Agilt ledarskap – Samling kring kartan

Att argumentera för behovet av att kunna hantera osäkerhet och snabb förändring är ganska tacksamt under corona-epidemin, som att slå in en öppen dörr. Ett stort behov blev ännu större detta år. Många projekt handlar också om att hantera osäkerhet och snabb förändring.

Om vi ser det som en krävande fjällvandring så är det ju några saker att ha koll på:

• Dig själv och din utrustning. Är du vältränad, har du rätt grejer i ryggsäcken
• Miljön du befinner dig i. Är det skog eller berg, hetta eller kyla
• Terrängen. Var finns stigen, var behöver du vada. Hur långa etapper kan du vandra

Väljer du en led som tusen andra har gått före dig så kan du lättare parera svårigheter. Är det okänd terräng krävs det mer. Agila projekt innebär ofta okänd terräng. Fler och fler stigar börjar dock trampas upp. Det börjar finnas agila projektmodeller, utbildningar, certifieringar och en hel del erfarenhet att falla tillbaka på. Men mycket återstår

Jag tänkte ödmjukt bidra med mina observationer: Vi är mer agila än vi tror. Men vi tittar mindre och mindre på kartan

Själv jobbar jag för närvarande som senior projektledare på Trafikverkets IT-enhet, där jag är med och tar fram nästa generations trafikledningssystem. Som projektledare är jag IPMA-B certifierad och i samband med det så fick jag erbjudande om att bli assessor. Då jag brinner för att få struktur inom det agila området så har jag även engagerat mig i framtagandet av agila arbetssätt och agila certifieringar. Har haft förmånen att få bidra till IPMAs agila ledarskapscertifiering och är nu assessor även för detta område.

Då jag har jobbat i IT branschen sedan 1991 så har jag fått vara med om en hel del förändring. Min nyfikenhet har gjort att jag provat många olika befattningar och utmaningar. Horisontellt så har jag följt hela värdekedjan från sälj till förvaltning och vertikalt från servicetekniker till programledare i Indien. Ofta har jag fått projekt med stor osäkerhet och mycket innovation. Stundom krävande men det har också gjort att jag fått erfarenhet från många olika situationer och branscher. Många terrängkartor och miljöer således

Projekt i pendel

Något som jag tycker mig sett är att behoven inom projekten har varit som en pendelrörelse. I ena änden av pendeln så har behovet framför allt varit att bygga fabriker, med struktur, standardisering och kvalitet. Det har vanligen handlat om processer, monitorering, metoder, rollbeskrivningar och nomenklatur. Fokus på att skapa förutsägbarhet. Under 90-talet så var bristen på struktur verkligen att problem i IT-branschen. Hjulet uppfanns flera gånger per dag och många använde olika utrustning, rutiner och benämningar, med stor ineffektivitet och frustration som följd.  I många projekt så har min roll som ledare varit att just bygga struktur för att få framdrift, tydliga leveranser och att skapa lugn. Det har gällt både vattenfall- och agila projekt.

I andra änden av pendeln har behovet av flexibilitet och uppfinningsrikedom varit det mest efterfrågade. Att röra sig framåt trots otydliga förutsättningar samt mängder av överraskningar och hinder längs vägen. Innovation är ju till sin natur oförutsägbart, ingen har ju gjort det tidigare. Men även vattenfallsprojekt kan kräva detta, speciellt inom intressenthantering. Fokus har då legat på att kartlägga terrängen och att komma förbi hinder snabbt. Otydliga krav, nervösa intressenter, trötta medarbetare och planer som inte stämmer är vanliga kännetecken. I dessa fall har min roll mer handlat om coachande ledarskap, kommunikation, fokus på produkten samt en rejäl dos problemlösningsförmåga. Kort sagt, det agila ledarskapet. Personliga egenskaper har många gånger vägt tyngre än processer eftersom det blir så många avvikelser av olika slag.

Ofta befinner sig pendeln i rörelse och båda ytterligheterna behöver hanteras om vart annat. Jag har själv upplevt dem i alla delar av värdekedjan och på alla befattningar.

