PROJEKT, IT, KARRIÄR OCH EFFEKT

Rundabordssamtal 2, om Project Governance

PROJEKT, IT, KARRIÄR OCH EFFEKT

I nummer 2 2015 publicerade vi en artikel som var ett referat av ett rundabordssamtal om Project Governance. De inbjudna den gången var vd:ar och styrelseledamöter. Den här gången bjöd vi in CIO:s (Informations-/IT-chefer) och en ny bild av projektstyrning målas upp.

Rolf Berndtson: Svenskt Projektforums vision är att åstadkomma ett bättre projektsverige. Undersökningar visar att endast 30 procent av de projekt som genomförs uppnår målen. 70 procent fallerar på något sätt. Vår tanke är att man bör se projekt som investeringar istället för kostnader, vilket gör att det blir en managementfråga. På så sätt kan de få bättre uppmärksamhet, resurser och fokus. Vår förhoppning är att det synsättet hjälper till att bidra till vår vision.

Det finns fler parametrar som har betydelse i det här sammanhanget. Fler certifierade projektledare är en sådan. Det behövs mer kompetenta människor, vilket borde göra att projekten lite bättre.

Det är viktiga och stora saker vi talar om, eftersom det drivs projekt för 200 miljarder kronor om året i Sverige.

Jag tror att det är viktigt att få med den akademiska världen i detta. Forskning kan göra att man kan förstå mekanismerna som ligger bakom.

Så till våra frågeställningar: Hur görs urval av investeringar? På vilka grunder bedöms en investering att passa in i verksamhetsutvecklingen?

Malin Bäcklund: Det här är ett område där det krävs förbättringar. Min erfarenhet är visserligen att det är vanligare att man hamnar rätt än vad statistiken säger. Men ofta är det komplexa modeller vi arbetar med och beslutsunderlagen är svåra att tolka. IT-tunga projekt är svåra att hantera. Problemet är ofta att frågorna inte kommer upp på rätt nivå, så konsekvensen blir att man fattar beslut om mindre projekt i syfte att få igenom dem. Och i genomförandet är det viktigt att vi blir mer agila. Det är ofta en väg till framgång. Viktigt att få alla i projektet att ha effektmålen framför ögonen under hela projektet, även under test-fasen och inte minst uppföljningsfasen. För det krävs tydligt ledarskap.

Per-Olof Sandberg: En sak som är viktig är att kunna räkna fram värdet på en satsning. Du kan åstadkomma mycket med en liten investering. När vi startar en investering gör vi det beroende på vilken nytta den ska skapa. Ledningens roll är att starta rätt satsningar och ansvar för styrningen av dessa. Men det är en dramatiskt stor skillnad i stora jämfört med små företag. Förmodligen för att det är färre nivåer från ledningen till projekten.

Elisabet Wahlman: Det är svårt att driva interna projekt. Att bara hålla reda på alla projekt och använda samma projektledningsmodell. Det kan vara svårt att hitta de konkreta fördelarna, att sätta pengar på det och att realisera det. Om man sparar två minuter för ett moment är bra, men då måste man använda de två minuterna till något vettigt.

Ledarskapets makt är stor och viktig. Investeringsbesluten måste drivas från verksamhetshåll och det är viktigt att IT är med. I Strängbetong/Consolis arbetar vi med att sänka IT-kostnaderna i respektive affärsområde, men följden blir att det kommer att kosta mer centralt.

Christer Cragnell: Jag håller med om att storleken på organisationen har stor betydelse. Projekten måste utgå från en affärsplanering och därmed en finansiell planering. Utifrån det bestämmer man vilka projekt som ska köras inom vilka områden.

Det finns ofta många bra förslag, så prioriteringen är svårigheten. Men man måste ha någon metodik, Business case är en metod.

En liten organisation måste också planera, men en stor investering slukar mycket resurser i ett litet företag.

Vi försökte följa upp vinsthämtagningen på Swedbank. Kravet var att en investering i ett projekt skulle synas i nästa års budget. Men det var svårt att få det att fungera. I stället körde vi reviewer på genomförda projekt. Det var nyttigt bara att göra det, inte bara på IT-sidan.

Min erfarenhet är att ledningens engagemang är betydelsefull.

När man ska räkna på ett projekt kan kreativiteten vara ganska stor. Vilka områden ska vi satsa på? Om man listar dem och ställer projekt mot varandra får man fram en rangordning. Det hjälper för att få förankring. På Swedbank hade vi 800 milj kr fördelade på 20–50 utvecklingsprojekt, så det är mycket pengar det handlar om.

