Årets projektledare 2015

Under Projektnäring på Waterfront congress center korades Årets projektledare som i år blev Per Rydberg, projektledare för projekt Hallandsåsen. Per har genom sitt arbete med tunnelprojektet i Hallandsåsen lyckats vända ett fiasko till succé.

Utmärkelsen Årets projektledare delas ut av Svenska Projektakademin.
Läs mer om Per och utmärkelsen här.

Motiveringen:

Genom att våga göra nya teknikval och arbeta med ny entreprenör, utmana tidigare fastlagda beslut baserat på den lärande organisationen lyckades han säkra målen.

Per har satt miljöfrågorna och arbetsmiljösäkerheten i främsta rummet. Han har också intrudeucerat en öppenhet för allmänheten och media som nu står som modell för andra liknande projekt på Trafikverket. Omgivningen har fått ett ökat förtroende för både projektet och Trafikverket.

Per har aktivt samverkat med entreprenörer och leverantörer. Han har också låtit projektets olika parter utvärdera varandra under hela projektets gång för att kontinuerligt förbättra smaarbetet.

Pers ledarskap kännetecknas av samverkansintriktad utveckling baserad på kompetens och erfaranhet.

IMG_3767    IMG_3768

by Svenskt Projektforum

Nominera årets projektledare 2015

Skärmavbild 2015-09-08 kl. 10.48.06Nu är det dags att nominera Årets Projektledare 2015.
Svenska Projektakademin har sedan 1995 delat ut utmärkelsen Årets Projektledare. Fram till och med den 15 september kan man nu nominera kandidater till utmärkelsen som sedan offentliggörs den 20 september.  Nominera här

by Svenskt Projektforum

People over processes - spelutveckling på DICE

Yashar, du har arbetat med utvecklingen av ett av de bäst säljande spelen i världen under 2010. Är vi i Sverige speciellt bra på att utveckla datorspel?

Ja, faktiskt. Vi är inte så många som jobbar med spelutveckling, men vi är superduktiga och de spel som vi tar fram rankas mycket högt. Det här spelet anses vara ett av Sveriges mest framgångsrika spelprojekt någonsin. Det var 2010 bland bäst säljande spelen i världen och har sålt mer än 10 miljoner kopior. Spelet har fått toppbetyget 88 utav 100 av metacritic.com, vilket är mycket högt. Spelet har också fått många internationella priser för bästa spel inom olika kategorier.

Ni genomförde projektet på kortare tid än normalt för utvecklingen av ett datorspel. Hur gick det till?

Ja, teamet lyckades utveckla spelet på väldigt kort tid. Anledningen var att vi byggde på befintlig teknik som gjorde att vi tidigt fick fram en infrastruktur. Dessutom fanns de tekniker vi behövde på plats. Vi kunde också utnyttja en spelmotor som projektet före byggt upp. Initialt var planen att projektet skulle bli en mindre uppföljare med begränsad budget, utvecklingstid och ansats. Man ville snabbt kapitalisera på föregångaren och dess spelmotor Frostbite. Men teamet ville mycket mer än så. Genom att utnyttja våra resurser som spelmotorn, ett smart upplägg av utvecklingen av spelet samt att motivera teamet på rätt sätt, lyckades vi med detta.

[faktaruta]

Yashar Moradbakhti

  • Född: 1979
  • Familj: Singel
  • Bor: Vasastan i Stockholm
  • Utbildning: KTh, civilingenjör datateknik
  • Aktuell: Product Owner på Spotify. Talare på Projektforum 2012.
  • Fritidsintressen: Träna, läsa, dansa salsa och jobbet
  • Kontakt: yashar@spotify.com eller ymoradbakhti@gmail.com

[/faktaruta]

Det var ju ett stort projekt som kostade hundratals miljoner att utveckla. Fick ni avdelade resurser eller delade ni resurserna med andra projekt? Berätta hur organisationen såg ut?

De spelprojekt som DICE jobbar med anses vara blockbusters, dvs storsäljare. Den här typen av spelproduktioner kräver enormt mycket resurser i form av folk, teknik och marknadsfö-ring. Projektet leddes av en ledningsgrupp med leads från olika discipliner såsom grafi k, design, produkt, etc. Ytterst ansvarig är alltid en executive producer. På projektledarsidan fi nns en sk senior development director (SDD) som vi development directors/ projektledare rapporterar till. På Battlefi eld Bad Company 2 var vi tre projektledare som samarbetade med SDD och övriga ledningen för teamet. Jag ansvarade för alla banor, dvs Levels, Character Experience samt Infrastructure. Med så stora team behöver man dela upp projektledningen mellan ett fl ertal personer så man även kan fokusera på detaljerna i produktionen. Vi utvecklade Battlefi eld Bad Company 2 på halva den tid som är normalt för den här typen av projekt med ungefär 150 personer i en renodlad projektorganisation. Inom projektet samarbetade experter från många olika discipliner som designers, programmerare, grafi ker av olika slag (2D, 3D, Levels, Effekter), ljuddesigners, animatörer, leads, video, marketing, test osv för att ta fram en upplevelse som tilltalar en massmarknad. Att vi kunde öronmärka resurserna för just det här projektet var en förutsättning för att kunna hålla tidplan och budget. Ytterligare hundratalet personer var sedan involverade inom marknadsföring och testning. Den producerande organisationen bestod av ett antal självständiga team. Vi försökte se till att ledningsgruppen inte skulle fatta alla beslut, utan vi ville ge mycket av ansvaret till teamen och se till att de hade rätten att ta beslut om hur produkten skulle se ut. Jag koncentrerade mig på att sätta ihop mina team så bra som möjligt. Det är viktigt att ta hänsyn till vilka personer som arbetar bra ihop, vilka kompetenser som måste vara med i gruppen, vilka kan bli naturliga ledare inom gruppen osv. För att lyckas måste man känna till medarbetarnas kunskaper och färdigheter, förstå vad som motiverar och vad som får den enskilda personen att göra det lilla extra. Lyckas jag med det så får jag ett extremt stolt och motiverat team.

Projektorganisationen
Projektorganisationen

Ur ett projektledningsperspektiv var det unika och nyckeln till framgång för projektet att fokusera på vad som var viktigast och sätta rätt personer på att lösa det omgående. Eftersom vi arbetade med Scrum innebar det att vi tillät möjligheten att ha helt nya Scrum-team vid varje iteration om så krävdes. Tidvis hade vi upp till 10 team på gång samtidigt. Vi anpassade scrumprocessen till de olika faserna i projektet. Tanken var att vi alltid skulle jobba efter högst prioriterade uppgifter och forma Scrumteamen därefter. Det är en enkel tanke, men kräver en mycket god förståelse för alla enskilda personer i teamet, deras kompetens, vilka de samarbetar extra bra med och deras aktuella motivation.

Scrum-processen
Scrum-processen

Bara det bästa är bra nog

Varje projekt har sin egen ”själ”. Det är alltid något som är unikt för just det projektet och som måste klaras av för att projektet ska bli en framgång. Hade ert projekt någon själ?

Det skulle i så fall vara det att företaget DICE är extremt stolt över vad man producerar. Man nöjer sig inte med mindre än att vara världsbäst i branschen. Den ambitionen påverkade naturligtvis också oss. Detta att bara det bästa är bra nog är en utmaning i alla projekt där man har en fastlagd leveranstidpunkt. Det är svårt att avsluta aktiviteterna då det alltid går att göra lite mer och lite bättre. Detta var verkligen en utmaning i projektet, att få medarbetarna att förstå att deras arbete var tillräckligt bra och inte lägga ännu mer tid på detaljer, även om det gav fantastiska resultat. Det blir världsbäst ändå!

Vad är det konkret för skillnad mellan att genomföra ett spelprojekt och andra projekt som du jobbat med tidigare?

Den absolut största skillnaden är att det är mycket svårare att i ett tidigt skede avgöra om det man bestämt sig för att utveckla, kommer att vara underhållande för slutkonsumenten. Därför behöver man snabbt få upp körbar kod som man kan spela och utvärdera. Man behöver kontinuerligt ändra och förbättra resultatet så att det slutgiltigt når hög kvalitet och är underhållande. Mängden iterationer för att nå kvalitet är också mycket högre än vid vanlig utveckling av applikationer, där de inte behöver vara underhållande utan endast fungerande och användbara.

Jag gillar att styra mot milstolpar. Det ger den tydlighet och drivkraft som är nödvändig i ett projekt. Hur såg er utvecklingsprocess ut? Använde ni milstolpar som styrmedel?

Visst. Milstolparna var viktiga för oss. Inte bara som ett styrmedel utan också som en anledning att fi ra. DICE har en projektmodell som man kallar ”Game Development Framework”. Den bygger på sex faser med ”gates” och fl era milstolpar. Faserna skapar fokus för organisationen och har de tydliga leverabler som behövs för styrningen. Inom faserna jobbade vi med iterationer på två veckor.

Projektmodellen på DICE
Projektmodellen med iterationer

De externa milstolparna, i form av mässor och pressreleaser, var de viktigaste. De krävde att vi hade gjort färdigt det som skulle presenteras för journalisterna, ofta delar av systemet. Dessa presentationer gav oss kickar och en känsla av stolthet. Till en början använde vi Excel som planeringsinstrument. Sedan gick vi över till JIRA, som är ett planerings- och kommunikationsverktyg, men vi landade i att använda gula lapparnotisar. I sin enkelhet är det ett mycket visuellt system, där vi lätt kunde göra våra dagliga uppföljningar. Vi jobbade också agilt och försökte resursplanera efter projektfl ödet. Något som är extremt svårt att få till inom spelutveckling är konceptet ”kul”, dvs att göra det till en ”kul” upplevelse för kunden att använda spelet. Det är något som är ytterst svårt att planera för och det gör spelutveckling till en extremt iterativ process. Man får en kreativ process som kan uppfattas som kaotisk. Det gällde för oss som projektledare att ta fram en form av ordnat kaos. Eftersom kreativitet är ett måste inom spelutveckling, behöver man därför som projektledare tillåta iterationer och ändringar för att nå kul/kvalitet samtidigt som man måste driva på för att nå avslut så man kan vara klar i tid till releasedatum.

