Toppfeber – om konsten att vända om

Strax före midnatt den 31 juli 2008 påbörjade 29 klättrare bestigningen av världens näst högsta, och därtill ett mycket tekniskt krävande, berg – K2. Två dygn senare är elva döda och flera allvarligt skadade. Olyckan är inte bara en mänsklig tragedi, den är också ett exempel på ett projekt som misslyckats i sitt beslutsfattande.

Projektet är tidsbegränsat (att bestiga K2 görs endast under vissa månader), har ett mål (nå toppen och komma tillbaka helskinnad), har begränsade resurser (mat, utrustning), det finns en (projekt)ledare, en (projekt)grupp samt en expedition karakteriseras av detaljerad planering och noggrant avvägda beslut. Det finns också skillnader: exempelvis i förmågan att fatta beslut på grund av syrebrist samt tydligheten i konsekvenserna av felaktiga beslut. I det här fallet förleddes flera deltagare i jakten på toppen, vilket hindrade erkänt duktiga individer från sunda beslut. Allt mer tid och resurser satsades på ett mål bortom räddning.

Tre lärdomar

Stadigt förankrat i teori och med utgångspunkt i vad som hände på K2 2008, kan särskilt tre lärdomar dras för mer traditionella projektmiljöer: 1. Alla har ett individuellt beslutsansvar 2. Även icke-beslut är ett beslut för andra individer 3. Vardagliga beslut kan ha långtgående konsekvenser.

Toppfeber

Klättring handlar, tvärtom vad många tror, om att ta noggrant avvägda risker för att uppnå målet. Precis som i andra organisationer är besluten ibland bra och ibland dåliga. I vissa fall innebär de att man lyckas och i andra fall att man fortsätter investera i något som inte kan lyckas. För vissa klättrare innebär det att de tar den yttersta konsekvensen. De mister sina liv på grund av målets lockelse. Många för att de har drabbats av ”toppfeber”. I ett klättringssammanhang innebär toppfeber att bli besatt av målet och på irrationella grunder besluta sig för att fortsätta trots uppenbar risk för sig själv eller andra. Det tar sig uttryck i att fortsätta trots att exempelvis vädret är dåligt, klockan är mycket och snöförhållandena riskabla eller att inte hjälpa utsatta klättrare trots krafter och resurser i jakten på att nå toppen. Det finns otaliga exempel på beteendet. Det hände på Everest 1996, där flertalet av dem som omkom fortsatte, trots att klockan var mycket och vädret visade tydliga tecken på att försämras. Everest 2006 är ytterligare ett exempel. Då lämnades klättraren David Sharp åt sitt öde av tiotals klättrare på väg mot toppen och med stora möjligheter att hjälpa honom. På K2 2008 tog sig toppfebern ett något annorlunda uttryck.

Så här berättar Fredrik som var med på K2 2008

– Jag och Dr Eric Meyer bestämde oss för att vända om. Övriga klättrare var redan två timmar efter tidschemat på pga strul med att hitta väsentlig säkerhetsutrustning som rep mm. Dessutom saknades pinnar som skulle markera den svårorienterade kammen från toppen så att klättrare inte missar tälten på nervägen. Slutligen fanns det spår av rinnande vatten på den överhängande isen på 8300 m, vilket innebar att is kunde rasa utan förvarning. Tempot var också långsamt och före lunch hade två klättrare förolyckats i fallolyckor. Trots detta fortsatte klättrarna mot toppen. De flesta nådde toppen sent och fick påbörja nedstigningen i mörker. Många använde dessutom syrgas. Eftersom tempot varit långsamt tog dock syrgasen slut när de behövde den som mest. För att ytterligare spä på problemen rasade, som befarat, en del av isen i omgångar och drog med sig de fasta repen och flera av klättrarna. Konsekvensen var att de kvarvarande klättrarna tvingades klättra i mörkret i ytterst förrädiska omständigheter, alternativt övernatta i den s k dödszonen med överhängande risk att inte komma ner med livet i behåll. Elva av oss 29 återvände aldrig.

Individuellt och kollektivt beslutsfattande

Toppfeber-beteendet, som förde klättrarna bortom säkerhetsmarginalerna, rör sig i gränslandet mellan individuellt och kollektivt beslutsfattande. Individuellt handlar det om att fatta det svåra beslutet att vända trots uppoffringar och att gruppen fortsätter. Kollektivt handlar det om att ingen, eller få, fattar avgörande beslut. Individerna och gruppen drivs istället av besatthet och möjligen en tro på att andra inte hyser samma tvivel. Beteendet rör sig således i gränslandet mellan två väldokumenterade fenomen i traditionella organisationer; eskalerande beslutsfattande – där mer tid och resurser satsas för att rättfärdiga tidigare satsningar för att nå målet; och grupptänkande – där ingen går mot strömmen.

[faktaruta]

Om författarna

Markus Hällgren, docent på Handelshögskolan vid Umeå universitet, gästforskare på Scandinavian Consortium for Organizational Research, Stanford University, USA, samt gästforskare vid Avdelningen för Industriell Teknik, Institutionen för Teknikvetenskaper, Uppsala universitet . www.markushaellgren.com

Fredrik Sträng, professionell äventyrare och föredragshållare. www.strang.se

[/faktaruta]

Ickebeslut med konsekvenser

Beteendet handlar egentligen inte om besluten och deras innehåll. Beteendet handlar om icke-beslut och att därigenom oreflekterat fortsätta mot målet, individuellt och som grupp. Målet är det sammanhållande fenomenet som alla så gärna vill nå att normala spärrar och hänsynstaganden sätts åt sidan. I vanliga projekt tar det sig uttryck i att handla så fokuserat (och många gånger på rutin) att riskerna, som är associerade till en viss plan, inte objektivt bedöms samtidigt som man som individ och grupp kan vara mentalt och fysiskt trött på grund av mycket att göra eller dylikt. Istället för att uttrycka sina tvivel är man tyst, inte för att man inte vågar, men för att man inte vill och/eller orkar, samtidigt som de andra fortsätter. Det kan givetvis finnas andra motiv till att fortsätta, som risken att tappa ansiktet och tidigare satsade resurser. Beteendet förklaras dock inte bara av detta, eftersom det i synnerhet handlar om kollektiva icke-beslut fattade av de involverade personerna, oavsett ansvar och utan direkta påtryckningar.

Tunnelseende

Det finns otaliga exempel på ”Summit fever” i moderna organisationer. Beteendet kan ta sig uttryck i en karriärsträvan, som leder till att individer behandlas illa. Men också i exempelvis utvecklingsprojekt i snabbrörliga industrier, där målet är relevant endast en kort tid samtidigt som det finns en uppsjö av projekt mellan vilket individerna tvingas balansera, vilket skapar ”tunnelseendet” associerat till toppfebersbeteendet. På K2 bidrog beteendet till att kedjan av klättrare fortsatte trots riskerna med att fortsätta. Varje enskilt steg, som förde kedjan av klättrare uppåt, bidrog till att ytterligare stärka toppfebern. Varje person visade att det var möjligt. Även så vardagliga beslut som att sätta foten framför den andra hade således konsekvenser. Istället för att vända om drogs klättrarna med vilket medförde att ingen vände om.

Artikeln är skriven av Markus Hällgren och Fredrik Sträng och är ett resultat av samarbetet mellan forskningsgruppen som Markus leder, ”Extreme Environments – Everyday Decisions” (Triple E. D) vid USBE, Umeå universitet.