Man behöver en modell eller en referenspunkt. Och självklart måste det finnas en ekonomistyrningsmodell att följa.

Per-Olof: Oavsett om det är IT eller verksamhetsförändringar så är det viktigt att portföljstyrningskommittén beslutar och styr alla satsningar. Ett sätt kan vara att ställa flera investeringar mot varandra. Du måste kunna jämföra.

Christer: Förändringsprojekt är enklare att genomföra i tjänstesektorn. Det är krångligare inom exempelvis handel, eftersom det handlar om fysiska saker där.

Per-Olof: Ja, det kan bli jämförelser som är helt disparata: ska vi anställa tio personer eller ska vi reformera vår internetbank?

Christer: Jo, det är stor skillnad på branscher. I bankvärlden står IT för 17 procent av kostnaderna, i industrin eller handel är motsvarande siffra 2 procent.

Malin: Det är nog troligt att andelen IT kommer att bli mycket större i framtiden i alla branscher. Det kan å sin sida komma att kräva att andra kompetenser behövs. Det märker vi särskilt inom mediabranschen i och med digitaliseringen.

Christer: Ja, det är en stor utmaning att få detta att fungera ihop.

Petter Frygnegård: Hur kommer digitaliseringen och IT att påverka investeringsbesluten i framtiden?

Per-Olof: Enormt mycket. På Landshypotek har produktägarna två viktiga uppgifter: att förstå vilken effekt satsningen får samt intressenthanteringen. Produktägaren ska ju sitta i affären och hantera det hela i framtiden.

Vi försöker skapa effektiva team och sedan prioritera vad de ska leverera. Vi försöker följa den agila tanken och samla alla i samma rum vid genomgångar och avstämningar.

Rolf: Hur hanterar man sådant som sker som man inte hade tänkt sig? Vågar vi ta svåra beslut som ändrar projektets inriktning eller ifrågasätter syftet?

Christer: Många organisationer är svaga på att vara handfasta i sitt beslutsfattande. Vi stänger inte, vi lägger inte ner projekt. Vi vågar inte.

Per-Olof: Ja, det är skillnad. En fabrik kan man stänga ner, men ett projekt är mer tveksamt.

Elisabet: Vi har infört en processorientering, som har gjort att vi har stoppat projekt när de fått fel inriktning, eller har fel personer. Beslutet fattades av ledningsgruppen, sedan styrde vi om och gjorde om det, ändrade projektdirektivet och fick det på banan igen. Det här gällde en viktig affärsstrategisk process, så det var nödvändigt.

Malin: Förmågan att stänga ner ett projekt hänger ihop med om vi kan lära oss att ta ställning till de mätningar man gör. Man behöver inte alltid stänga ner, utan man kan justera riktningen.

Christer: Att styra om är en ledningsfråga. Man måste känna vad som är rätt beslut.

Per-Olof: På SEB körde vi ett agilt program med agila projekt i Scrum. Det krävde rapporter varje dag. Att kunna följa projektets fortskridande varje dag är en våt dröm för många projektägare, istället för att se var vi står en gång per styrgruppsmöte i en vattenfallsmodell.

Man måste mäta på rätt sätt. Man måste mäta värdet, inte bara det som ska levereras. Och man måste mäta ofta – helst varje dag – det är det som är tricket.

Petter: Skulle vi hellre tala om effektportfölj istället för projektportfölj?

Per-Olof: Ja, om du är stark nog att genomföra det. Då kommer det att driva alla projekt efter den modellen. Men det kräver ett vasst ledarskap.

Malin: Styrgruppsordföranden ska ha mandat och budget för det här. Som projektledare så måste man lära den ansvarige att prata om effekt istället. De kan inte det idag så man måste bygga upp kompetensen.

Christer: Vad säger forskningen internationellt?

Markus Hällgren: Forskningsresultaten skiljer sig mellan olika länder väldigt mycket. Arbetsrätten ser annorlunda ut i amerikanska bolag. Där kan det tänkas leda till en större osäkerhet och en tendens till ovilja att inte ifrågasätta ledningen.

Men visar man framfötterna kan man å andra sidan göra karriärsteg. Dessa skillnader mellan länder är ett internationellt problem.

