God Jul & Gott Nytt År
Vi vill passa på att önska dig en riktigt god jul och ett gott nytt år. Vi ser fram emot det nya året och att på olika sätt mötas under 2021!
2020 blev inte som någon hade tänkt sig. Men även om det på många sätt varit oerhört utmanande så har det också lett till nya tankar och nya möjligheter och vi ser fram emot ett nytt år tillsammans med våra medlemmar, kunder och partners!
PS/ Vi kommer att ha en mycket begränsad bemanning under perioden fram till 11 januari . Vi gör allt vi kan för att återkomma med svar på frågor så fort det går!/
Kolossen i styrelserummet
Kolossen på Rhodos, ett av världens sju underverk, är för de flesta av oss något som vi bara kan fantisera om. Det är något stort och något ogripbart och förmodligen även obegripligt. De sju underverken var ju sådana att det var något ofantligt och svårt att förstå hur de hade skapats.
Om man vill försöka definiera ordet koloss så finns det några olika varianter. Enligt Svenska Akademiens ordlista (SAOL) definieras koloss som något stort och klumpigt men även ”bjässe” används. Nationalencyklopedin (NE) definierar koloss som ”enorm konstruktion”, ”jättestor staty”. Enligt Fokus uppslagsbok så betyder koloss ”jätte, bjässe, stort och otympligt”. Oavsett vilken definition vi väljer så tror jag att de flesta av oss ser en koloss som något mycket stort och kanske lite ogripbart.
Kolossen i styrelserummet
Vad menar jag då med ”Kolossen i styrelserummet”? Vad skulle det kunna vara som tar stor plats i arbetet men som fortfarande är svårförstått och ogripbart? Jo det gäller Förmågan att initiera och driva projekt. I de flesta styrelser (och även andra ledningsfunktioner) anser man sig ha en god förståelse och kompetens om vad det innebär att initiera projekt. I verkligheten är det precis tvärtom! Det är tyvärr bara att konstatera, höga chefer kan inte detta och de vill heller inte utbilda sig inom området. När jag framhåller vikten av kompetenta och utbildade beställare (projektägare) av projekt möts jag ofta av tre argument för att just de inte behöver/ hinner gå någon utbildning: ”Jag har inte tid”, ”Jag kan det där”, ”Det är inte mitt ansvar, det är projektledarens”… Alla tre är fel! De skulle spara tid om de lärde sig vad det innebär. De har definitivt inte kompetensen och det är absolut deras ansvar, inte projektledarens! Jag har hållit på med detta i väldigt många år och jag har hållit utbildningar i väldigt många år. Jag har utbildat över 18 000 projektledare genom alla år, men på beställarsidan, på ledningssidan är det 19 (inte 19 000)
organisationer som har valt att satsa en dags utbildning på sin ledningsgrupp i vad det innebär att initiera projekt och vad det innebär att vara beställare och/eller sitta i styrgrupp. De gånger jag får möjlighet att arbeta med ledningar så förvånas jag nästan alltid av hur förhållandevis låg kompetensnivå de flesta har i detta ämne. De som faktiskt väljer att utbilda sig inom projekt reagerar väldigt positivt och säger att ”tänk om jag hade vetat detta innan vi startade alla våra projekt, så mycket bättre det hade blivit”.
I verkligheten
I verkligheten betyder detta att de allra flesta organisationer initierar projekt utan att veta hur de ska göra eller vilket ansvar ledningen faktisk har. Ett problem som nästan alltid uppstår är resurstilldelning och då menar jag resursen ”människa”, det vill säga medarbetare. Väldigt få organisationer har ordentlig kontroll på vad medarbetarna ska göra och vad de inte ska göra. De adderas nya arbetsuppgifter (exempelvis projekt) utan något annat tas bort. Arbetsmängden ökar och ökar. Jag är övertygad om att detta inte sker av ovilja utan av okunskap. Cheferna förstår inte att de måste göra omprioriteringar av arbeten som respektive medarbetare ska utföra. Att jobba mycket under korta perioder är naturligtvis okej men när detta blir vardagen då är det inte okej. De flesta medarbetare är sannolikt väldigt lojala och de vill göra ett bra jobb. De tar kanske med arbetet hem och sitter någon extra timme varje kväll, kanske även på helgen. Det kanske blir både 45 och 50 timmar i veckan – varje vecka. Det är i längden ohållbart.
