Sveriges största industriprojekt

Intervju med Årets Projektledare 2019, Ingela Ekebro, Senior Project Advisor på SCA och projekt Helios – utbyggnaden av SCAs massafabrik i Timrå.

 

TEXT: JAN ÖHMAN, WENELL MANAGEMENT AB

 

Jan Öhman: Först och främst grattis till en fantastisk bedrift och till priset ”Årets Projektledare 2019”

Ingela Ekebro: Tack så mycket!

 

Projekt Helios var ju Sveriges största industriprojekt under löptiden, hur tänkte ni när ni förstod storleken?

Ja, hade vi fått bara ett av dessa delprojekt så hade vi sagt ”Oj vilket jättestort projekt – hur ska vi hantera det?”. Nu fick vi nio sådana.

 

Hur strukturerade ni ett sådant här stort projekt?

Vi insåg ju direkt att vi var tvungna att dela in det – det är alldeles för stort för att köra sammanhållet. Vi delade in projektet i nio olika delprojekt. Tvärs delprojekten hade vi funktioner som stod för • enhetlighet, standard – vi ska ju bygga En fabrik, inte nio dialekter av fabrik • resurssättning av de nio delprojekten • fabriksbalans (energi, kemikalier mm) Den här har funkat – och vi hade faktiskt i stort samma struktur redan i förprojektet. Vi har också fått behålla de flesta som arbetade i förprojektet in i genomförandet vilket varit en stor tillgång och styrka.

 

Ni valde alltså en ambitiös matrisorganisation – jag tror både du och jag hört ”Matriser är ju det värsta man kan jobba i” men ni klarade det.

Ja, matrisorganisationer kan vara jobbiga – om man inte har definierat vad man vill ha. Vi la ner mycket tid på att förklara vad det var vi förväntade oss. Vi jobbade också mycket med gemensam syn. Vi genomförde – trots vissa protester – en ledarutbildning i förprojektet där vi satte en gemensam syn på ledarskap, dessutom lärde vi känna varandra. Vi satte tidigt spelregler – hur kan vi tillsammans leverera ett bra projekt, hur gör vi varandra starka. Det här följde vi sedan upp under resan.

 

Ni var ju en stor ledningsgrupp – 22 personer, och många i projektet – hur fick ni information ock kommunikation att fungera?

Mötesstrukturen är ett jätteviktigt ledningsverktyg – det är där man bestämmer hur informationen ska flöda i projektet – hur ska jag få den information jag behöver, och hur ska var och en få den information de behöver.

 

Berätta!

Varje delprojekt hade givetvis sina ordinarie möten – skyddsronder, projektmöten, montagemöten med mera. En gång i veckan, varje fredag, hade vi ett öppet möte där alla som var intresserade var välkomna. Där sammanfattade varje delprojektledare läget i sitt projekt på sju minuter enligt ABCD: Actions, Benefits, Concerns och ”to Do”. Från början var det väl lite spänt, men efter hand blev det en ganska rolig jargong och det var verkligen nyttigt. Där hörde vi i ledningen vad som var concerns – och där hörde de olika delprojektledarna vad de andra delprojekten hade för utmaningar och tog då direkt kontakt om det berörde det egna delprojektet. Direkt efter ABCD mötet hade vi ett projektledningsmöte där vi enbart tog upp dessa ”concerns” och eventuella gränsöverskridande frågor. Den här mötesstrukturen var otroligt viktig – inte en enda gång under de här tre åren har jag hört någon av delprojektledarna säga ”jag vet inte vad de andra håller på med”. Det var mitt mål med den här mötesstrukturen.

 

Det måste jag säga är verkligen imponerande, och ni fick också delprojekten att verkligen ta ansvar.

Ja, delprojektledarna hade fullt ansvar. Jag och Håkan Wänglund (projektdirektör och projektchef red:s anm) har inte medverkat i ett enda delprojektmöte – det var ett sätt ett ge delprojektledarna mandat. Det var aldrig någon tvekan om att var delprojektledarna som hade totalt ansvar för sin del – ekonomi, säkerhet, prestanda, tidplan – allt!

 

Jag vet att du håller säkerhetsfrågorna mycket högt – kanske högst, ni lyckades ju genomföra projektet helt utan allvarliga olyckor – kan du berätta lite om hur ni jobbade med säkerhet i Helios.