Rolf: Vi har en konsensus-kultur i Sverige, men stämmer det med en projektkultur? Och hur påverkar det oss i Sverige eller Norden?

Christer: Vi i Sverige och Norden håller fast vid våra beslut och ändrar oss inte. I Estland till exempel, tar man beslutet snabbt och diskuterar efteråt om det var rätt.

Rolf: Hur får man folk att jobba i interna utvecklingsprojekt?

Elisabet: Det finns olika metoder: karriär, lön eller att det är förankrat eller sanktionerat från ledningen. Det senare är viktigt. Om man från ledningen premierar affärsstöd, så växer intresset.

Christer: Men om man tar från linjen då skapas en lucka där.

Elisabet: Jo, men det blir karriär på två vägar: Den man plockar från linjen gör att det blir en lucka som kan fyllas av någon annan. På så sätt skapar man en utveckling i hela organisationen och man får en ökad rörlighet, vilket är bra.

Christer: Ett jobb i projekt är det bästa erfarenhet man kan få. Jag ser projektledning som en mycket bra väg till chefsutbildning.

Malin: Man måste bygga kompetens i linjen. Så man måste använda människor från linjen. Jag vet inte om det går att göra på något annat sätt?

Rolf: Är projektarbete en karriärväg?

Malin: De som jobbat mycket i projekt vill ofta tillbaka i linjen, de vill hitta en fast roll. Det är svårt att se karriärvägen i projekt.

Rolf: Men linjen måste få cred för resultatet.

Per-Olof: Det handlar om företagskulturen. En bra projektledare bygger upp ryktet om sig själv.

Rolf: Vilka är då utmaningarna för project governance?

Christer: En utmaning är att välja rätt i styrningen. Har vi kopplingen till de val vi gör? Och hur ska vi styra mot den nya digitala världen? Ofta är det gamla cementerat, det är svårt att tvinga ihop affären och IT. Men jag hoppas på att det blir mer av den varan.

Elisabet: Jag tror på effekthemtagningen, eller effektportföljen, som vi nämnde tidigare. Benefits finns någon annanstans och då är det svårt att få upp det.

Per-Olof: Det viktiga måste ändå vara att mäta rätt saker när man utövar project governance. Man ska mäta ofta och mäta rätt. Ledarskapet är motorn och lösningen genom att man kan bygga upp en förväntan på vad projekten ska tillföra för värde. Ledningen ska styra på rätt sätt och naturligtvis hinderröja. Där ligger utmaningen. Att se värdet växa fram, dag för dag, är en enorm möjlighet.

Malin: Ledarskapet är nyckeln. Det är den största utmaningen för många branscher. Potentialen är enorm.

Markus sammanfattar: Ledarskapet hamnar väldigt högt upp på listan. Det handlar mycket om hur man ska förändra narrativet i organisationerna. Hur man ska få in förändringen i projektverksamheten? Digitalisering och IT är etablerade faktum som kommer att skapa stora möjligheter. Och det handlar om allt från hur produkterna och tjänsterna är designade, till hur ledningen ska förstå hur IT kommer in i verksamheten.

Jag ser också en tidshorisont. Allt blir snabbare och snabbare, till slut blir projekten en del av den löpande verksamheten.

En annan trend kan vara att delegering kan leda till så kallad ”escalating commitment”. Om man trycker ner besluten i organisationen kan det leda till att en serie småbeslut tillsammans blir stora kostnader.

Rolf Berndtson, ordförande i Svenskt Projektforum. Samtalsledare.

Petter Frygnegård, Svenskt Projektforum. Ansvarig för governancefrågor.

Markus Hällgren, Professor på Handelshögskolan vid Umeå universitet. Forskar i projektorganisering.

Per-Olof Sandberg, CIO och Säkerhetschef Landshypotek bank. Certifieringsansvarig IPMA.

Christer Cragnell, fd CIO Swedbank, CIO uppdrag. Arbetar nu som managementkonsult. Tidigare erfarenheter från SHB, SEB med flera i finansvärlden under 28 år.

Malin Bäcklund, CIO för Schibsted Sverige. Schibsted ger ut Svenska Dagbladet, Aftonbladet och en rad olika tidningar utomlands. Man levererar också ett antal nättjänster som Blocket, Omni med flera.

Elisabet Wahlman, koncern-CIO för Consolis, tidigare CIO på Stängbetong (som nu ingår i Consolis). Tidigare arbetat på Vectura och Sweco.