Lite räkneexempel
Idag beräknas att mellan 35 och 40 procent av ett lands BNP (BruttoNationalProdukt) genereras i projekt och den siffran lär nog öka. Detta gäller de flesta organisationer också, det vill säga att en betydande del av en organisations omsättning genereras via projekt. Tänk om vi kunde förbättra oss bara lite grann så skulle vi spara både pengar, tid och frustration. Ett räkneexempel: Sveriges BNP 2019 var 5 021 miljarder kronor. Om vi räknar att 35 procent genereras av projekt betyder det att 1 757 miljarder kronor kommer via projekt. Om vi leker med tanken att vi skulle kunna
förbättra oss med 10 procent så skulle vi alltså kunna spara 175,7 miljarder kronor varje år – bara i Sverige. Det motsvarar ungefär tre gånger så mycket som hela landets försvarsbudget (2019).
Blir vi ännu effektivare så kan vi alltså spara ännu mer pengar…
Koloss på lerfötter
Enligt Daniels bok i Gamla Testamentet (kapitel 2 vers 32 och framåt) så får Kung Nebukadnessar en dröm och han ber om hjälp med att tyda den. Texten lyder: Konung, du såg i din syn en väldig staty. Den stod där framför dig, mäktig och starkt glänsande, en förfärande anblick. Huvudet på statyn var av rent guld, bröstet och armarna av silver, buken och höfterna av koppar, benen av
järn, fötterna delvis av järn, delvis av lera. Medan du såg på den rycktes en sten loss, utan att någon hand rörde vid den och träffade statyns fötter av järn och lera och krossade dem. Då krossades alltsammans, järn, lera, koppar, silver och guld. Det spreds som agnar från tröskplatserna om sommaren, fördes bort av vinden och stod ingenstans att finna. Detta var drömmen. Nu vill vi tyda den för konungen. Låt inte en organisations verksamhet drabbas av kolossen och riskera inte att någon sten (eller händelse) får hela verksamheten att skadas eller i värsta fall förstöras utan se till att ledningen tar detta på allvar.
Vad måste göras?
För att kolossen i styrelserummet (detta enorma och okända och kanske lite ogripbara) – projekten – inte ska bli något större och orsaka värre problem än tidigare så måste ledningar (på alla nivåer) skaffa sig insikt om vad det innebär att initiera projekt. Gå utbildning, skaffa mentorer, diskutera med erfarna kollegor – men gör något och det nu!
Johan Hydén
är PMP, IPMA D, FAPM. RUM (Rådgivare Utbildare Mentor) inom ledarskap, projektledning och riskanalys
KAMP Företagsutveckling AB
Tidigare ordförande för Svenskt Projektforum
Årets Projektledare
Grattis Joakim Åberg, Svenska Spel!
Den 19 november utsåg Svenska ProjektAkademien Årets Projektledare, Joakim Åberg! Priset brukar delas ut vid höstens tillfälle av Projektnäring. Eftersom höstens Projektnäring blev inställt på grund av Covid-19, delades priset ut vid ett separat webinarie.
Om projektet “Nya Vegasautomater”, Svenska Spel AB
Projektet innebar upphandling, implementation och utbyte av hårdvara (spelautomater och kontrollenheter) och centralmjukvara för att ersätta Svenska spels befintliga Vegas-automater. De nya automaterna skulle också stödja företagets utpekade strategiska inriktning, som innebar att utveckla befintlig affär och kanalisera spelare från illegal verksamhet och därigenom stärka den totala sundheten för spelarna på marknaden. Även avveckling och omhändertagande av befintlig lösning ingick i projektet.
Motivering:
Joakim har med ett uthålligt och reflekterande ledarskap lyckats genomföra ett komplext och omfattande utvecklings- och leveransprojekt på ett föredömligt sätt. Han har lyckats bibehålla en sund arbetsmiljö i projektgruppen under hela projektets genomförande och kontinuerligt fokuserat på att utveckla sitt eget ledarskap. Svenska spel har efter projektets avslut kunnat påvisa mätbara effekter som visar att införandet av de nya Vegasutomaterna medfört en sundare spelsituation och ökad spelsäkerhet.
Det lyckade resultatet kan till mycket stor del tillskrivas Joakims införande av proaktiv kvalitetssäkring och kontinuerlig optimering av projektets prestationsförmåga.
Joakim blir årets projektledare 2020 för sitt utomordentliga ledarskap i ett projekt som klarat att införa alla nya regelverk under stor tidspress och under budget.