Ja, allvarliga olyckor var min värsta mardröm. Vi började redan i förprojektet med att göra benchmark och studera andra stora greenfield projekt för att lära. Inga av de stora projekten vi tittade på var utan dödsolyckor. Vi satte som mål olycksfallsfrekvens på max fem, vilket är detsamma som för hela SCA koncernen. Vid inledningen av projektet genomförde vi utbildningar, ronder, alla entreprenörer genomförde utbildningar för sin personal. Under hela projektet jobbade vi med uppföljning och kultursättande: gå runt, reagera på avvikelser – jätteviktigt. Vi träffade de större leverantörerna månadsvis och diskuterade alltid skyddsfrågor först på de mötena. Vi justerade vårt arbetssätt under projektet, bland annat satte vi mål på antal inrapporterade skyddsrondsnoteringar och riskobservationer per delprojekt och följde det veckovis i ABCD-mötena.

 

Och vad blev resultatet?

Resultatet av det blev en fallande olycksfrekvens från år ett till år tre trots att vi var fler i projektet de sista två åren. Vi nådde för hela projektet en olycksfrekvens på 7,6 per miljon arbetade timmar och ingen dödsolycka. Det är vi tacksamma för, men inte nöjda. Man kan ju aldrig vara nöjd så länge någon enda person skadar sig på jobbet.

 

Naturligtvis ska man inte vara nöjd – men ni har verkligen anledning att vara stolta med säkerhetsarbetet. Ett imponerande jobb av alla inblandade och det finns mycket för oss att lära. Om du ska sammanfatta – vilka framgångsfaktorer skulle du vilja lyfta fram?

Det första är att vi genomförde ett omfattande förprojekt där vi verkligen analyserade det kommande projektet från många olika perspektiv: Strategisk koppling, Marknadsanalys, Konkurrenskraft, Produktion och produktkvalitet, Projektbeskrivning, Projektgenomförande – vi hade allt i förprojektrapporten, vilket visat sig otroligt värdefullt då vi måste komma igång fort och hålla oss på banan. Kulturbygget där vi diskuterade förhållningssätt. Att sätta ord på hur vi ska jobba tillsammans blir väldigt starkt. Det blir som man tänker – tänker man att det blir bra, då blir det bra. Vi satsade också brett på ledarutbildning för alla som skulle ingå i projektledningen. Vi fortsatte också med ledarseminarier under hela genomförandet vilket gjorde att vi kunde nyttja lärdomar från ett tidigt delprojekt i delprojekt som låg lite senare i tidplanen. Dessutom bidrog dessa möten till att vi byggde ett starkt lag. Vi genomförde en kickoff där vi bland annat skapade framtida löpsedlar för Sundsvalls tidning – vad skulle det stå i tidningen då den nya fabriken togs i drift?

 

Använde ni löpsedlarna på något sätt?

Ja, de satte vi upp i projektkontoret och i fikarummet. Där satt de hela projektet så alla såg dem varje dag. Vi hade nämligen ett enda fikarum i vårt kontor med 150 arbetsplatser och tio mötesrum. Utöver formell mötesstruktur var kommunikationen i fikarummet jätteviktig – här fick vi verkligen höra mycket nyttigt och kunde agera snabbt. Dessutom lärde vi känna varandra bättre vilket är värdefullt för samarbetet. Vi satte spelregler tidigt – diskuterade vad innebär, och hur vi skulle vidmakthålla dem. Vi hjälptes åt att påtala om någon avvek från spelreglerna – Ett exempel är mallar för ekonomi. I ett så här stort projekt vill starka personer gärna använda egna mallar, men det funkar inte. Det fick vi påtala många, många gånger innan alla var med på tåget. Vi gjorde också återkommande riskbedömningar där vi kontinuerligt reviderade planer och arbetade med att vidmakthålla och utveckla kulturen. Tidplanen som sattes tidigt, förankrades och kommunicerades kontinuerligt.

 

Ja, nu har du fört Sveriges största industriprojekt i mål på ett föredömligt sätt. Vad ska du göra nu – vilka utmaningar lockar?

Vi har många spännande nya projekt på gång inom SCA så vi får väl se.

 

Det ser vi fram mot att följa – tusen tack för pratstunden!

Tack själv!

 

Juryns Motivering:

Projekt Helios lyckades med målsättningen att etablera världens effektivaste massafabrik. Projektet bestod av nio stora parallella delprojekt, med stort inbördes beroende, och genomfördes samtidigt som SCAs befintliga fabrik var i full drift. -Projektet hade stort fokus på resurshushållning och energieffektivitet och slutfördes enligt plan, utan allvarliga olyckor och med minimala störningar i den befintliga fabrikens produktion. -Ingela har med sitt projektledarskap lyckats föra fram värdet av mycket väl fungerande team där alla förstår sammanhanget, känner tillhörighet och är delaktiga. -Ingela har visat en mycket stark kommunikativ förmåga med stort fokus på kulturbyggande. Hon har kombinerat mjuka aspekter med mer traditionella projektverktyg såsom planering och strukturering i ett mycket stort och komplext projekt.

 

Om utmärkelsen Årets Projektledare kan du läsa här >