Projektifiera mera!

Från att vara innovativ till att få fram fler innovationer – Rapport från en fallstudie i byggbranschen. 

Byggbranschen brottas med stora problem vad gäller både innovativitet och produktivitet, brukar man säga. Det finns många uppfattningar om vad orsaken är till detta. En del säger att det beror på tradition och kultur, andra menar att det är den fragmenterade värdekedjan och stelbenta kontraktsformer som är boven i dramat. Åter andra menar att det är den starka projektorganiseringen med kostnads- och tidsfokus i kombination med stark lokalt projektmandat som hämmar innovationsviljan.

Det råder inga tvivel om att byggbranschen brottas med stora utmaningar och det är helt klart att produktivitet och innovationskraft behöver utvecklas. Behovet att utveckla nya affärsmodeller och kontrakt som stimulerar innovation och utveckling är det knappast någon som ifrågasätter. Samtidigt bör man nog konstatera att en del av dessa uppfattningar är både överdrivna och inte minst lite väl svepande. En sådan föreställning som vi vill problematisera är föreställningen att projektorganisering inverkar negativt på innovation. Det är förvisso delvis sant, men vi vill här föra fram mer projektorganisering som en möjlig lösning på en del av problemet med innovation. Hur kan vi nu säga så? Svär inte i kyrkan! Projekt är ju innovationens svurne fiende. Usch! Vi avslutade nyligen en pilotstudie tillsammans med ett av Sveriges största byggföretag. Syftet med undersökningen var att inventera och analysera ett antal olika innovationer som arbetades på inom olika delar av företaget. Vissa hade att göra med produktförbättringar av till exempel bindemedel. Andra med effektiviserade processer på byggplatser med till exempel ökad användning av digitala metoder för massaberäkningar eller för bättre och säkrare logistik. Vi tittade också på mer icketraditionella innovationer inom kunskapsutveckling som personalutbyte mellan aktörer i branschen.

Det vi slogs av var det faktum att det pågick förvånansvärt (i relation till våra förutfattade uppfattningar) många innovationsprojekt och andra förbättringsinitiativ runt om i organisationen. Det var alls inte svårt att göra en lång lista på förbättrings-, utvecklings- och innovationsprojekt. Stort och smått. Högt och lågt såväl i lokala projekt som på central nivå bedrevs en mängd försök, med nya material, nya produkter, nya processer och arbetssätt. Det fanns genomgående, vill vi hävda, en stark och positiv vilja till att pröva nya saker i jakt på förbättringar. Vi blev faktiskt lite överraskade. Men, bygg är ju kända för att inte vilja förändra sig? Eller, är det kanske inte så? Är det plötsligt en myt att innovation i byggbranschen är lika upphetsande som att titta på när färg torkar? Njae. Nog fanns där problem men just innovativiteten i sig verkade det inte vara något större fel på. Felet om det fanns något verkade ligga någon annanstans. Detta annanstans fann vi i att få in de nya produkterna och processerna, efter ett första framgångsrikt test, i den ordinarie verksamheten. Ute i projektverksamheten hade man ju varit tillmötesgående, nyfiken och villigt testat nyheter i sina projekt. Varför blev det så svårt sen då undrade vi?

Projekt och innovation

Den förklaring som vi gradvis såg framför oss är till viss del kopplad till den gamla sanningen att projektorganiserad verksamhet inte är lämplig för innovation. Det som tycktes stå mest i vägen för den fortsatta implementeringen av innovationen var ofta projektorganiseringens brutala tvångströja, den tredimensionella målmatrisen, den notoriska projekttriangeln. Ett projekt styrs och mäts på tid, funktion, kostnad. Naturligtvis kan, bör och måste en innovation generera förbättringar inom en eller flera av dessa dimensioner. Men, särskilt i början är det förenat med risk. Risk att det kostar mer, risk att det binder upp viktiga resurser och risk för att haverier ger reella förseningar. Detta är ju egentligen inte så konstigt. Om hela projektstyrningslogiken bygger på dessa tre dimensioner – tid, funktion, kostnad – och om projektledare utvärderas utifrån hur väl man uppfyller dessa, så borde ingen vara förvånad att man som projektledare inte gärna ökar risken i projektet utan mycket goda skäl. Var är vinsten? Var är ”business-caset” för att prata svengelskt affärsspråk? Skulle nytta med innovationen vara uppenbar och direkt gynna projektutfallet är det inte någon tvekan att projektledare skulle stå i kö för att implementera nyheterna. I de fall som detta inträffar står de faktiskt i kö. Så är dessvärre inte fallet särskilt ofta. Inte för att innovationerna inte håller måttet, men för att det är så komplicerat att faktiskt räkna fram nyttan. Och vems nytta? Vem tjänar på detta, vem betalar och vem står för risken?