För vattenfallsprojekt, där detaljplanering är en framgångsfaktor, har vi många bra verktyg, processer och certifieringar för att få lyckade projekt. Att få se tidplan och budget brukar vara det första någon utomstående frågar efter när de vill veta mer om projektet.  Men enligt internationella undersökningar så är det endast ca 30% av projekten som levererar enligt tid och budget. Mitt antagande är då att vi har många projekt i okänd terräng. Därför är behovet av agilt ledarskap, metoder och verktyg för att hantera det oförutsägbara fortsatt stort

Vad gäller metoder och processer börjar det finnas standarder att luta sig mot t ex SCRUM, LEAN och SAFe. Det är glädjande och viktigt för att kunna samarbeta effektivt. Till detta behöver vi ytterligare utveckla ledarskapet och fokusera på terrängen för att få hela ekosystemet att fungera bra

Agilt ledarskap

Agila ledare fyller ett viktigt syfte. Förutom att de leder och motiverar medarbetare är de ofta goda hinderröjare. Det går relativt snabbt att åtgärda en brist eller hantera en avvikelse genom att sätta till en agil ledare för att lösa problemet. Hur skapar vi då dessa agila ledare? Den goda nyheten är att de redan finns i vår närhet.

Vi människor är väldigt bra på att hantera förändringen, vi gör ju inget annat. Ett grundläggande exempel är ju livet självt. De flesta tar för givet att livet inte går att planera. Ingen avkräver oss en plan vid myndighetsdagen där alla livets stora händelser är prydligt inritade och datumsatta. Där det står vem vi ska ha som partner eller hur många barn vi ska ha. Vilka jobb vi ska skaffa och vid vilket år. Vår sammanlagda livsinkomst dvs vår budget för livet är ytterst vag.  Ifall vi gjorde en sådan plan så skulle nog ingen lite på den heller. Vi är vana vid att planera nåt ett år i taget, ändra oss och ta de chanser som bjuds. De som mot förmodan får ett GANTT-schema tilldelat sig vid födseln anses inte ha dragit högsta vinsten i dagens samhälle

Så, vi har i grunden ett agilt mindset. Dessutom är de flesta av oss skolade i agilt arbetssätt, även om vi inte alltid tänker på det.

När vi firar jul eller andra högtider levererar vi och prioriterar som den skickligaste produktägare. Åtminstone har inte jag hört talas om någon som flyttar datumet för att hinna med. Ändå startar vi ofta sent och har för hög ambitionsnivå, precis som vilket projekt som helst. Trots detta går vi i mål i tid och kan dela ut klappar, äta julmat och beskåda den glittrande granen den 24 december i fallet med jul. Blir det tidsbrist så kan vi snabbt avgöra vad som måste bort. Pepparkakshus, luciakonsert och, eget julgodis är sånt som åker först. Julgran och klappar brukar dock bli kvar i backlogen

Eftersom vi firar högtider sen vi var barn så har vi järnkoll på omfattning och prioritet och kan agera produktägare utan att fundera särskilt mycket på det. Vi vet att granen och glittret hänger ihop. Att önskelistor och klappar har beroenden. Och att vi inte behöver vänta in alla önskelistor för att börja handla, utan kan ta det iterativt

Detta kräver dock att vi har koll på terrängen. Ifall jag skulle börja fira den persiska eldfesten eller hinduiska Diwali så skulle det nog inte gå så bra initialt. Vi har tankesättet, vi kan metoden men behöver, förutom en gemensam nomenklatur, också förstå verksamheten och terrängen för att gå från ”doing agile” till ”being agile”

Om nu alla redan är agila, behöver jag utbilda mig då kan man ju fråga? Absolut. Bra utrustning och träningsprogram gör dig inte vältränad, men en vältränad person med bra utrustning och vägledning kan prestera bättre.

Att rita terrängen

Att beskriva verksamheten och systemen på ett överskådligt sätt är svårt. Ofta kollapsar det under sin egen tyngd och bryts upp i olika dokument så att helheten förloras. Vattenfallsprojekt har dock ofta bra verktyg för att hantera behovet av struktur och planering t ex GANTT-scheman, beslutspunkter, organisationsscheman och WBS. Med rörligt scope är det svårare. Rollbeskrivningar, burndown-charts och mockups funkar bra för teamen. För projektledare bjuds främst roadmaps, demos och Proof of concepts. Det räcker inte alltid för att skapa en gemensam bild att samlas kring

Lägeskartan

Jag tänkte ta upp ett verktyg som jag sällan ser, lägeskartan.

Under min militärtjänst hade jag förmånen att få arbeta som stabsassistens i brigadstab. I efterhand inser jag att detta var min första agila utbildning. Det var enkla förhållanden. Vi hade en terrängkarta och på den så la vi ut en plastfilm och ritade på den med pennor i olika färger, som en whiteboard. På filmen ritade vi in var vår egen organisation befann sig, var fienden antogs befinna sig och noteringar om vad de olika enheterna hade för uppgift för tillfället och vart de var på väg. Lägeskartan kallad.

