24th IPMA World Congress i Istanbul
IPMAs Världskongress i år är den 24:e i ordningen och det fi nns några deltagare som varit med nästanalla gånger. Turkiet står som värd och det är uppenbart att man vill arrangera denna konferens som en manifestation både inför omvärlde och det egna landet. Turkarna är stolta över sitt lands utvecklingoch de omfattande projekt som pågår och som har stor betydelse för industrin och för hela landet.
Huvudtemat för kongressen är att ”identifiera de förändringar som behöver göras för att tackla de utmaningar och ta tillvarade möjligheter som den nya världsekonomin ger”. Länder som Turkiet har utvecklats snabbt och förutsättningarna är både osäkra och förändras ständigt i den fortsatta utvecklingen. Relationen med omvärlden blir allt viktigare oavsett vad det handlar om. Detta kan vara anledningen till att landets premiärminister Recep Tayyip Erdogan öppnar kongressen med ett mycket engagerat tal. Premiärministern Erdogan vänder sig naturligtvis lika mycket till den inhemska publiken via TV och tidningar som till de närvaranded eltagarna när han beskriver Turkiets utveckling och alla de stora projekt som pågår och planeras. Han sänder även en politisk signal till hela världen när han välkomnar alla och säger att Turkiet vill ha fred och demokrati. Igår, dagen före konferensen, utfördes ett bombdåd på Taksimtorgeti centrala Istanbul, bara några kvarter från de hotell, där många deltagare bor. Jag hade tagit en buss därifrån strax före och kunde höra smällen. Premiärminister Erdogan beskriver detta som en attack mot den fria världen och passar på att markera att vi har ett gemensamt ansvar att bekämpa terrorismen med konkreta åtgärder och internationellt samarbete. Han uppmanar alla projektledare att säkerställa att projektens resultat ska komma alla till del för att minska klyftorna mellan fattiga och rika i världen. Efter en pampig öppningsceremoni med konsert av en militärorkester och stolta tal med hedersbetygelser till höga ministrar, påbörjas kongressen med huvudtalare och två dagar med cirka 10 parallella strömmar med korta presentationer på många olika teman. Tom Burbage, executive vice president för Joint Strike Program på Lockheed, talar om att projektens komplexitet har ökat. Detta betyder att politikernas stöd har fått större betydelse än de tekniska utmaningarna och den snabba utvecklingen av nya lösningar i stora strategiska projekt. Projekt, som pågår under lång tid, kan påverkas av att de politiker, som tidigare gett sitt stöd till projektet, kan argumentera mot det bara för att de hamnat i opposition efter ett val. Han menar att även globala projekt kan få svårigheter med byråkratin och tullbestämmelser när delar av projektet genomförs med olika leveranser från olika länder, monteras i ett annat land och resulterar i en produkt som ska användas i ett tredje. Den snabba IT-utvecklingen skapar också nya utmaningar, möjligheter och hinder. Open source ger nya lösningar, men tvingar fram nya kunskaper om hur man ska hantera upphovsrättsliga frågor.
Carrol Dekker, president ofQuality Plus Technologies, gören sammanställning av den stora mängden olika projektmodeller som används idag, men vill samtidigt visa hur avgörande det är att lära av vad man gjort. Hon tar byggprojektet Regalskeppet Wasa som exempel på hur beställaren ständigt kommer med nya önskemål och hur omfattningen utökas så pass att resultatet blir att skeppet kapsejsar direkt efter sjösättning, trots att tester tydligt visade på risken för det.
PMI 2010 – i Washington D.C.
Årets nordamerikanska PMI-konferens gick av stapeln i Washington D.C. 9-12 oktober. Upplägget var det gamla vanliga och i stort följs en väl inkörd modell – ett vinnande koncept kan man nog kalla det med tanke på de många och nöjda deltagarna varje år. Jag var med för 16:e gången!
Under fyra dagar matades vi med öppningstalare, frukosttalare och avslutningstalare, 150 föredrag fördelade på 10 olika pass, stor utställning med leverantörer av alla slags produkter och tjänster inom projektområdet, bokhandel med det mesta av det som trycks inom området på engelska samt mat och mingel, morgon, middag och kväll.
Tittar man på utbudet av föredrag kan man nog konstatera att inget är nytt under solen, men vissa nygamla ämnen tar allt mer plats. Det var Agilt på längden och tvären, antalet föredrag om projektkontor (PMO) fanns i överfl öd och de mjuka aspekterna på projektledning får nu lika stor del av kakan som metodikfrågorna.
Projektarbete som en arbetsform för främst industri- och infrastrukturverksamheter gäller inte längre. Idag finns det väl ingen samhällssektor som inte ser projektarbete och projektkunnande som en strategisk kompetens. Ett tecken på detta kunde man se i konferensens utställningsdel där CIA hade en monter med det uttalade syftet att rekrytera projektledare till sin verksamhet. Offi ciell öppningstalare var Bill Clinton. Hans tal var kanske inte det bästa han hållit, men han lyckade i alla fall klämma in ett ”Project Management” här och där. Bäst blev han när han fi ck några frågor av mer personlig art från Greg Balestrero, PMI:s avgående VD. Då kände man igen lite av ”den gamla Clinton” med engagemang och intresse för de stora samhällsfrågorna. Förutom talarna inför plenum erbjuds tio föredragspass. Varje pass är en timme och en kvart långt, varav ofta sista kvarten ägnas åt frågor. Till varje pass fi nns det cirka 15 föredrag att välja på, utvalda på basis av inskickade ”papers”. Samtliga 150 papers samt presentationerna fi nns att ladda ner före konferensen, en god hjälp när man ska välja föredrag att gå på. Naturligtvis blir det ändå lite grann av ett lotteri. Men å andra sidan, jag fick jackpot direkt. Det första föredraget som jag gick på var fantastiskt intressant.
