Skip to content
08 - 22 14 13 info@projektforum.se

Vegasprojektet


Vegasprojektet – En modern och schysst enarmad bandit – lett av en gotlänning med många intressanta ledarskapsgrepp

Wenells Mats Ragnarsson fick ett samtal med Joakim Åberg som vann utmärkelsen Årets projektledare 2021 av Svenska Projektakademien. Joakim bor på Gotland och är anställd på Svenska Spel som chef för affärsutveckling. Svenska Spel har ett uppdrag från staten att tillhandahålla spelautomater av det enkla skälet att annars växer den illegala spelmarknaden. För att motverka detta ska Svenska Spel erbjuda något som är bättre, tryggare och säkrare på alla sätt!

 

 

Fakta:

  • Projektet syftade till att ersätta de gamla spelautomaterna och centralsystemet som styr dessa på ca 1500 restauranger och bingohallar i landet.
  • Vegas spelautomater är en modern form av enarmade banditer som numera är helt digitaliserade.
  • 2015 projektstart för projektet som är Svenska Spels största investering genom tiderna.
  • 2016 upphandling enligt LOU, upphandlingsunderlaget omfattade över 800 sidor.
  • 2017-2020 utveckling och test
  • 2019 start utrullning

Eftersom projektet var så långt så hann många faktorer i omvärlden ändras.

  • 2018, dataskyddsförordningen, GDPR, i kraft
  • 2018, penningstvättsdirektivet, AML4, som omfattar spelverksamhet
  • 2019, helt ny spellag började gälla
  • 2020 Swish som betalningsmetod behövde läggas till (affärskrav)

 

Flera av de nya kraven var regulatoriskt tvingande och de gamla automaterna uppfyllde inte dessa krav. Det innebar att om inte de gamla automaterna var utbytta senast 31 december 2019 så skulle automaterna i alla restauranger och bingohallar tvingas stängas av. Den ursprungliga utvecklingstiden var satt till 9 månader men alla tillkommande krav gjorde att utvecklingsfasen behövde förlängas med nästan 17 månader. Lagom man i princip var klara med hanteringen av en lag så kom nästa lag kort därefter varför det i slutändan blev så lång förlängning. När utvecklingen och testerna till sist var klar så påbörjades utrullningen av automaterna där ca 4 500 spelautomater på ca 1 500 spelplatser runt om i Sverige skulle bytas ut. Förutom att skeppa ut 4 500 automater så hade vi lika många att ta hem för destruktion. Om alla automater skulle samlas på en plats så motsvarar det att fylla en yta motsvarande Friends Arena. På varandra så skulle de bli högre än Mount Everest. Det var en enorm logistikövning att få det att fungera.

Dom nya automaterna innehåller

  • Nya spel
  • Användarvänlig navigering
  • Registrering via BankID och betalningar via Swish
  • Spelansvar i världsklass med personliga spelgränser och både automatiska och manuella meddelanden och samtal. En automatisk riskanalys är basen för detta.

Projektet är nu helt klart, resultatet överlämnat och restpunkter åtgärdade.

 

Planering

Hur planerade du detta projekt som är den största investering Svenska Spel genomfört?

– I ett såhär pass stort projekt är det viktigt att staka ut vart vi ska i projektet. Jag jobbade inte med några detaljerade Gantt scheman utan satte upp tydliga mål och milstolpar längs vägen. Det handlar mycket om att förmedla vad målen består i och när är vi klara, när är vi framme. Sedan får de olika delprojekten och medarbetarna se till att vi utför aktiviteter för att vi ska nå dem. Det optimala Gantt schemat med många rader finns inte. Min plan bestod totalt av ca 15 rader, vilken fas befinner vi oss i, var är nästa milstolpe så vi också kunde stämma av var vi är.

Hur såg ni till att jobba med milstolparna så de var bra värdemätare?

– Inom det agila pratar man om ”definition of done”, på samma sätt jobbade vi med milstolparna. Vad innebär det t ex att vara klar med den detaljerade kravställningen, vad ska beskrivas och på vilken nivå så vi senare kan se att den är klar. På samma sätt jobbade vi kring tester för att definiera vilken nivå av funktionalitet är god nog så vi kan ta oss vidare.

 

Samverkan med leverantören som utvecklade och producerade själva apparaten

Många av oss har erfarenhet av leverantörer att de vill ha alla krav från början och sedan sköta sig själva, vilket måste ha varit svårt i Vegas projektet, hur hanterade ni det?

– Det var precis så för oss de ville ha kraven på pixelnivå från start och sedan komma tillbaks med en färdig lösning när allt var klart och säga varsågod här har ni systemet. Det fungerar inte i ett så här stort projekt, speciellt när det tillkommer krav under tiden. Det blev tyvärr mycket förhandlingar kring vad som ingår och hur avtalet ska tolkas. Det blev konstanta förhandlingar.

Hur jobbade ni med att synka tidplaneringen hos leverantören med det överordnade projektet?

– När kraven på den nya spellagen var klara och kommunicerade meddelade leverantören att vi skulle kunna börja rulla ut Vegas apparaterna i mitten av 2020. Detta fungerade inte då vi inte fick använda de gamla apparaterna än till årsskiftet 2019. Vi var tvungna att hitta ett helt annat sätt att jobba. Vi införde då ett mer agilt arbetssätt och ett arbetssätt där vi jobbade mer tillsammans. Istället för att först de testade och sedan vi så testade vi tillsammans. På så sätt kunde vi trycka ihop tidplanen ganska mycket

Vad var deras respons på idén att börja jobba mer tillsammans?