Ett välmående team är ett produktivt team

Du nämnde tidigare nödvändigheten av att ha motiverade team och medarbetare. Hur bar ni er åt för att hålla motivationen uppe hos så många under så lång tid?

Det här är en av mina käpphästar som förhoppningsvis hade betydelse för vårt positiva resultat. Jag vill ha en nära relation med de jag jobbar med. Jag vill känna dem väl för att kunna se vilka arbetsuppgifter som de passar för. Därför försöker jag att vara en god lyssnare, empatisk och verkligen bry mig om mina medarbetare. Jag frågar hur familjen mår, hur de trivs med jobbet just nu, hur vi kan förbättra arbetssituationen och sedan verkligen göra det. Genom att själv vara öppen tillåter man medarbetarna att ”sänka garden” och komma direkt med sina problem så att man snabbt kan lösa dem. Man ska förstå vad som motiverar och vad som får den enskilde personen att göra det lilla extra. Det är därför väldigt viktigt att visa uppskattning för bra jobb. Ofta är det frågan om enkla vardagliga saker som att tacka och ge en klapp på axeln. På veckobasis hade vi små team-event med fi ka och spel. Ibland gick vi ut gruppvis och tog en öl. När det var frågan om större fi rande vid milstolpar så kunde det t ex bli whiskyprovning. Formerna är inte så viktiga, det viktiga är att man gör något och visar uppskattning.

Jag valde som rubrik din filosofi ”People over processes”. När du nominerades till Årets Projektledare var det just ditt personliga ledarskap som framhölls som ett framgångskriterium. Vad lägger du in i begreppet ”People over processes”?

Grundtanken är att jobba så enkelt som möjligt och se till att processerna är till för ditt team och inte tvärtom. Fokus är alltså på att se till individerna i projektet, hur man kan optimera deras output genom att ge dem verktygen och möjligheten att göra sitt yttersta samt att hålla motivationen hög även under svåra omständigheter. Det här försöker jag skapa genom att sätta ihop team med erfarna seniora medarbetare som har genomfört liknande projekt tidigare. De som vet hur man ska genomföra projektet utan att fastna i detaljerna. Jag vill också ha medarbetare som kan utveckla kulturen och kan definiera vår vision och kommunicera ut den till andra. I teamet måste det också finnas personer som kan driva gänget så att vi uppnår milstolparna. Alla är viktiga för att nå målet i slutändan, det är ju en team-effort!

Det här var ett riktigt lyckat projekt, men i alla projekt, även de mest lyckade, har man problem. Vilka hade ni?

Visst hade vi problem. När det gäller teknik i framkant handlar det ju om att lösa svåra och helt nya problem hela tiden. Ibland till synes olösliga problem, som dock visade sig gå att lösa. Sedan är det extra komplicerat när många vid lanseringen ska spela samtidigt på en och samma gång. Men det fanns ett väldigt kompetent team som var väl förberett för att hantera miljontalet användare.

Innan vi avslutar, vill jag be dig ge fem råd till andra projektledare.

Absolut. Då får det bli följande:

  • Lär känna dina team-medlemmar grundligt. Lär känna deras styrkor och svagheter. Tänk på hur du kan kombinera olika styrkor för att maximera hela teamets leveransförmåga.
  • People over processes! Processer är till för att stödja medlemmarna i teamet och inte tvärtom. Det är viktigare att man lägger tid på att utveckla teamet så de vill ta mer ansvar, tar egna initiativ, blir kulturbärare, förstår sig bättre på hela ekosystemet samt förstår vikten av att leverera i tid och till hög kvalitet. Du har ansvar som team-ledare att överföra (via dig själv eller andra) denna kunskap till teamet så att de själva kan ta de flesta av besluten.
  • Bygg upp en kultur där folk är stolta över sitt arbete, produkten/ tjänsten och företaget. Man ska vilja vara bäst i världen på det man gör och det nu och inte om något år.
  • Håll energin på hög nivå och ha momentum i projektet. Jobba mot deadlines och milstolpar som är högst 1-2 månader bort. Se gärna till att dessa milstolpar är kopplade till externa event som går ut till media eller stort antal slutkunder. På så vis blir leveransen mer påtaglig och teamet kommer att vilja leverera till kvalitet (då du sedan tidigare skapat en kultur där folk är stolta över produkten).
  • Se till att ha riktigt kul på jobbet, folk ska verkligen trivas. Tacka alla för deras arbete: genom att säga tack, ha veckovisa middagar, ölkvällar, fika eller liknande. Bjud på större event efter att ha klarat av milstolpar. T ex en heldag med aktiviteter. Låt det kosta, de ska känna sig speciella.

Hur avslutar man ett så bra projekt med så många inblandade?

Vi fick hela tiden pengar av ledningen för att kunna fira. Direkt efter Nobelmiddagen hyrde vi stadshuset och hade vår egen Nobelmiddag med respektive partner. Alla regioner lanserade spelet samtidigt, men med egna kampanjer. Gemensamt för projektslutet var dock att de stora glasskåpen med champagne öppnades och vi fick tillfälle att skåla och känna oss nöjda och duktiga.

Tack för ett jättetrevligt samtal. Nu har jag fått en liten inblick i ledningen av ett spelprojekt. Det är bara att konstatera att också här är det personliga ledarskapet som skapar framgång.

 

by Svenskt Projektforum

Ideellt och frivilligt till dess man sagt ja – sen ska man leverera!

Foto: Magnus Fröderberg

Av alla tusentals projekt, som jag har fått insyn i under mina 50 år med projekt, är nog detta det mest genomarbetade. Min första tanke var att det kan inte vara sant. Så bra kan inte ett projekt vara planerat, organiserat och genomfört. Men det var det och därför blev Marie Reinicke av Svenska ProjektAkademien utsedd till Årets Projektledare 2011. Läs så förstår du varför.

Marie, vad det är för projekt som du har genomfört?

Vi scouter genomför vart fjärde år ett stort internationellt scoutläger någonstans i världen. Den World Scout Jamboree, som jag ansvarade för, var den 22:e i ordningen. Det var första gången den arrangerades i Sverige och första gången med en kvinna som huvudansvarig. Förra gången, 2007, var Storbritannien arrangör och 2015 är det Japans tur. Vår jamboree var den största hittills med 40 000 deltagare och funktionärer från 146 länder. Motivet för världsscoutjamboreen är att sammanföra ungdomar mellan 14 – 17 år från hela världen för att

  • få träffa nya människor och utbyta idéer
  • få uppleva och känna en samhörighet
  • utvecklas som människa och få nya verktyg till att förändra världen med
  • ha kul!

Sju års planering för 12 dagar

Jag har alltid hävdat att startfasen i ett projekt är viktigast. FÖRKLOKHET är bättre än EFTERKLOKHET. Det har ni verkligen lyckats med. Vad gjorde ni under den långa planeringsfasen?

Vår kampanj för att bli arrangör påbörjades 2004. Vi ”vann” i augusti 2005 då en förberedelsekommitté började planera, hade en nationell jamboree 2007 och startade det huvudsakliga planeringsarbetet 2008 då jag kom in i bilden. Vi hade alltså en startfas, en planeringsfas, på sju år för ett projekt som genomfördes på 12 dagar. Svenska Scoutrådet fick uppdraget att arrangera jamboreen 2011 av Världsscoutkommittén och delegerade detta till vår kommitté och blev därmed vår beställare. Vi jobbade fram målen gemensamt och hade en aktiv dialog med avstämningar 4- 5 gånger per år. Vår transparenta organisation fick ett väldigt starkt förtroende från båda uppdragsgivarna.

Jag förmodar att ni började med att forma strategier och övergripande mål. Vad kom ni fram till?

Vi började med att skissa på en idé om hur vi ville att jamboreen skulle genomföras och arbetade sedan aktivt med att förankra och sprida idén inom hela organisationen. Avsikten var att den skulle bli gemensam för alla, oavsett vad man jobbade med. Vi gjorde t ex övningar, där respektive arbetsgrupp fick reflektera över och konkretisera vad de olika delarna skulle innebära för dem. Jag tror att en tydlig idé och målbild är viktig för att skapa motivation bland medarbetarna och när man leder ideella krafter blir detta än viktigare. Vår basidé kompletterades senare med en rad policys för projektet. Vi satte upp följande riktlinjer:

  • Lägret ska vara alkoholfritt
  • Planeringsspråket ska genomgående vara engelska
  • Vi ska ha en genomarbetad och förankrad ledarskapsfilosofi

Vi kom också överens om att vi skulle sätta upp nyttomål baserade på

  • Den enskilde scoutens perspektiv
  • Scoutingen i Sverige
  • Scoutingen i världen

Just ert sätt att organisera och leda projektet är det som gjort störst intryck på mig. Berätta om dina tankar när ni skapade organisationen.

Jo, vi insåg att vi behövde en bred organisation med många kompetensområden och olika kulturer för ett så gigantiskt och spretigt projekt som detta. Varje enhet skulle fullt ut kunna ta ansvar för sin del i projektet. Vi skapade en kommitté, som inledningsvis bestod av åtta personer, men som under sista året växte till 11. Denna kommitté hade det övergripande ansvaret och leddes av en grupp på tre personer: ordförande, vice ordförande och chefstjänsteman. Sedan valde vi att bygga upp ett departement för varje delprojekt. Totalt 14 departement enligt följande:

  • Administration
  • Communications
  • Sales
  • Adult Resources & Services
  • Logistics
  • Site Services
  • Arena Events
  • Module Activities
  • Subcamp & Contingent
  • Camp in Camp
  • Participant Food
  • Visitors
  • Common Areas Safety

Under varje departement skapades sektioner och vid behov även block.

Kommittén bildade, tillsammans med delar av kansliet samt departementscheferna, det Jamboree council, som hade det övergripande ansvaret för planering och koordinering av projektet. Medlemmarna i kommittén hade ingen egen ”portfölj” som de var ansvariga för. I stället hade de rollen som kontaktpersoner gentemot några av departementen med uppdrag att stötta, coacha dem i deras arbete och hjälpa dem att förbereda frågor som skulle beslutas av kommittén etc. Detta fungerade med blandad framgång, men jag tror fortfarande på idén att ha en kommitté utan egna portföljer, när man driver ett så här stort projekt. Någon måste ta ansvar för helheten, utan att vara sitt eget område kärast. I september 2008 hade vi det första councilmötet. De flesta departementscheferna var då på plats och därefter träffades vi tre gånger per år.