Vad vi kunde konstatera i vår studie var att innovationsförsök, det vill säga testandet av något nytt för första gången i ett projekt eller i stödverksamheten, oftast var det vi kan kalla för ”proof-of-concept” eller ”proof-of-technology”. Med andra ord testade man tekniken eller funktionen i det nya. Kunde man uppskatta massor med drönare? Ja. Upplevdes det som lärorikt och meningsfullt för anställda att praktisera en månad hos en teknikkonsult? Ja. Det som ofta saknades var dock det vi kallar för ”proof-of-business”, det vill säga just en tydlig uppskattning av den hårda och karga nyttoeffekten uttryckt i termer av besparingar i tid och kostnad samt förbättrad (och fakturerbar) funktion. Det var här som våra innovationer segnade ner i sin egen dödsskuggas dal, som man poetiskt brukar kalla vägen mellan den tekniska uppfinningen och dess framgångsrika och kassa-genererande position på marknaden. Våra innovationer stupade på att de var tekniskt prövade, funktionellt lovande men inte ännu övertygande ekonomiskt. Många var intresserade av att använda dem i projekten, så länge någon annan tog hand om risken och kostnaden, samt i förlängningen bevisade den tidsmässiga och ekonomiska nyttan av deras användning.

Man behöver naturligtvis fördjupa en sådan här studie för att ha ordentligt på fötterna om man ska komma med förslag på förbättringar. Det är helt klart att den också behöver breddas med fler företag för att kunna säga om problemet mellan ”proof of concept” och ”proof of business” är ett innovationshämmande branschmönster eller inte. Låt oss säga att vi just nu tror att det är så här och låt oss därefter kort resonera kring hur man möjligen skulle kunna effektivisera just denna del av innovationskedjan. Vi är fullt medvetna om att projektorganisering generellt står i motsats till innovation. Ändå är vårt förslag till förbättring – Projektifiera mera!

Implementering

I andra studier av produktutveckling inom verkstadsindustrin har vi kunnat se att man ofta framgångsrikt etablerar implementeringsprojekt med egen budget och dedikerad projektledning. Detta för att guida en ny produkt från det sista utvecklingssteget, över den så kallade 0-serien till dess att den kommer in i ordinarie serieproduktion. Att på samma sätt ta vid efter ett innovationsprojekt där den tekniska eller funktionella nyttan är verifierad och formulera nästa steg som ett implementeringsprojekt där bland annat affärsnyttan verifieras skulle kunna vara ett steg på vägen att åstadkomma en mer robust innovationsprocess. Ett sådant projekt skulle också kunna hantera risken att ta en ny innovativ produkt eller process i drift medan den affärsmässiga nyttan kan verifieras och kvantifieras. Ett sådant implementeringsprojekt skulle också kunna ha som mål att säkra en ordnad förvaltning av innovationen. Krasst sett behöver implementeringsprojektet också svara på frågan – vem skall ansvara för fortsatt utveckling, underhåll och kompetensutveckling kring den nya produkten, processen eller systemet?

Författare:

Marcus Lindahl – Är professor vid Industriell Teknik vid Uppsala Universitet. Han bedriver forskning kring ledning och organisation av projekt. Ett större pågående forskningsprojekt handlar om innovation och utveckling i konservativa miljöer och marknader.

Åse Linné – Är docent och lektor i Industriell Teknik vid Uppsala Universitet. Hon bedriver forskning kring innovationsprocesser och teknisk utveckling i byggbranschen. Ett särskilt fokusområde för Åse är införandet av BIM och dess effekter på effektivitet och innovativitet bland olika branschaktörer

Emil Svensson – Är doktorand i Industriell Teknik vid Uppsala Universitet. Han bedriver forskning kring innovationsprocesser i konservativa miljöer och marknader. Ett av Emils studieområden är byggbranschen som ofta utmålas, med viss rätt, för sin konservatism och relativt låga innovativitet.