Growing Up Agile – the Next Generation of Project Managers
Lisamarie Babik från Menlo Innovations berättade om hur de, när de skulle rekrytera nya projektledare, ställde allt det som normal betraktas som sunt förnuft på ända. Menlo Innovations är ett utvecklingsföretag inom IT-området, grundat 1992 och med bas i Ann Arbor nära Detroit.
I slutet av 2007 behövde man rekrytera två nya projektledare, men hade sedan tidigare dålig erfarenhet av att rekrytera erfarna, och certifi erade, projektledare, det som normalt borde vara en framgångsfaktor. Projektens resultat blev ofta inte som det var tänkt, något som är extremt kritiskt för Menlo som lever av att utveckla kundspecifi ka lösningar.
[faktaruta]
Värt att notera här är det som lyftes fram i flera föredrag på PMIkonferensen. Standish Group genomför stora studier av IT-projekt över hela världen vartannat år. I de senaste resultaten påvisas att i snitt misslyckas 24% av alla IT- projekt fullständigt, medan ytterligare 44% missar minst en av parametrarna leveranstid, projektkostnad eller produktegenskaper. Endast 32% av IT-projekten kan klassas som framgångsrika. I vilken annan del av affärslivet, eller samhället i stort, misslyckas man två gånger av tre – och får lov att fortsätta, år efter år.
[/faktaruta]
Menlo hade haft sin beskärda del av mer eller mindre misslyckade projekt och var nu beredda att satsa djärvt. Man tänkte att kanske var det så att de dåliga projekten inte genomfördes trots erfarna och certifi erade projektledare utan på grund av dessa. Menlo arbetar agilt i enlighet med Extreme Programming, XP. Det agila arbetssättet med tät interaktion mellan projektledare och projektgrupp, korta iterationer, samlokalisering av projektgruppen, visuell planering mm sågs som ett arbetssätt som kan stödja en oerfaren projektledare.
Man tänkte också att nya och oerfarna projektledare även kan hjälpas fram via – stöd från de befi ntliga erfarna projektledarna – stöd från de tilldelade projektgrupperna – samlokaliseringen, alla i ett projekt sitter tillsammans runt stora gemensamma arbetsbord vilket underlättar kommunikation och ledarskap – aktivt mentorskap från andra i organisationen
Frågan var bara, kan en miljö och arbetsstruktur bli så stödjande att man kan plocka någon direkt från skolan och låta dem vara projektledare? Och vilka personliga kvalifi kationer ska de ha för att kompensera sin i brist på arbetslivserfarenhet? Tjänsterna annonserades och 50 personer kallades till intervjuer. Förutom korta initiala intervjuer, parades de sökande samman för att lösa olika uppgifter. Inför varje uppgift skapades nya par. De instruerades att det viktigaste inte var den faktiska lösning, utan deras primära uppgift var att se till att den andra personen i gruppen fi ck visa sina kvaliteter på ett sådant sätt att han/hon blev kallad till nästa intervju, något som ju i sin tur var ett ”hot” mot den egna möjligheten att bli utvald.
I själva verket tittade Menlo över huvud taget inte på de levererade problemlösningarna, de kastades olästa, det enda man bedömde var hur väl en sökande faciliterade den andra personens arbete i olika situationer och tog till vara dennes kunskaper för att åstadkomma synergier. Och är det inte detta som projektlederi går ut på?
Förutom denna förmåga att få sin omgivning att leverera bästa möjliga resultat, bedömdes även hur väl de olika kandidaterna skulle passa in i Menlos företagskultur och deras kommunikativa förmågor.
Så småningom anställdes Lisa 21 år och Megan 25 år. Båda färska från universitet och ingen av dem hade IT-bakgrund eller projektledarerfarenhet.
Första dagen på jobbet fi ck Lisa, som hade studerat journalistik på universitet, leda sin projektgrupp i en estimeringsgenomgång, en viktig del av XP-metodiken. Hon visste inget om estimering och ännu mindre om mjukvaruutveckling. Men projektteamet visste att om de inte hjälper Lisa, kommer det drabba dem själva, projektet och hela företaget. Hela Menlo är ett enda stort ”arbetsgolv” utan väggar eller skärmar, ett arbetssätt som T.A. Edison praktiserade i sin verkstad i Menlo Park, därav namnet på företaget. Lisa och Megan sattes tillsammans med de andra projektledarna för att kunna få stöd av dessa, men efter ett tag tog Lisa sitt pick och pack och fl yttade till det bord, där hennes projektgrupp satt. Hon tyckte att hon var för långt bort från teamet och att hon missade saker som krävde hennes engagemang. Denna förflyttning i lokalen var rent fysiskt cirka fem meter! Det dröjde någon vecka och så gjorde Megan en liknande flytt.
Lisa och Megan blev en framgångssaga. Idag kan Menlo konstatera att de har åstadkommit projektresultat som företaget sannolikt inte skulle ha nått med rekrytering av mer ”traditionella” projektledare. Man hävdar också att båda dessa idag kan mer om agil projektledning och åstadkommer bättre resultat än de fl esta projektledare som fi nns ”där ute”, men att de har för få arbetstimmar som projektledare för att kunna bli PMP-certifi erade. Och när de snart har kommit upp i antalet timmar så har de för få ”tjänsteår” för certifi ering. Det får en att tänka…