Jag hade inte tagit det här ansvaret om jag skulle ha varit ensam!

Ni valde att arbeta med delat ledarskap. Det är ofta svårt att få det fungera i praktiken, men du anser att det var ett av framgångskriterierna. Hur gjorde ni?

Vi jobbade ju med frivilliga ideella resurser, som inte alltid hade det kunnande och den erfarenhet som krävdes för uppgifterna. Eftersom det var ett långt och krävande projekt ville vi ha ett hållbart ledarskap, det var därför vi körde med delat ledarskap för alla ledningsfunktioner. Det gav oss en säkerhet ifall någon inte skulle kunna fullfölja sin uppgift och det gav de enskilda ledarna en trygghet i det delade ansvaret. Inom varje departement fanns dessutom tre fasta roller: Ekonom, HR och Kommunikatör. Det gjorde att ledningsgruppen för varje departement bestod av minst fem personer. När vi valde chefer försökte vi hitta personer som kompletterade varandra, där t ex den ene hade mycket erfarenhet eller sakkunskap från området, medan den andra mer bidrog med ledarskap och projektledningskompetens. Jag brukar likna det delade ledarskapet med föräldraskapet. Man måste kommunicera mycket, vara överens om värderingar och förhållningssätt och prata ihop sig helt enkelt. Man ska inte få olika svar beroende på om man vänder sig till den ena eller andra föräldern/projektledaren. Även om cheferna delade på ansvaret och var jämbördiga, var det ändå vanligt att man delade upp olika sysslor och kontaktområden mellan sig. Vi strävade också efter att ha en kvinna och en man på de två positionerna. Nästan alla departementschefer var svenskar och i sektioner och block var oftast minst en av ledarna svensk. Det var departementscheferna som rekryterade sina sektionschefer. De sökte i första hand personer som visat sig vara duktiga ledare inom scoutrörelsen. Vi hade som komplement också ett öppet anmälningssystem, där alla medlemmar kunde anmäla sitt intresse. I de flesta fall blev det kanonbra rekryteringar.

Jag är imponerad av ert sätt att organisera er, men höll den här planeringsorganisationen också under genomförandefasen?

Nej, under genomförandet rekryterades ofta ytterligare en ansvarig chef för departementet eller sektionen så att man kunde jobba i treskift och hela tiden ha en chef med fullt mandat tillgänglig. På samma sätt gjorde vi inom lägerkommittén. Under genomförandet hade vi tre som ledde jamboreen med samma roll och benämndes Camp chief. Vi rekryterade även några nya medlemmar som förstärkte kommittén så att vi hade små team som arbetade tillsammans med respektive Camp chief i de tre skiften. Dessutom hade vi några specifika roller utanför skiften som fokuserade på kommunikationen med våra landsansvariga (Head of Contingent) samt våra departementschefer. Ekonomen, HR och Kommunikatören hade regelbundna tvärmöten med motsvarande funktion i andra departement. Inledningsvis arbetade departementen aktivt med att definiera sina områden samt gränsytorna till övriga departement, men vi hade ändå en del problem med gränsytorna när många departement var inblandade. Vi satte i vissa frågor in facilatorer, men vi borde ha gjort det tidigare och i fler frågor. Utgångspunkten var att departementen skulle kunna fatta alla bilaterala beslut. I de fall som man inte kunde komma överens, lyftes frågorna till högsta ledningen. Vi kompletterade den ideella organisationen med ett kansli som växte till 15 personer. Totalt var vi 1300 planeringsfunktionärer som jobbade mellan 3,5 och 0,5 år före jamboreen.

När man nominerade dig till Årets Projektledare framhöll man att din egen ledarstil var ”Leda genom att visa och att vara ett föredöme”. Stämmer det?

Ja, jag tror att det är enda chansen att få en organisation som den här att fungera i praktiken. Här fungerar inte några teoretiska modeller eftersom få känner till dem, utan det är i den praktiska handlingen man påverkar andra. Vi arbetade fram och förankrade en ledarskapsfilosofi för hela organisationen med följande huvudpunkter:

  • En svensk filosofi i en internationell organisation
  • Delat ledarskap
  • Beslut fattas så nära genomförandet som möjligt
  • Delegering, koordinering, facilitering
  • Frivilligt tills man har tackat JA

All delegering gjordes fullt ut. ”Tryck ned beslutet där det hör hemma, så nära genomförandet som möjligt” var parollen. Ledarnas ovana vid att fatta beslut skapade dock en form av beslutsotrygghet. Man visste inte riktigt när man fick fatta beslut.

Därför åkte många beslut ”hiss uppåt” och kommittén fick försöka trycka tillbaka dem eller ta beslut som borde ha fattats på lägre nivå.

Det är verkligen ett gediget planeringsarbete som ni gjort. Finns det något du vill lyfta fram från förberedelserna?

En av de allra viktigaste lärdomarna från projektet var att vi borde ha haft ett antal stödfunktioner i drift innan själva departementsarbetet påbörjades. Den centrala administrationen, de ekonomiska processerna, HR, internkommunikation samt staben borde ha fungerat tidigt. Eftersom vi var så många inblandade med så olika erfarenheter, ansåg jag att det var viktigt för oss att satsa på processer, rutiner, mallar och blanketter så att inte alla själva skulle behöva skapa egna varianter. Tyvärr hann vi inte färdigställa dessa riktlinjer och verktyg innan departementen påbörjade sitt arbete, utan de utvecklades efterhand. Inom kommunikationsdepartementet skapade vi en speciell grupp för internkommunikation. Vi ansåg det väldigt viktigt att en sådan fungerar väl samtidigt som det är en svår uppgift i en så stor och komplex organisation. Vi hade också ett webbaserat intranät, där vi samlade gemensam information och varje departement och sektion hade sin egen sida. Det fanns även andra IT-system som användes i planeringen och varje departement hade en IT-officer som koordinator. Biblioteket innehöll även historiska data från tidigare jamboreer. Alla planeringsmedlemmar hade access till hela systemet, vilket ställde stora krav på disciplin och förtroende att man inte gick in och grejade i andras sidor. Vi hade också en övergripande sida, som innehöll ”news” och vi skickade ut ett nyhetsbrev till alla en gång per månad.

De flesta som läser detta är projektmänniskor och naturligtvis intresserade av vilka projektverktyg ni använde?

Det går snabbt att svara på. När du frågade mig om vi hade gjort någon WBS, visste inte jag vad det var. Nu förstår jag att du tycker att vår organisationsplan fungerade ypperligt som WBS. Vi arbetade med Minirisk. En av medarbetarna hade erfarenhet av metoden och det fungerade väldigt bra. Vi gjorde en övergripande riskanalys varje halvår fr o m 2009 och varje departement gjorde en analys för sin del av projektet minst en gång under planeringen. Efter analysen gjordes en aktivitetsplan med ansvarsfördelning. Under hela första året arbetade vi aktivt, till mångas förtret, med att formulera projektplaner för att göra mål och ansvar tydliga. Vi ville vara överens om planerna och jobba med gränsytorna. Det var dessa många diskussioner och den gemensamma ansvarskänslan, som vi byggde upp inom councilgruppen, som blev en framgångsfaktor för att lösa problem och hantera olika utmaningar under genomförandet. I planerna fokuserade vi på milstolpar. Varje departement skulle ha minst en milstolpe i kvartalet. Årsskiftet 2010/2011 var en viktig kontrollpunkt, där vi kände att vi låg rätt i planen.

[faktaruta]

Några projektdata

  • 22:a världssjamboreen
  • Första gången i Sverige
  • Omsättning 330 miljoner
  • 57 sponsorer. Sponsorer + insamling gav 30 miljoner
  • Regeringen gav 15 miljoner
  • 7 års planering 12 dagars genomförande
  • 146 länder
  • 9 religioner
  • 40 000 deltagare därav 25 000 scouter
  • 4 000 ledare
  • 10 000 funktionärer
  • 38 270 besökare
  • 1 560 specialgäster
  • 1300 ideella planeringsfunktionärer
  • 150 säkerhetsvakter 3 stora och 18 små scener
  • 750 000 timmar programaktiviteter under jamboreen
  • 31 restauranger och caféer
  • 200 sjukvårdare med 2 ambulanser
  • 650 000 obetalda planeringstimmar
  • 1 miljon funktionärstimmar under jamboreen
  • Mer än 2000 inslag i svensk media samt mycket internationell press, bl a BBC, Financial Times, Al Jazeera, Le Monde[/faktaruta]

Från fluffig idé till myllrande stad

Vilka nyckelfrågor var ni tvungna att fixa före lägerstarten?

Vi visste att vi skulle ha ca 40 000 ”invånare” i den lägerstad, som skulle byggas. Det skulle bli Skånes 4:e största stad, större än Kristianstad. ”Staden” skulle planeras, byggas upp, fungera under jamboreen och sedan avvecklas. Vi visste också att vi skulle få nästan lika många tillfälliga besökare som deltagare. Infrastrukturfrågorna var både stora och viktiga. Det visade sig också att infrastrukturen hade svårast att hålla budget. Under sista våren uppstod problem med avlopps- och serviceledningar, vilket gjorde att man dramatiskt missade budgeten på 55 miljoner med 10 miljoner. Vi fick därför omdisponera medel för att åter få budgeten i balans. Alla skulle ha mat flera gånger om dagen. Vi träffade ett samarbetsavtal med ICA som tillsammans med oss byggde upp ett helt nytt system och tre fysiska lägeraffärer, där deltagarna själva handlade den mat de ville äta och betalade med ett pedagogiskt poängsystem. Med den lokala Sparbanken 1826 skapade vi en finansiell struktur som gjorde det möjligt att minimera kontantbetalningen i lägret och i stället kunde tillfälliga cash cards användas. Handeln fungerade alldeles utmärkt.