Agilt ledarskap - Samling kring kartan
Att argumentera för behovet av att kunna hantera osäkerhet och snabb förändring är ganska tacksamt under corona-epidemin, som att slå in en öppen dörr. Ett stort behov blev ännu större detta år. Många projekt handlar också om att hantera osäkerhet och snabb förändring.
Om vi ser det som en krävande fjällvandring så är det ju några saker att ha koll på:
- Dig själv och din utrustning. Är du vältränad, har du rätt grejer i ryggsäcken
- Miljön du befinner dig i. Är det skog eller berg, hetta eller kyla
- Terrängen. Var finns stigen, var behöver du vada. Hur långa etapper kan du vandra
Väljer du en led som tusen andra har gått före dig så kan du lättare parera svårigheter. Är det okänd terräng krävs det mer. Agila projekt innebär ofta okänd terräng. Fler och fler stigar börjar dock trampas upp. Det börjar finnas agila projektmodeller, utbildningar, certifieringar och en hel del erfarenhet att falla tillbaka på. Men mycket återstår
Jag tänkte ödmjukt bidra med mina observationer: Vi är mer agila än vi tror. Men vi tittar mindre och mindre på kartan
Själv jobbar jag för närvarande som senior projektledare på Trafikverkets IT-enhet, där jag är med och tar fram nästa generations trafikledningssystem. Som projektledare är jag IPMA-B certifierad och i samband med det så fick jag erbjudande om att bli assessor. Då jag brinner för att få struktur inom det agila området så har jag även engagerat mig i framtagandet av agila arbetssätt och agila certifieringar. Har haft förmånen att få bidra till IPMAs agila ledarskapscertifiering och är nu assessor även för detta område.
Då jag har jobbat i IT branschen sedan 1991 så har jag fått vara med om en hel del förändring. Min nyfikenhet har gjort att jag provat många olika befattningar och utmaningar. Horisontellt så har jag följt hela värdekedjan från sälj till förvaltning och vertikalt från servicetekniker till programledare i Indien. Ofta har jag fått projekt med stor osäkerhet och mycket innovation. Stundom krävande men det har också gjort att jag fått erfarenhet från många olika situationer och branscher. Många terrängkartor och miljöer således
Projekt i pendel
Något som jag tycker mig sett är att behoven inom projekten har varit som en pendelrörelse. I ena änden av pendeln så har behovet framför allt varit att bygga fabriker, med struktur, standardisering och kvalitet. Det har vanligen handlat om processer, monitorering, metoder, rollbeskrivningar och nomenklatur. Fokus på att skapa förutsägbarhet. Under 90-talet så var bristen på struktur verkligen att problem i IT-branschen. Hjulet uppfanns flera gånger per dag och många använde olika utrustning, rutiner och benämningar, med stor ineffektivitet och frustration som följd. I många projekt så har min roll som ledare varit att just bygga struktur för att få framdrift, tydliga leveranser och att skapa lugn. Det har gällt både vattenfall- och agila projekt.
I andra änden av pendeln har behovet av flexibilitet och uppfinningsrikedom varit det mest efterfrågade. Att röra sig framåt trots otydliga förutsättningar samt mängder av överraskningar och hinder längs vägen. Innovation är ju till sin natur oförutsägbart, ingen har ju gjort det tidigare. Men även vattenfallsprojekt kan kräva detta, speciellt inom intressenthantering. Fokus har då legat på att kartlägga terrängen och att komma förbi hinder snabbt. Otydliga krav, nervösa intressenter, trötta medarbetare och planer som inte stämmer är vanliga kännetecken. I dessa fall har min roll mer handlat om coachande ledarskap, kommunikation, fokus på produkten samt en rejäl dos problemlösningsförmåga. Kort sagt, det agila ledarskapet. Personliga egenskaper har många gånger vägt tyngre än processer eftersom det blir så många avvikelser av olika slag.
Ofta befinner sig pendeln i rörelse och båda ytterligheterna behöver hanteras om vart annat. Jag har själv upplevt dem i alla delar av värdekedjan och på alla befattningar.