En handskriven lapp kompletterade det hela med en uppgiftsbeskrivning för hela förbandet, vilken uppgift varje enhet hade och vilka som samarbetade.  På så vis hade vi koll på organisationsstrukturen, verksamheten och omgivningen samtidigt och kunde agera snabbt på alla de förändringar som blev. Dessutom var det skalbart. Lägeskartan var i centrum hela tiden, det var den alla tittade på, uppdaterade och diskuterade kring. Dygnet runt. Den var så viktig att om det blev kris så skulle den antingen föras i säkerhet eller brännas. Till det så lades korta morgonmöten, som snabbt och effektivt avhandlade vad som hänt under natten och vad som behövde göras framöver

För en stabil, trimmad organisation, en dokumenterad terräng, föränderliga uppgifter och en rörlig omgivning så funkade det bra. Men det krävde också många snabba beslut av ledare som hade järnkoll på läget och som kunde samverka med sin omgivning.

Steget för mig att arbeta agilt var mycket litet efter denna erfarenhet

Mappning till projekt

Om vi överför denna erfarenhet till projekt, kan vi exempelvis mappa enligt nedan

• Organisationsstruktur, roller och processer
• Terräng (IT- miljö, regelverk, infrastruktur, flöden)
• Omgivningens krav och förväntningar
• Organisationens mål och leveranser
• Goda ledare med aktuell kunskap om allt ovanstående, dvs hela ekosystemet
• Samverkande team

Av ovanstående så jobbas det engagerat med de flesta punkterna i alla organisationer. Vi har fått agila organisationsmodeller som kan svänga om snabbt. Krav, förväntningar och mätbarhet har stort utrymme. Det är fokus på att lyfta ledare och att stödja samverkan mellan team. Som sagt så brinner jag själv för att ta fram utbildningar och certifieringar

Dock så går det enligt min mening trögare med att kartlägga terrängen och de till denna kopplade målen och leveranserna. Helt enkelt för att det är svårt och tidsödande. Det är inte alltid vi mäktar med att detaljstudera dataflödena, definiera smarta mål för alla delar i produktbacklogen eller att följa upp effektmålen efter resp initiativ. Det krävs kontinuerligt engagemang för att nå en kritisk massa av kunskap. Men det kan vara värt det. Ett litet antal nyckelpersoner brukar ta sig an den svåra uppgiften, men de behöver få sällskap, regelbundet

Många kända innovatörer har kunnat sin terräng. De har blivit synonyma med sina produkter: Walt Disney med sina filmer, Ingvar Kamprad med varuhus och platta paket, Steve Jobs med sina telefoner. Listan är lång

Att regelbundet samlas kring en översiktbild med produkten, dataflöden, organisationen och riktningen inritade på en och samma bild är något som jag tror skulle förbättra samverkan och förståelse. Whiteboarden på workshops fyller tillfälligt samma funktion men ger inte kontinuitet

Lägeskartan i projekt

I ett större agilt utvecklingsprojekt samt vid div transformationer så provade jag att återskapa lägeskartan i Visio och rutinerna kring den. Det funkade över förväntan. Sakta, sakta växte terrängen i form av IT-ekosystemet fram, och alla var delaktiga när vi diskutera vilken del av systemet som skulle utvecklas och demas alt vilka system som skulle kartläggas och migreras härnäst. Det gick lätt att mappa mot demos och presentationer. Intressenterna, ledningen, projektledaren och projektmedlemmarna använde samma referenspunkt och uppdaterade kartan tillsammans. Dock krävdes det en hel del extra bandbredd jämfört med andra arbetssätt, speciellt för ledningen och intressenterna

Sammanfattning

Så, ifall du ställs inför ett projekt med en snårig terräng, så prova gärna följande:

• Samla alla agila ledare du kan hitta, de är utmärkta hinderröjare. Med utbildning och certifieringar får ni samma språk och referenser, vilket underlättar samverkan
• Skapa en lägesbild över det ni ska åstadkomma och samlas regelbundet, gärna dagligen, kring den.
• Uppdatera den tillsammans med alla inblandade. Då får alla samma referenspunkt och fokus blir på resultatet

Funkar det inte så får ni skylla på mig!

 

Olof Rosengren

Senior projektledare, Trafikverket. Assessor, IPMA Leader Certification