inledningsvis arbetade departementen aktivt med att definiera sina områden samt gränsytorna till övriga departement, men vi hade ändå en del problem med gränsytorna när många departement var inblandade. Vi satte i vissa frågor in facilatorer, men vi borde ha gjort det tidigare och i fler frågor. Utgångspunkten var att departementen skulle kunna fatta alla bilaterala beslut. I de fall som man inte kunde komma överens, lyftes frågorna till högsta ledningen. Vi kompletterade den ideella organisationen med ett kansli som växte till 15 personer. Totalt var vi 1300 planeringsfunktionärer som jobbade mellan 3,5 och 0,5 år före jamboreen.

När man nominerade dig till Årets Projektledare framhöll man att din egen ledarstil var ”Leda genom att visa och att vara ett föredöme”. Stämmer det?

Ja, jag tror att det är enda chansen att få en organisation som den här att fungera i praktiken. Här fungerar inte några teoretiska modeller eftersom få känner till dem, utan det är i den praktiska handlingen man påverkar andra. Vi arbetade fram och förankrade en ledarskapsfilosofi för hela organisationen med följande huvudpunkter:

• En svensk filosofi i en internationell organisation
• Delat ledarskap
• Beslut fattas så nära genomförandet som möjligt
• Delegering, koordinering, facilitering
• Frivilligt tills man har tackat JA

All delegering gjordes fullt ut. ”Tryck ned beslutet där det hör hemma, så nära genomförandet som möjligt” var parollen. Ledarnas ovana vid att fatta beslut skapade dock en form av beslutsotrygghet. Man visste inte riktigt när man fick fatta beslut.

Därför åkte många beslut ”hiss uppåt” och kommittén fick försöka trycka tillbaka dem eller ta beslut som borde ha fattats på lägre nivå.

Det är verkligen ett gediget planeringsarbete som ni gjort. Finns det något du vill lyfta fram från förberedelserna?

En av de allra viktigaste lärdomarna från projektet var att vi borde ha haft ett antal stödfunktioner i drift innan själva departementsarbetet påbörjades. Den centrala administrationen, de ekonomiska processerna, HR, internkommunikation samt staben borde ha fungerat tidigt. Eftersom vi var så många inblandade med så olika erfarenheter, ansåg jag att det var viktigt för oss att satsa på processer, rutiner, mallar och blanketter så att inte alla själva skulle behöva skapa egna varianter. Tyvärr hann vi inte färdigställa dessa riktlinjer och verktyg innan departementen påbörjade sitt arbete, utan de utvecklades efterhand. Inom kommunikationsdepartementet skapade vi en speciell grupp för internkommunikation. Vi ansåg det väldigt viktigt att en sådan fungerar väl samtidigt som det är en svår uppgift i en så stor och komplex organisation. Vi hade också ett webbaserat intranät, där vi samlade gemensam information och varje departement och sektion hade sin egen sida. Det fanns även andra IT-system som användes i planeringen och varje departement hade en IT-officer som koordinator. Biblioteket innehöll även historiska data från tidigare jamboreer. Alla planeringsmedlemmar hade access till hela systemet, vilket ställde stora krav på disciplin och förtroende att man inte gick in och grejade i andras sidor. Vi hade också en övergripande sida, som innehöll ”news” och vi skickade ut ett nyhetsbrev till alla en gång per månad.

De flesta som läser detta är projektmänniskor och naturligtvis intresserade av vilka projektverktyg ni använde?

Det går snabbt att svara på. När du frågade mig om vi hade gjort någon WBS, visste inte jag vad det var. Nu förstår jag att du tycker att vår organisationsplan fungerade ypperligt som WBS. Vi arbetade med Minirisk. En av medarbetarna hade erfarenhet av metoden och det fungerade väldigt bra. Vi gjorde en övergripande riskanalys varje halvår fr o m 2009 och varje departement gjorde en analys för sin del av projektet minst en gång under planeringen. Efter analysen gjordes en aktivitetsplan med ansvarsfördelning. Under hela första året arbetade vi aktivt, till mångas förtret, med att formulera projektplaner för att göra mål och ansvar tydliga. Vi ville vara överens om planerna och jobba med gränsytorna. Det var dessa många diskussioner och den gemensamma ansvarskänslan, som vi byggde upp inom councilgruppen, som blev en framgångsfaktor för att lösa problem och hantera olika utmaningar under genomförandet. I planerna fokuserade vi på milstolpar. Varje departement skulle ha minst en milstolpe i kvartalet. Årsskiftet 2010/2011 var en viktig kontrollpunkt, där vi kände att vi låg rätt i planen.