För vattenfallsprojekt, där detaljplanering är en framgångsfaktor, har vi många bra verktyg, processer och certifieringar för att få lyckade projekt. Att få se tidplan och budget brukar vara det första någon utomstående frågar efter när de vill veta mer om projektet. Men enligt internationella undersökningar så är det endast ca 30% av projekten som levererar enligt tid och budget. Mitt antagande är då att vi har många projekt i okänd terräng. Därför är behovet av agilt ledarskap, metoder och verktyg för att hantera det oförutsägbara fortsatt stort
Vad gäller metoder och processer börjar det finnas standarder att luta sig mot t ex SCRUM, LEAN och SAFe. Det är glädjande och viktigt för att kunna samarbeta effektivt. Till detta behöver vi ytterligare utveckla ledarskapet och fokusera på terrängen för att få hela ekosystemet att fungera bra
Agilt ledarskap
Agila ledare fyller ett viktigt syfte. Förutom att de leder och motiverar medarbetare är de ofta goda hinderröjare. Det går relativt snabbt att åtgärda en brist eller hantera en avvikelse genom att sätta till en agil ledare för att lösa problemet. Hur skapar vi då dessa agila ledare? Den goda nyheten är att de redan finns i vår närhet.
Vi människor är väldigt bra på att hantera förändringen, vi gör ju inget annat. Ett grundläggande exempel är ju livet självt. De flesta tar för givet att livet inte går att planera. Ingen avkräver oss en plan vid myndighetsdagen där alla livets stora händelser är prydligt inritade och datumsatta. Där det står vem vi ska ha som partner eller hur många barn vi ska ha. Vilka jobb vi ska skaffa och vid vilket år. Vår sammanlagda livsinkomst dvs vår budget för livet är ytterst vag. Ifall vi gjorde en sådan plan så skulle nog ingen lite på den heller. Vi är vana vid att planera nåt ett år i taget, ändra oss och ta de chanser som bjuds. De som mot förmodan får ett GANTT-schema tilldelat sig vid födseln anses inte ha dragit högsta vinsten i dagens samhälle
Så, vi har i grunden ett agilt mindset. Dessutom är de flesta av oss skolade i agilt arbetssätt, även om vi inte alltid tänker på det.
När vi firar jul eller andra högtider levererar vi och prioriterar som den skickligaste produktägare. Åtminstone har inte jag hört talas om någon som flyttar datumet för att hinna med. Ändå startar vi ofta sent och har för hög ambitionsnivå, precis som vilket projekt som helst. Trots detta går vi i mål i tid och kan dela ut klappar, äta julmat och beskåda den glittrande granen den 24 december i fallet med jul. Blir det tidsbrist så kan vi snabbt avgöra vad som måste bort. Pepparkakshus, luciakonsert och, eget julgodis är sånt som åker först. Julgran och klappar brukar dock bli kvar i backlogen
Eftersom vi firar högtider sen vi var barn så har vi järnkoll på omfattning och prioritet och kan agera produktägare utan att fundera särskilt mycket på det. Vi vet att granen och glittret hänger ihop. Att önskelistor och klappar har beroenden. Och att vi inte behöver vänta in alla önskelistor för att börja handla, utan kan ta det iterativt
Detta kräver dock att vi har koll på terrängen. Ifall jag skulle börja fira den persiska eldfesten eller hinduiska Diwali så skulle det nog inte gå så bra initialt. Vi har tankesättet, vi kan metoden men behöver, förutom en gemensam nomenklatur, också förstå verksamheten och terrängen för att gå från ”doing agile” till ”being agile”
Om nu alla redan är agila, behöver jag utbilda mig då kan man ju fråga? Absolut. Bra utrustning och träningsprogram gör dig inte vältränad, men en vältränad person med bra utrustning och vägledning kan prestera bättre.
Att rita terrängen
Att beskriva verksamheten och systemen på ett överskådligt sätt är svårt. Ofta kollapsar det under sin egen tyngd och bryts upp i olika dokument så att helheten förloras. Vattenfallsprojekt har dock ofta bra verktyg för att hantera behovet av struktur och planering t ex GANTT-scheman, beslutspunkter, organisationsscheman och WBS. Med rörligt scope är det svårare. Rollbeskrivningar, burndown-charts och mockups funkar bra för teamen. För projektledare bjuds främst roadmaps, demos och Proof of concepts. Det räcker inte alltid för att skapa en gemensam bild att samlas kring
Lägeskartan
Jag tänkte ta upp ett verktyg som jag sällan ser, lägeskartan.
Under min militärtjänst hade jag förmånen att få arbeta som stabsassistens i brigadstab. I efterhand inser jag att detta var min första agila utbildning. Det var enkla förhållanden. Vi hade en terrängkarta och på den så la vi ut en plastfilm och ritade på den med pennor i olika färger, som en whiteboard. På filmen ritade vi in var vår egen organisation befann sig, var fienden antogs befinna sig och noteringar om vad de olika enheterna hade för uppgift för tillfället och vart de var på väg. Lägeskartan kallad.