– Det följde inte deras projektmodell så det krävdes en del övertalning innan vi landade i att vi kunde jobba så. Innan vi hamnade där och hittade våra gemensamma nya arbetsformer, det tog tid och krävdes mycket förhandlingar. Väl på plats snabbade detta på förloppet istället för att börja utrullningen i mitten av 2020 startade detta i april 2019. Vi tjänade ofantligt med tid på grund av detta och det var en avgörande skillnad för att kunna lyckas.

Vad är responsen från leverantören nu efteråt?

– De tyckte själva att det nya mer agila gemensamma arbetssättet fungerade bra. Vi jobbar tillsammans på samma sätt nu när vi är i förvaltningsläge. Jobbar i kravställning och testning, det är en professionell leverantör så de har en hel del input som vi kan ta vara på. Vi har hittat ett mycket bättre samarbete tycker båda parterna. Det gör att vi får bättre och snabbare leveranser.

 

Förlängt eller försenat

Roligt att höra att projektet skapade positiva mönster som används också efteråt. Projektets tidsplan förlängdes ganska rejält så vill man hårdra så har du fått priset som årets projektledare för ett projekt som försenats många månader.

– Jag behöver ofta rätta mina styrgruppsmedlemmar när de säger att projektet är försenat. Nej vi är inte alls försenade, vi har förlängt projektet. Är den klassiska projekttriangeln. Åtar vi oss att göra mer saker så behöver vi mer tid och pengar att göra detta. Vi har förlängt projektet på grund nya lagkrav som ledde till en ökad omfattning.

 

Jobba med energinivån i projektet

Hur var stämningen i projektet när förändringarna inträffade?

– När förändringarna kom var vi i princip klara, vi var på väg in i acceptanstester. Den första ändringen på grund av penningtvättslagen med en förlängning om 5-6 månader kunde vi hantera men när den nya spellagen kom och vi såg konsekvensen av den var det många som tappade sugen., lagom vi hade hanterat de första förändringarna så kom nästa och nästa. Känslan var ju att vad skönt nu är vi äntligen klara och börja rulla ut resultatet men då dras mattan bort under fötterna. Det kändes som vi stod och stampade i en evig loop av kravställningen och utveckling. Vi fick  jobba med energinivån hos medarbetarna och visa på att vi gör framsteg hela tiden i projektet. Vi kom på ett sätt där vi kunde tydliggöra framstegen tydligare.

Hur såg det nya sättet ut?

– Vi hade leksaksbollar som finns i bollhav. Varje gång någon fick en leverans eller uppfyllde ett krav, tog ett steg framåt så skrev man på bollen vad som hade uppnåtts, vilket datum det skett och vem som gjort det. För individen gav detta en känsla av att man åstadkommit något i allt som behöver göras. Vid projektmöten fick man lägga ned bollen i en korg och få applåder samt spontan återkoppling. När korgen var full firade vi och tog upp alla bollar igen och läste vad det stod. Då kunde vi gemensamt se alla framgångar små som stora och lyckades lyfta energin i projektet. Vi står inte och stampar vi tar steg framåt hela tiden.

 

Gjorde ni något mer för att lyfta eller hålla energinivån uppe?

– Vi jobbade med en extern coach för mig som projektledare och för delprojektledarna. Istället för en Quality Assurance person som jobbar granskande ville jag ha det mer framåtriktat- Proaktiv QA. Det gällde både metodik som ledarskap. Att få coaching i hur man kan förbättra ledarskapet var t ex att hjälpte mig att tänka högt och få stöd i tankarna, återkoppling för att prestera bra som ledare. Det är en ganska stor skillnad på att få reaktiva internrevisonsrapporter som redogjort alla fel man gjort eller att jobba med framtiden och se till att det ska bli så bra som möjligt. Att när jag tar fram planer för nästa steg få hjälp av den proaktiva QA personen att granska planen för att få en dialog kring förutsättningen att lyckas uppfylla dem. Det är samma tankar som för en internrevision men för det som ännu inte har hänt. Vi får fram saker som går att förbättra innan det har hänt, innan vi kört i diket.

Gjorde ni någonting för medarbetarna?

– Det gäller att uppmärksamma människorna i projektet, hur de mår och presterar. Vi hade också positiva feedback sessioner. Vi jobbade mycket med positiv feedback. Efter arbetsdagar avslutade vi dessa med att ge varandra feedback. Vi sätter oss i en stor ring och sen ger deltagarna feedback till varje person. Då kommer varje person att få positiv feedback från kanske 20 personer vilket stärker alla otroligt mycket. Är jag såhär bra, bidrar jag såhär mycket. Man går från dessa sessioner med otrolig energi och redo att ta sig an nästa steg i projektet. Pappren med den positiva feedbacken sitter på var och ens arbetsplats efteråt som påminnelse. Den kan man titta på en gråmulen dag i projektet. Sessionerna var också ett sätt att öka feedbacken medarbetare emellan och inte bara från ledarna. Alla gav alla feedback och detta deltog ledarna i. Det skapade ett positivt feedback klimat också i arbetet mellan sessionerna, vi kan hjälpa varandra när det är tungt.

Grattis till utmärkelsen Årets projektledare Joakim och roligt att få intervjua dig kring ledarskapet som premierats!

 

Av: Mats Ragnarsson, Wenell Management

 

 

 

Facebooktwitterpinterestlinkedinmail
Back To Top