[faktaruta]

Några projektdata

• 22:a världssjamboreen
• Första gången i Sverige
• Omsättning 330 miljoner
• 57 sponsorer. Sponsorer + insamling gav 30 miljoner
• Regeringen gav 15 miljoner
• 7 års planering 12 dagars genomförande
• 146 länder
• 9 religioner
• 40 000 deltagare därav 25 000 scouter
• 4 000 ledare
• 10 000 funktionärer
• 38 270 besökare
• 1 560 specialgäster
• 1300 ideella planeringsfunktionärer
• 150 säkerhetsvakter 3 stora och 18 små scener
• 750 000 timmar programaktiviteter under jamboreen
• 31 restauranger och caféer
• 200 sjukvårdare med 2 ambulanser
• 650 000 obetalda planeringstimmar
• 1 miljon funktionärstimmar under jamboreen
• Mer än 2000 inslag i svensk media samt mycket internationell press, bl a BBC, Financial Times, Al Jazeera, Le Monde[/faktaruta]

Från fluffig idé till myllrande stad

Vilka nyckelfrågor var ni tvungna att fixa före lägerstarten?

Vi visste att vi skulle ha ca 40 000 ”invånare” i den lägerstad, som skulle byggas. Det skulle bli Skånes 4:e största stad, större än Kristianstad. ”Staden” skulle planeras, byggas upp, fungera under jamboreen och sedan avvecklas. Vi visste också att vi skulle få nästan lika många tillfälliga besökare som deltagare. Infrastrukturfrågorna var både stora och viktiga. Det visade sig också att infrastrukturen hade svårast att hålla budget. Under sista våren uppstod problem med avlopps- och serviceledningar, vilket gjorde att man dramatiskt missade budgeten på 55 miljoner med 10 miljoner. Vi fick därför omdisponera medel för att åter få budgeten i balans. Alla skulle ha mat flera gånger om dagen. Vi träffade ett samarbetsavtal med ICA som tillsammans med oss byggde upp ett helt nytt system och tre fysiska lägeraffärer, där deltagarna själva handlade den mat de ville äta och betalade med ett pedagogiskt poängsystem. Med den lokala Sparbanken 1826 skapade vi en finansiell struktur som gjorde det möjligt att minimera kontantbetalningen i lägret och i stället kunde tillfälliga cash cards användas. Handeln fungerade alldeles utmärkt.

Så startade jamboreen den 27 juli 2011, men fick en tråkig start, eller hur? J

a, den 22 juli, en knapp vecka före och bara några dagar innan funktionärerna anlände, inträffade massakern på Utøja i Norge. Det gav en dyster start, men rätt snabbt började allt fungera som det var tänkt. Vi erbjöd samtalsstöd, höll en tyst minut och arrangerade en minnesstund tillsammans med de norska deltagarna för att hedra offren. Under jamboreen besöktes vi av kungaparet och statsministrarna i Sverige, Danmark och Finland. Vi hade dessutom 1560 speciellt inbjudna gäster. Allting fungerade bra. Vi förändrade organisationen från en planerings- och förberedelseorganisation till en genomförandeorganisation med 4000 ledare och 10 000 funktionärer som höll igång jamboreen.

[faktaruta]

Marie Reinicke

• Född: 1981
• Familj: Maken Erik och sonen Svante 1,5 år
• Bor: Linköping
• Arbete: Projektledare i Linköpings kommun för Dam EM i fotboll 2013
• Utbildning: Masterexamen HRM
• Fritidsintressen: Träna, spinningledare på Friskis & Svettis marie@reinicke.nu[/faktaruta]

Vi gjorde tre medarbetarundersökningar, två före och en efter jamboreen. 92% var nöjda eller mycket nöjda med sin upplevelse att ideellt arbeta för jamboreen. 77% sa att de absolut kan tänka sig att göra samma jobb igen!

Du har med mycket stor framgång varit ledare för ett långt och krävande projekt med en komplex organisation och många kompetensområden. Du måste ha lärt dig massor. Vilka är dina tips till andra projektledare?

Att få leda det här projektet har varit oerhört utmanande och utvecklande. Att leda genom föredöme och gemensam värdegrund är grundläggande i mitt ledarskap. Jag vill bidra där jag verkar, jag vill stå för det jag representerar och jag tror på tydliga mål och syften för att i en gemensam riktning kunna utveckla en verksamhet. Jag hoppas också att jag har inspirerat unga tjejer att våga leda. Mina rekommendationer får bli:

1. Definiera tydliga mål och se till att alla förstår dem så att ni har en gemensam vägvisare
2. Tro på dina projektmedlemmar och våga låta dem gå andra vägar till målet än du själv tänkt dig
3. Våga ställa krav och coacha dina projektmedlemmar för att uppnå dessa mål
4. Skapa ett klimat där det är OK att be om hjälp och förvänta att man säger ifrån om man inte kan göra det man åtagit sig
5. Lyft fram och fira framgångar i projekten längs med vägen fram