En handskriven lapp kompletterade det hela med en uppgiftsbeskrivning för hela förbandet, vilken uppgift varje enhet hade och vilka som samarbetade. På så vis hade vi koll på organisationsstrukturen, verksamheten och omgivningen samtidigt och kunde agera snabbt på alla de förändringar som blev. Dessutom var det skalbart. Lägeskartan var i centrum hela tiden, det var den alla tittade på, uppdaterade och diskuterade kring. Dygnet runt. Den var så viktig att om det blev kris så skulle den antingen föras i säkerhet eller brännas. Till det så lades korta morgonmöten, som snabbt och effektivt avhandlade vad som hänt under natten och vad som behövde göras framöver
För en stabil, trimmad organisation, en dokumenterad terräng, föränderliga uppgifter och en rörlig omgivning så funkade det bra. Men det krävde också många snabba beslut av ledare som hade järnkoll på läget och som kunde samverka med sin omgivning.
Steget för mig att arbeta agilt var mycket litet efter denna erfarenhet
Mappning till projekt
Om vi överför denna erfarenhet till projekt, kan vi exempelvis mappa enligt nedan
- Organisationsstruktur, roller och processer
- Terräng (IT- miljö, regelverk, infrastruktur, flöden)
- Omgivningens krav och förväntningar
- Organisationens mål och leveranser
- Goda ledare med aktuell kunskap om allt ovanstående, dvs hela ekosystemet
- Samverkande team
Av ovanstående så jobbas det engagerat med de flesta punkterna i alla organisationer. Vi har fått agila organisationsmodeller som kan svänga om snabbt. Krav, förväntningar och mätbarhet har stort utrymme. Det är fokus på att lyfta ledare och att stödja samverkan mellan team. Som sagt så brinner jag själv för att ta fram utbildningar och certifieringar
Dock så går det enligt min mening trögare med att kartlägga terrängen och de till denna kopplade målen och leveranserna. Helt enkelt för att det är svårt och tidsödande. Det är inte alltid vi mäktar med att detaljstudera dataflödena, definiera smarta mål för alla delar i produktbacklogen eller att följa upp effektmålen efter resp initiativ. Det krävs kontinuerligt engagemang för att nå en kritisk massa av kunskap. Men det kan vara värt det. Ett litet antal nyckelpersoner brukar ta sig an den svåra uppgiften, men de behöver få sällskap, regelbundet
Många kända innovatörer har kunnat sin terräng. De har blivit synonyma med sina produkter: Walt Disney med sina filmer, Ingvar Kamprad med varuhus och platta paket, Steve Jobs med sina telefoner. Listan är lång
Att regelbundet samlas kring en översiktbild med produkten, dataflöden, organisationen och riktningen inritade på en och samma bild är något som jag tror skulle förbättra samverkan och förståelse. Whiteboarden på workshops fyller tillfälligt samma funktion men ger inte kontinuitet
Lägeskartan i projekt
I ett större agilt utvecklingsprojekt samt vid div transformationer så provade jag att återskapa lägeskartan i Visio och rutinerna kring den. Det funkade över förväntan. Sakta, sakta växte terrängen i form av IT-ekosystemet fram, och alla var delaktiga när vi diskutera vilken del av systemet som skulle utvecklas och demas alt vilka system som skulle kartläggas och migreras härnäst. Det gick lätt att mappa mot demos och presentationer. Intressenterna, ledningen, projektledaren och projektmedlemmarna använde samma referenspunkt och uppdaterade kartan tillsammans. Dock krävdes det en hel del extra bandbredd jämfört med andra arbetssätt, speciellt för ledningen och intressenterna
Sammanfattning
Så, ifall du ställs inför ett projekt med en snårig terräng, så prova gärna följande:
- Samla alla agila ledare du kan hitta, de är utmärkta hinderröjare. Med utbildning och certifieringar får ni samma språk och referenser, vilket underlättar samverkan
- Skapa en lägesbild över det ni ska åstadkomma och samlas regelbundet, gärna dagligen, kring den.
- Uppdatera den tillsammans med alla inblandade. Då får alla samma referenspunkt och fokus blir på resultatet
Funkar det inte så får ni skylla på mig!
Olof Rosengren
Senior projektledare, Trafikverket. Assessor, IPMA Leader Certification