Lyckosam förändring – att stycka elefanten

Vissa projektkontor lyckas redan tidigt med att skapa tydligt mervärde i sin verksamhet. För andra är det en rejäl utmaning att just visa på nyttan. Vissa verksamheter upplever sitt projektkontor som bromskloss och nya uppföljningsrutiner som överadministration. Projektledare sliter sitt hår över att de administrerar istället för att leda. Beställare i linjen undrar varför projektledaren ägnar så mycket tid åt administration och varför resultaten dröjer. På projektkontoret växer frustrationen över att vara projektpolis som jagar statusrapportering istället för att vara projektpartner. Frågan som hänger i luften är ”vad får jag ut av det här egentligen?”

Denna typ av frustration leder lätt till kreativa försök att runda hörn och smita under radarn. Den dag projekten tar omvägar i korridorerna för att undvika projektkontoret är det också första spiken i kistan för projektkontoret. Varför är det så olika? Varför lyckas vissa bättre än andra?

Det finns förstås flera förklaringar till olikheter som exempelvis företagskultur, ledningens engagemang och organisationens projektmognad. En annan aspekt är själva införandet. Tar man det stora greppet direkt – in med projektmodell och stora utbildningspaket, portföljverktyg, och hela regelverket som alla skall följa? Ibland är behovet av samordning så uppdämt att det lockar med revolution och stora ändringar på kort tid.

Att göra införandet i etapper är istället ett sätt att stycka elefanten. Då handlar det om att våga prioritera de första byggstenarna i det nya företagsgemensamma arbetssättet för projekt. Det betyder inte att man valt bort något, utan tar små steg för att sedan utvärdera och utöka efterhand.

Man kanske inför en projektmodell, men väljer några få obligatoriska moment i första skedet. Det kanske handlar om en enkel statusrapport eller ett särskilt beslutsforum. Det här etappvisa sättet lämnar stort utrymme för att med örat mot marken lyssna in verksamheten. Går projektkontor och verksamhet i samma takt och åt samma håll? Omvärlden ändras. Nya affärsmål, omorganisationer eller kanske förbättrad projektmognad är exempel på ändrade förutsättningar som kan leda in på nya vägar.

Förändring tar också tid och det är något som ofta underskattas. Det sägs att en ny vana tar minst tre månader innan den är etablerad och sitter i ryggmärgen. Innan dess kräver den mycket energi och beslutsamhet att tillämpa. I stressituationer är det mycket lätt att överge den nya vanan för det tidigare beteendet. Ju mer motstånd den nya vanan stöter på, desto mer benägna är vi att överge den i förtid.

Det gäller oavsett om den nya vanan är att börja cykla istället för att ta bilen till jobbet eller om det gäller ett nytt sätt att arbeta med projekt. Ett beslut eller en utbildning är inte tillräckligt för att få en varaktig effekt. En viktig framgångsfaktor är att finnas där efteråt, att coacha, erbjuda hjälp och stöd, att vara tydlig med nyttan bakom förändringen och hjälpa verksamheten att leva förändringen. Här kan projektkontorets tjänstekatalog vara en effektiv verktygslåda.

Förutom att administrera projektportföljen och säkra underlag från projekten till portföljen som är av mer polisiär natur, finns det en uppsjö av tjänster att erbjuda. Coachande tjänster är vanliga på projektkontor. Det kan till exempel vara att seniora projektledare coachar de som är mer juniora, eller kanske beställare/ sponsorer som är nya i sin roll. Det kan också handla om processmodelleringar eller att stötta beställaren kring formulering av önskade effekter samt när och hur dessa kan hämtas hem.

Den här typen av tjänster upplevs ofta som en omedelbar nytta för verksamheten. Det är också en framgångsfaktor i att göra projektkontoret till verksamhetens förstahandsval när det gäller råd och stöd vid projektarbete. Hur funkar projektarbetet i din organisation? Är det ordning i projektkaoset eller det dags att stycka elefanten?

Text: Berit Joa, Moment Projektkonsult