Så startade jamboreen den 27 juli 2011, men fick en tråkig start, eller hur? J

a, den 22 juli, en knapp vecka före och bara några dagar innan funktionärerna anlände, inträffade massakern på Utøja i Norge. Det gav en dyster start, men rätt snabbt började allt fungera som det var tänkt. Vi erbjöd samtalsstöd, höll en tyst minut och arrangerade en minnesstund tillsammans med de norska deltagarna för att hedra offren. Under jamboreen besöktes vi av kungaparet och statsministrarna i Sverige, Danmark och Finland. Vi hade dessutom 1560 speciellt inbjudna gäster. Allting fungerade bra. Vi förändrade organisationen från en planerings- och förberedelseorganisation till en genomförandeorganisation med 4000 ledare och 10 000 funktionärer som höll igång jamboreen.

[faktaruta]

Marie Reinicke

  • Född: 1981
  • Familj: Maken Erik och sonen Svante 1,5 år
  • Bor: Linköping
  • Arbete: Projektledare i Linköpings kommun för Dam EM i fotboll 2013
  • Utbildning: Masterexamen HRM
  • Fritidsintressen: Träna, spinningledare på Friskis & Svettis marie@reinicke.nu[/faktaruta]

Vi gjorde tre medarbetarundersökningar, två före och en efter jamboreen. 92% var nöjda eller mycket nöjda med sin upplevelse att ideellt arbeta för jamboreen. 77% sa att de absolut kan tänka sig att göra samma jobb igen!

Du har med mycket stor framgång varit ledare för ett långt och krävande projekt med en komplex organisation och många kompetensområden. Du måste ha lärt dig massor. Vilka är dina tips till andra projektledare?

Att få leda det här projektet har varit oerhört utmanande och utvecklande. Att leda genom föredöme och gemensam värdegrund är grundläggande i mitt ledarskap. Jag vill bidra där jag verkar, jag vill stå för det jag representerar och jag tror på tydliga mål och syften för att i en gemensam riktning kunna utveckla en verksamhet. Jag hoppas också att jag har inspirerat unga tjejer att våga leda. Mina rekommendationer får bli:

  1. Definiera tydliga mål och se till att alla förstår dem så att ni har en gemensam vägvisare
  2. Tro på dina projektmedlemmar och våga låta dem gå andra vägar till målet än du själv tänkt dig
  3. Våga ställa krav och coacha dina projektmedlemmar för att uppnå dessa mål
  4. Skapa ett klimat där det är OK att be om hjälp och förvänta att man säger ifrån om man inte kan göra det man åtagit sig
  5. Lyft fram och fira framgångar i projekten längs med vägen fram

 

by Svenskt Projektforum

Årets Projektledare 2011

I samband med konferensen Projektforum 2011 i tisdags delades utmärkelsen Årets Projektledare ut av Svenska Projektakademien. I år blev vinnaren Marie Reinicke, projektledare för World Scout Jamboree 2011. Hennes sätt att sprida sitt eget engagemang vidare i organisationen är en av många egenskaper som gör att hon får utmärkelsen.

Vart fjärde år arrangeras World Scout Jamboree och i år var det Sveriges tur att vara värdnation. Projektet i sig drevs till stor del av ideella krafter och Marie Reinicke kombinerade sina studier med att vara projektledare för Wold Scout Jamboree 2011. Evenemanget blev med dess 40 000 deltagare den hittills största World Scout Jamboree som arrangerats.

- Det var ett gigantiskt projekt, vi omsatte 330 miljoner och byggde upp en mindre stad som existerade under 12 dagar, sa Marie Reinicke under sin presentation av projektet.

[faktaruta]

Fotograf: Jonas Elmqvist.

Marie Reinicke är personalvetare och engagerad i scoutrörelsen sedan 15 år. 2008 fick hon uppdraget att vara projektledare för World Scout Jamboree 2011.[/faktaruta]

Ur Svenska Projektakademiens motivering:

"Marie Reinickes ledarskap som präglas av ett stort engagemang som sprider sig till organisationen, hon är ett föredöme och hon ser sina medarbetares potential, vågar tro på dem och bygger upp ett starkt förtroende."

Läs hela motiveringen

Se video från prisutdelningen och Marie Reinickes presentation av projektet

by Svenskt Projektforum

Sälj projektet internt – och ofta!

Johannes, du blev inte bara ”nästan Årets Projektledare 2010” utan fick också av Elekta utmärkelsen ”President´s Award” för ditt sätt att genomföra projektet. Kan du berätta lite?

Projektet gick ut på att skapa en ny plattform för strålkniven, som är ett instrument för strålbehandling av tumörer i hjärnan. Projektet startade med en förstudie 2001 och lanserades enligt plan under ett stort användar- och kundmöte i maj 2006 i Seoul, Korea.

Vi konstituerade tidigt en expertgrupp som sedan blev referensgrupp under hela projektet. När vi frågade den hur den ultimata strålkniven skulle se ut, utkristalliserades fem önskemål som blev basen i vår kravspecifikation. Under förstudien jobbades det fram ett antal olika förslag på den nya designen. Målet var att kritiskt utvärdera vart och ett och ”rösta bort” dem successivt så att det slutligen skulle finnas ett segrande förslag kvar att gå vidare med. Vi kallade projektet internt för ”Robinson” efter programmet som då fick sitt genombrott på TV.

Vad har du för tidigare erfarenheter som projektledare och hur skiljer sig detta stora projekt från de tidigare? Vilken utbildning har du som projektledare?

Tidigare har jag faktiskt bara varit projektledare för ett mindre underhållsprojekt med 7-8 personer inom Elekta. I Robinsonprojektet ledde jag som mest ca 50 medarbetare. Här fick jag släppa detaljerna och ägna mig åt övergripande frågor. Ibland kände jag mig som en HR-funktion när vi rekryterade kompetenta konsulter för att klara resursbehovstoppar. Jag har en bra projektutbildning som bas och är även certifierad PMP. Ni hade ett delat projektledarskap. Min erfarenhet av detta är både positiv och negativ. Hur fick ni det att fungera? För oss gick det riktigt bra. Min kollega Per Carlsson var den som startade förstudien 2001 med en liten grupp på 6-7 personer. Jag kom in året efter och initialt så kände jag givetvis att projektet var Pers baby. Men det gick relativt fort att definiera arbetsuppgifter och hitta våra olika roller. Projektet var så stort att det fanns plats för oss bägge. Det är en styrka att ha en specialistpartner som man kan diskutera med. Vi kunde växeldra. Per, i kraft av teknisk projektledare, höll koll på att det blev rätt produkt och jag fokuserade mer på tid, resurser och kostnader. Vi hade ytterligare en teknisk projektledare, Rolf Spaak, som ansvarade för inbyggd mjukvara och kontrollsystemet, och två delprojektledare som stod för sammanhållning och utveckling av delar av hårdvaran. Dessutom ledde jag själv ett av delprojekten, vilket gjorde att jag hela tiden hade en fot i projektets ”kärna”. Det fungerade bra, trots den höga arbetsbelastningen. Min erfarenhet från delat projektledarskap är alltså positiv, men det kräver att man verkligen hittar och respekterar varandra i sina roller.

Ni hade en speciell referensgrupp som betydde mycket för projektets framgång. Hur var den sammansatt och vilken funktion hade den?

Referensgruppen var sammansatt av ledande internationella specialister inom sina faktaområden. Den bestod av neurokirurger, fysiker och onkologer, sammanlagt nio personer, var och en respekterad av de andra. De var starka personligheter med tydliga åsikter och väldigt positivt engagerade under hela projektet.

Det är ingen tvekan om att det aktiva stödet från referensgruppen var ett av framgångskriterierna för projektet. Jag vill även lyfta fram vår sponsor, Per Nylund, ansvarig för affärsområdet Gamma Knife inom företaget. Vi hade ett mycket aktivt och positivt samarbete, präglat av öppenhet och ömsesidig respekt. Per lade sig aldrig i hur vi planerade och styrde projektet utan säkrade i stället en tydlig beställning och fokuserade på att sälja projektet globalt inom Elekta och mot referensgruppen. Att hela tiden sälja projektet, ambassadörskapet, är en av nyckeluppgifterna för en sponsor där du tydligt visar att du tror på din affärsplan. Dessutom är behovet stort av beställartid. En beställare måste ta sig tid för diskussion med projektteamet – och framför allt med projektledaren! Vi löste mycket av detta på pendeltåget mellan Stuvsta – Centralen eftersom vi råkar bo nära varandra. Värt att nämnas är också vår stenhårda sekretess genom hela projektet. Vi jobbade efter modellen ”Need to Know basis” där det endast var referensgruppen utanför vår egen organisation som hade kunskap om hela projektet och de ”höll tätt” hela tiden! Det gjorde att vi fick arbetsro och risken att någon skulle sälja produkten för tidigt kunde elimineras. Vi har fått mycket beröm utifrån att vi lyckades hålla denna Radiotystnad under hela projektet.

Det har under en tid varit mycket fokus på projektverktyg av olika slag. Hur gjorde du, hade ni något verktygsstöd?

Nej, vi använde bara MS Project initialt för grundplaneringen. Vi nyttjade däremot vår egenutvecklade globala projektmodell, som bygger på tydliga leveranskrav vid fasövergångarna, där vi också jobbade in en form av mycket hårda milstolpar. Några av de viktigaste var då vi visade status för referensgruppen nämligen: 1. Kravspecifikationen – vad vill referensgruppen ha? 2. Första designkonceptet färdigt – är vi på rätt väg? 3. Tidig fysisk hårdvara – den 1:a prototypen klar! 4. Helt färdig maskin. Jag är väldigt förtjust i visualisering och där var en genomarbetad och tydlig WBS grunden. Vi bröt ned strukturen till arbetspaket och stöttade dessa med excellistor. Vi gjorde naturligtvis även riskanalyser baserat på Minirisk varje månad. Man måste jobba mycket aktivt med osäkerheten. När man har så många positiva förväntningar på projektet är det lätt att bortse från det osäkra.

Det här stämmer väl med mina erfarenheter. Det är ledarskap, kommunikation och att få teamet att fungera optimalt som är viktigast. Du har fått mycket beröm. Har du några tips?

