Projektledare hålls som gisslan av linjen

Man kan säga att projekt som organisationsform är självaste motorn i de flesta innovations- och tillväxtprocesser. Säg det företag som inte arbetar i projekt för att ta fram nya produkter, arbetssätt eller sälja tjänster!? Trots detta är det många som vittnar om ganska svåra arbetsförhållanden och en ojämn relation till andra linjeorganiserade delar i verksamheten.

Att projekt är strategiskt viktiga är de flesta överens om men frågan är hur strategisk projektören, hon eller han som arbetar i projekt egentligen är? Projektforskaren Mats Engwall konstaterade redan 2003 att inga projekt är isolerade öar, de finns i ett sammanhang. Trots det är fortfarande mycket av forskningen fokuserad på projektet som sådant och mindre på att förstå projektets kontext i relation till projektet. Det är klart att kunskap om projektet i sig är viktigt, men det räcker inte.

Inte sällan organiseras projekt i en traditionell linjeverksamhet där det fortlöpande arbetet sker och där linjecheferna ansvarar för såväl personal som ekonomi. Att projektet måste förhålla sig till linjen, det är allmänt kunskapsgods, men att linjeverksamheten skulle behöva anpassa till projekten – det är inte lika vanligt synsätt. Vi tror att det finns mycket att både lära och förbättra vad gäller denna ömtåliga relation mellan linje och projekt. En nygammal fråga är till exempel synen på resurser och resursanvändning.

I vår senaste studie (Palm & Lindahl i kommande Journal of Project Management) intervjuades projektledare och chefer i fyra forsknings- och utvecklingsföretag om just sin roll som projektledare, om att driva projekt och om projektarbetets förutsättningar. Ett viktigt och oroande resultat från dessa samtal handlar just om problemen mellan linjeverksamhetens förhållande till projekten och att resurserna i form av mantimmar helt enkelt var för få, för att linjen eller ett annat projekt behövde resurserna. Så här beskriver en av projektledarna på ett av företagen hur han var tvungen att kohandla om resurserna mellan projekten och linjen. Inte helt oväntat så hade linjecheferna övertaget eftersom de bestämde projektarbetstagarnas löner och den övergripande fördelningen av projektresurserna.

Jag får en viss tid av en resurs som vi säger. Jag får en viss andel av hans tillgängliga tid samtidigt som de här personerna får en massa andra, framför allt från sin chef får han i linjen då, en massa andra uppdrag och hamnar i en konfliktsituation då.

Och man måste ju, förstås, själv då av ren självbevarelsedrift, lyssna på sin chef liksom. Så det fungerar inte så bra här, det är en källa till frustration. Det är ett ständigt bekymmer. Jagar hela tiden, det tar jättemycket tid (suck).
… Samt att jag måste, jag måste ju, jag måste skjuta tidsplaner och så där på grund av att vi inte får resurser. Vi presenterar ett resursbehov, resurserna visar sig inte komma, utan istället måste jag flytta fram planerna för att kompensera för det och det är projektets fel att man är sen. Otacksamt till viss del… Och sen börjar ett… ett evigt kohandlande med de här linjecheferna om att få loss de här resurserna. Och inte bara att få löfte om det utan att verkligen få loss dem.

Vi fann dock exempel på hur ett företag faktiskt försökte bryta upp det rådande maktförhållandet mellan linjen och projektorganisationen. De försökte försvaga linjeorganisationen och samtidigt ge projekten mer makt. Strukturen innebar att avdelningar var organiserade med chefer och medarbetare som nödvändigtvis inte var experter på samma område. Kompetensen spreds bland flera avdelningar. En del medarbetare hade en chef som arbetade inom samma kompetensområde medan andra inte. Tanken var att relationen mellan medarbetare och projektledare istället skulle bli starkare. Men problemet med resursbrist fanns ändock kvar. En av cheferna på det företaget skämtade och sa:

Jo, eftersom de [projektledarna] aldrig får mer resurser, har de gett upp att fråga

Projektledare fick i huvudsak på egen hand lösa problemet med resursbrist och eftersom man sällan eller aldrig fick mer resurser av linjen så lånade man istället resurser av varandra. Det är ju fint med samarbete, men löser sällan långsiktiga problem. Det projekt som lånade ut sina resurser byggde på sig en svans av resursbrist till senare del av projektet och kom troligen i sin tur behöva låna resurser från ett annat projekt – en negativ spiral.

Det är knappast förvånande att ett av dagens projektledares huvudproblem kan kokas ner till en fråga om uteblivna, för få eller försenade resurser. Vi ser detta som ett utbrett fenomen i vår studie och fortsättningsvis som en viktig faktor som bestämmer förutsättning för att långsiktigt orka och njuta av att vara projektledare.

[faktaruta position=”höger”]Skribenter

Kristina Palm, forskare (Industriellt Management, KTH)

Markus Lindahl, professor (Industriell Teknik, Uppsala)[/faktaruta]Slutligen, utifrån vår studie kan vi skönja en annan resursfråga som är mer överraskande och i någon mån mer oroande. Det är en spridd uppfattning att projektledaren inte bara måste leva med resursbrist, men också resursdränering. I flera fall beskrivs en projektverklighet som försvåras markant av att projektgrupperna hamnar att utföra aktiviteter som linjen borde göra visavi projektet eller rent av fungera som resurspool åt direkta linjearbeten. Projekten är tänkta att dra resurser från “linjen” för att producera resultat för linjen, men inte sällan så drar linjen resurser från projekten för att klara av aktiviteterna i linjen.

Detta ser vi som en indikation på djupare strukturella problem mellan organiseringen av projektets och linjens vardag. Att inte lyckas med projekt är förstås en stor kostnad för företaget, då många mantimmar är nedlagda på en uppgift som inte går att kapitalisera på. Visst, insatserna behöver inte ha varit förgäves, kunskapen finns ju kvar, i alla fall hos individerna. Men resursbristerna sätter projektledaren i en rejäl knipa.

Det leder till att projektledaren utsätts för en stressrelaterad ohälsa till följd av en oerhört pressad vardag med stora frustrationer där för lite resurser att tillgå. Det resulterar i att projektledaren hålls gisslan av linjens vilja eller ovilja att tilldela projekten resurser.