Medarbetarna i projektet är väldigt viktiga för mig. Alla måste känna sig uppmärksammade och delaktiga i projektet. De ska ha all den information de behöver för att fullgöra sina uppgifter. Så långt det är möjligt försöker jag ge samma information till alla så att vi, när det behövs, kan fatta consensusbeslut. Kan jag så ger jag informationen personligt, även om det tar tid. Det är viktigt att teamet sätts samman så bra som möjligt. Förutom att de ska vara yrkesskickliga, måste alla acceptera varandra och sina egna roller. Det har gjort det möjligt för mig att utöva en hög grad av delegering. Under min projektledarutbildning diskuterade vi olika teamroller typ Belbin. Jag har inte utnyttjat metodiken vid tillsättandet av tjänsterna, men jag har faktiskt omedvetet haft rolltänkandet i bakhuvudet.

Även i ett lyckat projekt hittar man störningar och problem. Vilka var era?

Vi hade givetvis många små störningar, men vid ett tillfälle dök det upp ett tekniskt problem, som gav oss några sömnlösa nätter. Tack vare en av våra nyckelleverantörers kompetens lyckades vi gemensamt hitta lösningen. Ett annat problem, eller snarare utmaning, hade vi när vi skulle installera en maskin här på kontoret mitt i Stockholm. Stålkulan, som huserar strålkällorna i maskinen, väger ca 17 ton. Vi fick bygga en räls från gatuplan ned till källarvåningen, stänga av gatan och låta en tungbärgare vinscha ned kulan. Väl nere plockades väggarna ned och vi fick skjuta in kulan på små skridskor. En häftig utmaning, tyckte vi. En typisk installation av en strålkniv enligt våra installationstekniker.

Du har genomfört ett stort och viktigt projekt på ett utmärkt sätt. Kan du ge oss några råd baserat på din erfarenhet?

  • Se till att det finns en aktiv sponsor som har tillräckligt med tid till förfogande. Utan en aktiv och närvarande sponsor kommer teamet inte att känna behovet av den önskade leveransen. • Sälj projektet internt – och ofta! Upprepa varför projektet genomförs genom att lyfta fram effektmål och projektmål kontinuerligt. Stäm av mot målen!
  • Lägg energi på att ha rätt projektteam. Balansera ”gamla rävar” med yngre förmågor och jobba aktivt med gruppdynamiken för att få team som är rätt vid varje tillfälle. Kom ihåg att behoven ofta ändrar sig mellan olika projektfaser.
  • Bygg relationer med nyckelintressenter utanför projektteamet, t ex leverantörer. De måste hela tiden känna sig delaktiga och uppdaterade för att förstå och bidra med sin del till slutresultatet.
  • Bestäm tidigt vilken sekretessnivå/sekretesspolicy det ska vara på projektinformationen så alla har samma uppfattning. Repetera policyn med jämna mellanrum. Det är alltid lättare att hålla sig till ytterligheterna, ingen eller fullständig öppenhet utanför projektet.

Det här stämmer väl med mina erfarenheter. Det är ledarskap, kommunikation och att få teamet att fungera optimalt som är viktigast. Du har fått mycket beröm. Har du några tips?

Medarbetarna i projektet är väldigt viktiga för mig. Alla måste känna sig uppmärksammade och delaktiga i projektet. De ska ha all den information de behöver för att fullgöra sina uppgifter. Bestäm tidigt vilken sekretessnivå/sekretesspolicy det ska vara på projektinformationen så alla har samma uppfattning. Repetera policyn med jämna mellanrum. Det är alltid lättare att hålla sig till ytterligheterna, ingen eller fullständig öppenhet utanför projektet.

När man har jobbat intensivt under lång tid brukar man få en form av separationsångest. Saknar du din ”baby”?

Ja,visst. Helt plötsligt är man inte i centrum. Vi hade dock en relativt lång period efteråt när linjeorganisationen successivt tog över ansvaret. Denna fas fungerade som en form av bearbetning där man märkte att behovet av ens insatser successivt minskade. Men det är ju också kvittot på att man är klar och linjen verkligen tagit över. Vi hade dessutom en häftig slutfest för hela företaget med en timmes show om projektets nyckelpersoner och andra som utmärkt sig. Det är viktigt att göra ett tydlig slut på projektet och uppmärksamma alla fantastiska insatser.

Vad gör du nu? Har du nya projekt på gång?

Jag är sedan en tid tillbaka ansvarig för vårt projektkontor där vi är ca 10 projektledare. Trenden just nu är att integrera våra produkter hårdare inom Elektas olika affärsområden varför våra projekt blir mer globala. Att försöka underlätta för våra egna och Elektas gemensamma projekt är det jag nu fokuserar på. Det gäller att hitta de enkla lösningarna kring verktyg och processer. Vi kommer t ex alltid att sträva efter samlokalisering av projektteamen, men eftersom vi jobbar i olika världsdelar måste det i en del projekt bli en virtuell samlokalisering där vi kommunicerar med video.

by Svenskt Projektforum

Rikspolischefen: Fler måste anmäla våld i hemmet

När Svenska ProjektAkademien 2010 skulle utse årets Projektledare valde man bland tre mycket kvalificerade ”finalister”. Björn Helander tilldelades utmärkelsen för sitt sätt att leda projektet ”Rädda havsörnen” medan Olle Lundin, ledare för Rikspolisstyrelsens projekt ”Brott i nära relationer”, delade andraplatsen med Johannes Morelius, projektledare för elektas strålkniv.  Jag har träffat Olle för att ta reda på lite mer om hans projekt.

Olle, vad är det för projekt som du så lyckosamt genomfört?

Det var ett regeringsuppdrag som Rikspolisstyrelsen (RPS) fick 2007. Uppdraget omfattade landets alla 21 polismyndigheter och avsåg att intensifiera arbetet för att bekämpa mäns våldmot kvinnor, hedersrelaterad brottslighet och brott i samkönade relationer. Det här är ett kontroversiellt brottsområde och inte särskilt glamoröst. Själva projektets syfte formulerades så här:

Syftet för polisen är att bidra till att minska antalet brott i nära relationer, minska mörkertalet, öka anmälningarna och få fler av de anmälda brotten att gå till åklagare och till fällande dom.

Projektet startade 2007 och jag blev projektledare när det hade pågått i tre månader. Målet var att vi skulle vara klara efter tre år med en budget på 30 miljoner, vilket var en ovanligt stor projektbudget för den typen av satsningar inom RPS.

Du har ju lång projekterfarenhet och bl a jobbat med projektstödet Project Workbench, utvecklingen av PPS och även
skrivit boken ”Projekt för chefer”. Hur kunde du utnyttja dina
erfarenheter i det här projektet?

Det är klart att de var till stor nytta. Jag strukturerade projektet i tre stora delprojekt och 11 mindre lokala projekt. Polisen har infört PROPS och jag har jobbat med PPS så projektmodellen blev en nedbantad praktisk variant som byggde på det bästa ur bägge modellerna. Vi gjorde naturligtvis även riskanalyser baserat på Minirisk. Så här efteråt inser jag att vi borde ha gjort betydligt fler riskanalyser. Det är ett jättebra sätt att ha grepp om projektet och få alla inblandade att inse vad vi håller på med. Jag använde aldrig något planeringsverktyg utan skötte planering och uppföljning med hjälp av Excel. En tidigare erfarenhet, som jag direkt utnyttjade, var att föreslå en bantning av den befintliga styrgruppen till en aktiv och
fungerande grupp på sex personer med regelbundna möten. Övriga myndigheter fick istället insyn i projektet via en referensgrupp. Påpekas bör att vi var två projektledare. Abigail Choate, som är sakkunnig inom brottsområdet, fick ta rollen som den facktekniska projektledaren som exponerades mot andra myndigheter och i media, medan jag tog ansvar för den administrativa ledningen och styrningen av projektet. Den projektgrupp vi skapade bestod av sju personer centralt inom RPS och ca 40 personer lokalt ute på de 21 polismyndigheterna. Beställaren var Regeringen via Rikspolischefen, som hade ett stort engagemang och var väldigt mån om projektet.

Helt avgörande för framgång med den här typen av förändringsprojekt är att de föreslagna förändringarna och åtgärderna accepteras. Hur gjorde du?

Jag insåg tidigt att det här var den stora utmaningen. Vi skulle skapa förändringar i rutiner och beteende hos personal i 21 helt självständiga polismyndigheter. Myndigheter, som inte alltid tycker att förslag och direktiv från RPS, är de bästa. För att lyckas var det därför viktigt för oss att få fram fakta som vi kunde stödja oss på. Vi gav BRÅ (Brottsförebyggande rådet) i uppdrag att studera 600 ärenden som rörde relationsvåld inom 4 myndigheter under från 2006. Slutsatsen var att arbetssättet kan förbättras genom tydligare riktlinjer och en förändring av ”kulturen”. Konkret kunde man konstatera att brottsuppklarningen kan öka främst genom att

  1. Förhör hålls med de vittnen som finns
  2. Skador dokumenteras
  3. Målsägandena förmås att delta i utredningen
  4. Förhör hålls med misstänkta personer

Att hålla förhör med vittnen är den viktigaste åtgärden för attnå framgång. Det ökar personuppklaringen 3,5 gånger. Normaltgick 25 % av ärendena till åtal. Om man genomför alla åtgärderna ökar uppklarandet till 85 %. Går ett ärende till åtal, blir det fällande dom i 90-95 %. Det kan tyckas att åtgärderna är självklarheter, men ofta missas en eller flera punkter. Man tänker t ex inte på att det kan finnas vittnen som sett eller hört något även om de inte varit på plats just vid brottstillfället. Fokus flyttades alltså från utredarna till att poliser i yttre tjänst verkligen gjorde allt rätt i början av varje brottsutredning. Detta faktaunderlag var oerhört väsentligt att ha som bas när vi senare i projektet genomförde stora utbildningsinsatser.

Hur förde ni ut informationen och hur kunde ni förändra arbetssättet hos poliserna?

Det var inte bara internt inom polisen som vi var tvungna att förändra synen på den här typen av brott. Även allmänhetens ökade kunskap är viktig, men vi började internt. Vi paketerade först BRÅ:s framgångsfaktorer tillsammans med regler och riktlinjer i en elektronisk handbok med fokus på design och användarvänlighet. Sedan skapade vi kurser med olika teman:

  • partnervåld
  • våld i samkönade parrelationer
  • våld mot barn
  • hedersrelaterade brott

Vi handplockade 100 handledare som utbildades under två dagar. De genomförde sedan lokala utbildningar uppbackade av ett omfattande utbildningsmaterial. Handledarna hämtades från engagerade poliser i yttre tjänst i stället för ”experter”. Ett mycket lyckat koncept. Det startades kurser runtom i landet i en omfattning som överskred alla förväntningar. Handledarna utbildade ca 12000 personer att jämföra med de 3-4000 som vi räknat med. Som bas för utbildningarna gjordes ett rollspel, som genomfördes på ett stort antal platser för poliser i tjänst och för blivande poliser på Polishögskolorna. Rollspelet omfattade tre timmar och komprimerades sedan till en 6-minuters filmversion som kom att utgöra kärnan i utbildningsmaterialet. Det blev en succé och ett e-learningspaket på ytterligare fem olika interaktiva situationsfilmer producerades. Att kombinera e-learning med vanlig klassrumsutbildning var helt rätt, speciellt för den här målgruppen. Filmerna lyckades verkligen visa komplicerade situationer som man kände igen och som varken var idealiserade eller överdrivna. Ibland visades poliser som gjorde insatser och bedömningar som vissa uppfattade som felaktiga. Avsikten var att belysa svårigheten att balansera de polisiära insatserna utifrån ett taktiskt, juridiskt och etiskt perspektiv. Filmerna hade inget facit, men de olika situationerna kommenterades av referenspersoner som poliser och åklagare. Det här var inte alls okontroversiellt. Många ansåg att det var mycket problematiskt att visa poliser som gjorde fel. Det var något helt nytt i en organisation, där man var van vid riktlinjer och regler.

Projektet bestod av tre centrala delprojekt och 11 mindre lokala projekt. De tre delprojekten var Metodutveckling, Kompetensutveckling och Kommunikation, eller hur? Vilka lokala projekt startade ni?

Påpekas bör att kommunikationsprojektet avsåg både intern kommunikation och massmedial. De 11 lokala projekten blev en succé. I vår budget avsatte vi fem miljoner för att skapa lokalt engagemang. Vi satte projektet med mig själv som en form av projektkontor och uppmanade polismyndigheterna att starta projekt inom området. De fick göra en formell projektansökan med tydliga mål och rapportera status varje månad. Engagemanget ökade kraftigt hos de lokala polismyndigheterna då de själva fick formulera mål och planer. Projekten handlade om t ex kartläggning av barn som bevittnar våld, HBT-utbildning och samverkan polis – socialtjänst.

Det brukar vara svårt att få personer utan tidigare projekterfarenhet att fungera i projekt. Avsaknaden av projektkultur kan ställa till problem. Märkte du det också?

Ja, jag fick försöka applicera ett projekttänk inom polisorganisationen, inte minst gällde det styrgruppsarbetet. Det var lite krångligt, men blev riktigt bra. Ett bekymmer var att få de lokala projekten att inse värdet av månatliga statusrapporter. Jag fick fungera både som koordinator och coach för att stötta de lokala projekten.

Resultatet av projektet då, uppnådde ni effektmålen?

Vi hade dessbättre inga kriser i projektet. Det var bara svårt framförallt med att få acceptans för en ny kultur och ett nytt arbetssätt. Vi var också osäkra på konsekvenserna och hur media skulle ta emot förändringarna. Allt gick som vi önskade med att få de lokala polismyndigheterna att förbättra sitt arbetssätt samtidigt som vi höll tiden på tre år och budgeten på totalt 37 miljoner. Vi fick faktiskt pris både som Årets e-learningproduktion och Årets kompetenssatsning,vilket bidrog till att ge projektet auktoritet både internt och externt. I Polisens inspektionsrapport ett år efter avslutat projekt, sammanfattar man projektresultatet så här:

Avslutningsvis konstaterar inspektionsgruppen att de satsningar som RPS har genomfört inom ramen för regeringens uppdrag att intensifiera polisens arbete för att bekämpa bl a mäns våld mot kvinnor ger resultat. Tydligast märks detta när det gäller de inledande utredningsåtgärderna. Det finns genom RPS handbok och den sammanhörande utbildningen nu en nationell enhetlig rutin för vad som ska göras och hur det ska göras. Inspektionsgruppens granskning visar att polismyndigheterna genomfört utbildningen med hög närvaro och gott resultat. Kompetensen hos poliserna i yttre tjänst inom området inledande utredningsåtgärder har ökat markant och omfattande sådana åtgärder vidtas i allt fler ärenden. Inspektionsgruppen har mött ett stort engagemang och en stor vilja hos den yttre personalen när det gäller att vidta inledande utredningsåtgärder. Denna förbättring av de inledande åtgärderna kommer inom en snar framtid att medföra en ökning av antalet brottsärenden att hantera såväl i den fortsatta utredningskedjan hos polisen som hos åklagare och domstolar.

Jag brukar be om fem tips för bättre projekt baserat på erfarenheterna från projektet. Vilka är dina?

  • Förändringsprojekt måste bygga på både fakta och engagemang. Först faktadelen och sedan engagemang
  • Gör kontinuerligt riskanalyser – det leder oftast till både förbättringar och ökat engagemang
  • Arbeta aktivt med styrgruppen. Chefer är inte alltid så vana att arbeta i projektform även om de tror det
  • Utnyttja projektmedlemmarnas olika personliga egenskaper till att få ett bra teamarbete
  • Att utnyttja en projektledare som inte har fackkunskaperna leder till att det är lättare att driva på projektet. Ofta hamnar annars projektet i långa diskussioner om lösningar där det känns som man kör runt i en rondell. Då är det bra med en projektledare som kan se till att man kör ut ur rondellen och kommer framåt.

by Svenskt Projektforum

Havsörnen – både räddad och hotad!

Det är i sanning ett annorlunda projektledarskap som Svenska ProjektAkademien 2010 belönade med utmärkelsen Årets Projektledare. Projektet har pågått i 40 år med samma projektledare utan någon formell organisation, drivet av idealism, stort engagemang och med en massa envishet och genomförandeork. Jag träffar projektledaren Björn Helander för att få veta mer om hur man driver ett så stort och framgångsrikt miljöprojekt.

Det är ett fantastiskt projekt som du har drivit. Hur kom du på idén?

Bakgrunden var att den allmänna utbredningen av havsörnen i Sverige hade minskat drastiskt. De vuxna fåglarna fick i sig gifter via de fiskar och fåglar de åt och gifterna gjorde i sin tur att äggskalen blev så porösa att äggen torkade ut eller blev så tunna att de sprack vid normal ruvning. När örnarna fridlystes 1924 återstod det i stort sett bara några 10-tal par vid Östersjökusten och i Lappland, en ynka liten spillra av vad som varit. Trots fridlysningen ökade stammen mycket långsamt i början, i mitten av 1950-talet beräknas dock stammen ha uppgått till ca 100 par. Men i början av 1960-talet kom de första larmrapporterna. Örnarna fick inte fram några ungar, trots att de försökte häcka. På bara ett tiotal år hade stammen halverats. Det här blev upptakten till att Naturskyddsföreningen 1964 startade årliga inventeringar av havsörnsbeståndet längs den svenska östkusten. Syftet var att kartlägga beståndet och få data på häckningsutfallet. Resultaten från de första åren var skrämmande dåliga med en miserabel reproduktion. Denna samlade hotbild gjorde att jag 1970, tillsammans med föreningens dåvarande sekreterare Mats Segnestam, började skissa på ett projekt för att rädda havsörnen. Formellt startade projektet 1971. Projektet är det första egentliga artprojektet i Sverige och har fått många efterföljare i faunaskyddets tjänst.

Man brukar säga att ett projekt ska ha en tydlig beställare, men det här projektet beställdes inte som andra projekt, eller hur?

Nej, den här typen av projekt är naturligtvis annorlunda och måste nog vara det för att få den karaktär som leder till ett framgångsrikt resultat. Det går inte att ”beställa” fram det långsiktiga engagemang som krävs. Men visst har vi en beställare i form av Naturskyddsföreningen och Naturvårdsverket, som beviljar oss anslag och följer upp utvecklingen. Speciellt Naturskyddsföreningens kansli och dess styrelse granskar planer och budget.

Jag har en känsla av att det var svårt att greppa projektets helhet redan från början. Hur såg det ut då? Hade ni klart med projektets omfång och innehåll när ni startade?

För att få pengar att starta projektet var vi tvungna att beskriva den tänkta omfattningen redan i den första planen. Jag delade upp projektet i fyra stora områden med olika delprojekt inom varje. Strukturen såg ut så här, med några tillägg (*) som inte var med initialt:

Övervakning & forskning

• Inventering av boplatser & häckningsresultat
• Miljögifter och effekter
• Kläckningsförsök i maskin (*)
• Byten och näringsekologi
• Undersökning av boträd
• Vinterinventeringar
• Internationellt ringmärkningsprogram (*)
• Undersökning av döda örnar
• Populationsgenetik (*)
Skydd & stödåtgärder
• Skydd av boplatser
• Konstgjorda bon (*)
• Bevakning av bon
• Vinterutfodring
• [Uppfödning och utplantering] (ej realiserat)

Internationellt samarbete
Information

• Publicering av resultat
• Mediakontakter

Vilken bra WBS, Work Breakdown Structure, du har gjort. Utan en genomarbetad och tydlig projektstruktur är det väldigt svårt att få ett bra projektresultat. Nå, fick du några pengar?

För att förenkla vid ansökningar om anslag har vi budgeterat varje delprojekt. Då blev det enklare att tydligt specificera varje ansökan om ett delanslag. Totalt var budgeten i den första planen 1971 knappt 47 000 kronor. Årsbudgeten nu är på ungefär 600 000 kronor, men den bilden stämmer naturligtvis inte eftersom en del av arbetet görs genom regionala grupper och numera finansieras av bidrag från t ex länsstyrelsen. Dessutom måste man räkna in alla frivilliginsatser som görs – en enorm arbetsinsats helt gratis! Vi har fortsättningsvis gjort årsplaner med budgeterade aktiviteter.

Det är lätt att uppfatta projektet som ett enmansprojekt , men med tanke på alla frivilliga insatser över hela landet blir väl projektgänget rätt stort. Hur många har hjälpt till?

Ja, det är de enorma personliga insatser som gjorts på frivillig väg som möjliggjort projektets genomförande. År efter år har engagerade människor offrat sin fritid för att på kvällar och nätter släpa och dra örnmat till en mängd hemliga platser längs kusten. I början var det ett 10-tal frivilliga, nu omfattar kontaktlistan 200-250 personer, inklusive de gamla trotjänare som har det praktiska arbetet bakom sig men som är fortsatt intresserade av hur det går med örnarna i deras region. Letar du efter en formell central projektgrupp så finns det ingen. Det närmaste jag kan komma är berörda personer på Naturskyddsföreningens kansli. Men några regionala projektgrupper har vi bildat under gång.

Jag antar att de flesta frivilliga vet vad som ska göras med t ex vinterutfodring. Är det ett virtuellt nätverk eller har du direktkontakt med medarbetare och i så fall hur?

Jag har direktkontakt med praktiskt taget alla medarbetare i projektet. Det tror jag är viktigt i den här typen av projekt och har varit avgörande för att det har kunnat fungera under så här lång tid. Alla enskilda måste ju veta sin roll och ha sitt utpekade ansvarsområde. Inför varje häckningssäsong och varje utfodringssäsong har jag gjort utskick till varje medarbetare med specifikationer och rapporteringsunderlag, som ska återsändas i portofria kuvert. Numera sker ju det mesta av detta via e-post och via telefon. Särskilt under häckningssäsongen går telefonen varm ett par månader! Alla de här kontakterna är stimulerande i sig, vi diskuterar praktiska frågor och resultat, positivt och negativt, nya skyddsbehov för boplatserna, allt som rör örnarna i det aktuella området. Omväxlande och roligt.

Om du ser tillbaka på de gångna åren. Vilka är framgångskriterierna och vilka kriser har ni haft?

Ryggraden i projektet är inventeringarna av det häckande beståndet. Kartläggningen av boplatser och själva bokontrollerna ger underlagen för flertalet andra delprojekt. Det är dock ingen överdrift att hävda att det var vinterutfodringen som räddade beståndet. Genom att vi kunde öka överlevnaden under vintern hos de få ungar som trots allt föddes gick det att kompensera för den dåliga fortplantningen och beståndet kunde stabiliseras under en lång period, innan förbuden mot DDT och PCB äntligen började ge effekt. Det tog 25 år från förbuden i början av 1970-talet innan havsörnarnas reproduktion i stort sett var normal igen. De goda resultaten från vinterutfodringen medförde också att delprojektet ”Uppfödning och utplantering” inte behövde realiseras.Några direkta hot mot projektet har vi inte haft. Det är klart att vi har haft motgångar med förstörda bon o dyl, men inget som hotat själva projektet. Genom att så mycket görs med frivilliga individuella insatser har det hela tiden funnits kraft att driva projektet framåt. Samtidigt är ju målet med projektet att uppnå resultat som innebär att verksamheter kan avslutas efter uppnådda delmål. Vi har nu t ex i stort sett helt avslutat vinterutfodringen. Det innebär att vi får räkna med en ökad naturlig dödlighet genom svält. Detta är något som ett friskt bestånd ska klara. Men vi har i vårt moderna samhälle en lång rad nya, onaturliga dödsorsaker att räkna med. I år har Naturhistoriska riksmuseet hittills fått in över 80 döda havsörnar varav ca två tredjedelar dödats av direkt mänsklig påverkan. Den vanligaste orsaken är att de blir påkörda av tåg när de äter på påkörda älgar och renar. Just detta har hittills varit svårt att hitta en bra lösning för, men diskussioner med Transportstyrelsen pågår. Andra viktiga ”extra” dödligheter är kollisioner med ledningar och vindkraftverk och blyförgiftning genom att örnarna får i sig hagel och blysplitter från skjutna byten som de äter. Lokaliseringen av vindkraftverk är en fråga av mycket stor betydelse, där finns ett växande potentiellt hot.

Jag förstår att ni betat av fler av delprojekten under årens gång. Vad återstår av projektet? Vilka delprojekt är i fokus just nu?

Jag räknar med att vi kan avsluta projektet om ett par år. Fram till dess koncentrerar vi oss på fortsatt övervakning av bestånden, olika miljögifter och boplatsskyddsfrågorna. Där vill vi bl a studera boträdens ålder på nytt. Havsörnen bygger stora och mycket tunga bon som kräver kraftiga tallar, ofta bortåt 150 år och i Lappland 300 år gamla, som boträd. Det börjar bli ont om sådana tallar. Medelåldern på skog när den avverkas ligger nu ofta på bara 90 år eller t o m yngre. Boplatsskyddet är avgörande för havsörnens framtid och det är därför mycket viktigt att implementera en standard för hur s k evighetsträd ska sparas inom skogsbruket, så att framtidens skogar får ett inslag av äldre träd som duger till boträd också för örnar. Kontakter har inletts med Skogsstyrelsen i den här frågan när det gäller örnträd.

Det här är faktiskt ett myndighetsansvar under de direktiv som finns inom EU. Men det är ingen ny fråga, vi har länge arbetat med detta. Bäst resultat har jag nått genom personliga kontakter med markägare och skogsbolag där vi märkt ut gamla tallar som ska sparas för havsörnen. I och med att det blivit ont om gamla tallar, tvingas örnarna allt oftare bygga bon i yngre träd. Flera häckningar har spolierats genom att bon i för svaga kronor rasar. Det här måste vi studera. Hur stora och gamla måste träden vara för att klara av att bära upp ett örnbo?

Vi har också ett problem med södra Bottenhavskusten, där örnarna fortfarande ofta lägger ”döda ägg”. Vi vet att det inte längre är DDT som ligger bakom och undersöker nu flera andra miljögifter som möjlig orsak.

Du har också bedrivit forskning och bl a skapat ett internationellt vedertaget ringmärkningsprogram. Fanns det inget sådant tidigare?

Nej, inget som passade våra behov inom Projekt Havsörn. Jag skapade ett system baserat på olikfärgade ringar som nu används i praktiskt taget hela Europa. Den stora styrkan i systemet är att man på håll kan avläsa varifrån fågeln härstammar och när den är född. Ett resultat av systemet är att vi idag vet att havsörnarna har en mycket stark hemortstrohet. Vi har t ex kunnat se att inga havsörnar har invandrat från Norge. Jag brukar be Årets Projektledare att ge några praktiska råd baserat på erfarenheter från projektet. Vilka råd vill du ge?

• Sätt upp realistiska etappmål och prioritera efter tillgängliga
resurser
• Planera långsiktigt och var själv inställd på ett långsiktigt
engagemang
• Bygg ett förtroende för dig som projektledare genom personliga kontakter med dina medarbetare
• Var lyhörd för dina medarbetares synpunkter och förslag i
verksamheten men fall inte till föga för att vara alla till lags
• Undvik inte konflikter när sådana uppstår – olösta konflikter kan undergräva ditt förtroende som ledare

Är havsörnen räddad nu?

Ja, för den närmaste tiden. Framtiden kan man inte uttala sig om, förutsättningarna kan ändras på ett helt oförutsägbart sätt. Vad som skulle kunna hända under inflytande av t ex nya miljöföroreningar vet vi inte. Men vi vet att produktionen av kemikalier ökar. Förhoppningsvis har samhället lärt sig av de skador som kunnat visas med exempel som just havsörnen. Den här  arten är extremt exponerad för miljögifter och var också den första art som signalerade om de här problemen i Östersjön. Hade man haft en övervakning av örnens fortplantning, hade man kunnat avläsa tydliga effekter av DDT redan i början av 1950-talet vid svenska östkusten. Havsörnen är en indikator av högsta rang i dessa sammanhang och övervakningen av beståndet borde fortsätta även efter att projektet har avslutats.Tack för ett trevligt och lärorikt samtal.

Vad ska du göra när projektet är avslutat om några år?

Jag har jobbat hårt med det här projektet under en massa år. Det ska bli skönt att få varva ned så småningom, men det finns massor att göra. Jag ska naturligtvis ägna mig åt mina hobbies. Ett uppdrag, som jag räknar med att fortsätta med, är det där jag sitter i en Steering Committee för ett EU-projekt för övervakning av rovfåglar i Europa. Och det kommer säkert att bli en hel del havsörn här hemma också. Ränderna går nog aldrig ur.

by Svenskt Projektforum

Prata med människorna – inte till dem!

Hur många av alla de tiotusentals projekt som varje år genomförs i Sverige känner du till? Några sticker ut och uppmärksammas, andra förblir doldisar även om de är stora och framgångsrika. De syns som en anonym rubrik i tidningarna och glider förbi de flesta av oss utan att lämna något större avtryck. Vi inser inte vad som döljer sig bakom projektnamnet och har ingen aning om vilket fantastiskt projekt det är och vilken enastående ledarinsats som gjorts.

Projektet ”Platsundersökning Forsmark” är just ett sådant projekt med en projektledarinsats utöver den vanliga, en insats som Svenska Projektakademien beslöt att tilldela projektledaren Kaj Ahlbom utmärkelsen Årets Projektledare för 2009.

I motivering står: ”Slutförvaring av kärnavfall är en internationellt synnerligen angelägen fråga, som inget land ännu har löst. I arbetet med att finna hållbara och samhälleligt förankrade lösningar har Sverige länge legat i framkanten. Det projekt som nu genomförts av Kaj Ahlbom i Forsmark har fört arbetet ett mycket stort steg framåt och innebär att Sverige nu har en internationell tätposition på detta mycket viktiga område.”

Den 3 juni 2009 meddelade SKB (Svensk Kärnbränslehantering AB) att man valt Forsmark för det planerade slutförvaret för använt kärnbränsle. Jag träffar Kaj på SKB:s kontor mitt i Stockholm för att diskutera projektet och dess ledning.

Kaj, det var ett rätt häftigt projekt, eller hur?

Ja, och ändå var det ”bara” ett delprojekt i ett betydligt större projekt. Vi har haft ansvar för att leverera korrekta och kvalitetssäkrade data inför valet av framtida förvaringsplats. Det formella beslutet om plats gjordes av andra och hela byggverksamheten kommer i ett senare projekt. Vi hade också ansvaret för informationen till invånarna i Östhammars kommun. Totalt omfattade projektet 600 MSEK och omfattade ett 35-tal medarbetare i beställarorganisationen.

Du fick utmärkelsen i första hand för ditt sätt att informera och kommunicera och därigenom skapa förtroende hos ortsbefolkningen. Men först vill jag veta hur du organiserade projektet. Vad jag förstår fick du göra något så ovanligt som att själv välja medarbetare?

Jag har jobbat med den här typen av frågor sedan 1978 och handplockade folk som jag kände. Projektet är, tillsammans med platsundersökningen i Oskarshamn, det största geovetenskapliga projekt som någonsin genomförts i Sverige. Det var ett ”en-gång-i-livet-projekt” som lockade specialisterna. Jag frågade ”vill du vara med på det” och det ville man. I all synnerhet när jag berättade vilka andra som skulle delta. Det lockade att få jobba ihop med mycket kvalificerade människor. Projektet drevs av kompetenta människor som ställde upp för varandra, lyssnade på varandra och som hela tiden såg till projektets bästa. De jobbade toklänge på toktider, alla med stark ansvarskänsla för sitt område. Jag hade också en förhållandevis liten organisation med en styrgrupp som jag rapporterade till varje kvartal, men vi hade t ex inga referensgrupper.

Inom projektledningsläran talar vi ofta om att försöka sätta ihop team så att medarbetarnas personliga profiler, det vi kallar för lagroller, passar ihop och kompletterar varandra. Hade du sådana tankar när du valde medarbetare?

Nej, det hade jag inte. Det var andra kriterier som jag hade som utgångspunkt.

  • Medarbetarna måste ha hög teknisk kompetens. De ska, om möjligt, vara bäst inom sina specialområden. Var och en ska respekteras av sina kollegor.
  • De måste kunna ta ansvar för sin verksamhet. Jag gav dem tydliga ansvarsområden och det var viktigt för mig att de kände sitt eget ansvar och tog det i praktiken. Ger man tydliga arbetsuppgifter till människor så tar de också ansvar för dem.
  • De ska också ha en social kompetens så att de kan samarbeta under lång tid. Alla var faktiskt kvar i organisationen ända till slutet. Trivseln i gänget är viktig. Vi hade en häftig stämning och väldigt kul.

Det brukar vara svårt att planera ett projekt med många kvalificerade specialister, som inte alltid är så projektvana. Hur planerade och styrde ni projektet? Hade ni mycket strul, kanske några riktiga kriser? 

Nej, vi hade inga stora kriser eller stopp. En bidragande orsak var att det två miljarder år gamla berget var sprickfattigt och torrt. Men visst hade vi störningar. Främst handlade det om praktiska problem i samband med borrningarna som pågick dygnet runt och under i stort sett hela året. Många borrhål är närmare 1000 m djupa och även det efterföljande mätprogrammet i borrhålen gick inte heller alltid smärtfritt. Med många aktiviteter som pågick parallellt var det nästan så att vi hade problem varje dag. Eftersom jag hade längre restid än andra, kom jag lite senare till jobbet. Jag började då med att fråga ”Vilket är dagens problem?” Det fanns nästan alltid något, men inställningen hos medarbetarna var att vi fixar det här till lunch!

I våra mer formella riskanalyser sorterade vi in riskerna i fyra grupper:

  • Projektrisker, främst förseningsrisker (t ex tillkommande ej planerat borrhål, fastsättning av utrustning, förlängd tid för vattenprovning)
  • Organisatoriska risker (t.ex. nyckelpersoner slutar)
  • Acceptansrisker (t.ex. irritation hos närboende)
  • Arbetsmiljörisker

Den styrande planeringen sköttes av vår planerare som använde MS Project. Planeringen baserades på milstolpar och uppdatering skedde varje vecka.
Viktiga milstolpar var något som vi kallade för datafrysar. Det innebar att vi samlade ihop olika paket av data en gång per år som bildade underlag till en samling modellrapporter eller platsbeskrivningar som togs fram i ett annat projekt. Sammantaget blev det fem gånger som platsbeskrivningar togs fram. Varje sådan beskrivning omfattade 400-600 sidor och bildade en fast bas för projektering och säkerhetsanalys. Att ha ett fastlagt dataunderlag som modelleringsprojektet arbetar med är enda chansen för att ha koll på de glidningar i data som annars skulle förekomma när undersökningarna rullar vidare. När det sedan inte sker några förändringar mellan platsbeskrivningarna, trots att ytterligare ett år av datainsamlande läggs till, var vi trygga i att platsundersökningen var klar och att vi hade ett fullgott dataunderlag för avslutande projektering och säkerhetsanalys inför ansökan om att få uppföra slutförvaret.
Området kring Forsmark är av riksintresse för naturvården och det rörliga friluftslivet. Hur gjorde ni för att inte skada naturen eller skapa negativa opinioner?

Det här var egentligen den största utmaningen. Vi fick ta väldigt mycket hänsyn t ex till när känsliga fågelarter häckade. Vi införde att vår platsekolog skulle godkänna alla fältaktiviteter och för sådana som bedömdes kunna påverka naturmiljön krävdes tillstånd av länsstyrelsen. Totalt fick vi 26 olika tillstånd. Vi hade också en massa andra typer av mer personliga hänsyn. Vi hade t ex planerat att genomföra en fältaktivitet på ett ställe en måndag, men eftersom bonden som ägde marken behövde jobba på den just då flyttade vi aktiviteten till onsdagen. Ett annat exempel är en sommarstugeägare som var orolig för att det skulle köra en massa maskiner över hans gård. Efter lite funderande kom vi fram till att det bästa vore att bygga en ny väg – då slapp han trafiken och vi fick några kilometer kortare väg mellan kontoret och borrplatserna.
Prata med människorna – inte till dem!
Bra, nu kommer vi in på det intressantaste och det som avgjorde att du fick utmärkelsen. Hur bar du dig åt för att skapa en så positiv inställning till slutförvaringen i Forsmark? Den acceptansen är alldeles fantastisk i ett internationellt perspektiv. 

Jag hade tidigare varit projektledare för en förstudie i Storuman. Det var en nyttig läxa. Vi hade omfattande informationer i stora plena. Visst var det protester, men jag uppfattade ändå när jag pratade med folk att de flesta var positiva till slutförvaringen. Vid en kommunal folkomröstning visade det sig emellertid att 76 % var emot. Vi förstod att vi var tvungna att arbeta på ett annat sätt i Östhammar; att prata med människorna – inte till dem! Vi beslöt att försöka träffa så många som möjligt i smågrupper. Vi tog personlig kontakt med cirka 260 hushåll inom cirka en mil från kärnkraftverket. Vi ringde till dem och samlade dem till informationsträffar i deras egna byar. Det blev möten i bygdegårdar, församlingshem och runt folks köksbord där vi diskuterade projektet och hur de skulle komma att beröras. Det är först i ett samtal som det kryper fram vilka frågor folk har och vad som oroar dem. Vi hade daglig kontakt med närboende och nyhetsbrev varje månad. Arbetet gjordes av två informatörer och en redaktör. De hade ett otroligt engagemang för uppgiften och att vi har lyckats nå ut till så många människor är till största delen deras förtjänst. Jag lade själv ned ca 40 % av min tid på information och externa kontakter.
Det var väl inte bara de närboende som kontaktades?

Nej, vi hade hela kommunen som arbetsfält. Dels har alla hushåll fått informationstidningen Lagerbladet fyra gånger per år, dels har vi träffat många kommuninvånare i olika sammanhang. Exempelvis hade vi runt 4000 besökare i somras när vårt fartyg M/S Sigyn låg i Öregrund med sin utställning. Vi har också arrangerat studieresor till Oskarshamn, där man kunnat studera hur det använda kärnbränslet förvaras i det mellanlager som finns där, teknik för förslutning och kvalitetskontroll av kopparkapslarna i Kapsellaboratoriet samt den omfattande forskning i slutförvarsfrågor som görs i tunnlar ner till förvarsdjup i Äspölaboratoriet. Totalt har 3200 personer, eller 20 % av befolkningen i Östhammars kommun över 18 år, har deltagit i sådana studieresor. Platsundersökningen i Forsmark har haft 1000-2000 besökare per år i sex år. Vi gör opinionsundersökningar varje år och den senaste visade att 78 % ansåg att SKB:s information var bra eller mycket bra och att 54 % personligen träffat någon av våra informatörer. Vi är stolta över att vi lyckades skapa ett sådant förtroende hos lokalbefolkningen att 79 % är positiva till förvaringen. Det här har också inneburit att projektets arbete med information och dialog har blivit internationellt uppmärksammat.

När vi nu närmar oss slutet på vårt samtal vill jag att du sammanfattar tre framgångskriterier.

Om jag ska begränsa mig till tre så får det bli:

  1. En genomtänkt planering. Planeringen för platsundersökningarna som bedrevs under flera år innan vi startade gjorde att det fanns support från övriga SKB och att vi kunde få en flygande start.
  2. Kunnig beställare. Beställaren var den ansvarige för Kärnbränsleprojektet, Olle Olsson. Han har stor kunskap och var ett ypperligt bollplank. Han gav mig stor frihet att driva projektet så att det fungerade för oss lokalt och stöttade när det behövdes.
  3. Teamet. Vi var ett kompetent och engagerat team. De flesta var med under hela resan. Inställningen var att vi ska fixa det här! Vi hade en härlig stämning på arbetsplatsen. Tydliga ansvarsområden, stor respekt för varandras kunnande och ansvarskänsla bidrog starkt till att vi lyckades.

Nu är det här stora och komplicerade projektet avslutat. Vad ska du ägna dig åt framöver?

Jag har faktiskt redan börjat med framtiden som konsult i ett dotterbolag till SKB som heter SKB International Consultants AB. Företaget har haft mer än 300 uppdrag i 20 länder. Vi arbetar som rådgivare till andra länder som inte kommit lika långt som vi i Sverige. Det finns ett mycket stort intresse internationellt för SKB:s erfarenhet och kunskap.

Tack för ett trevligt samtal och lycka till!

Av Torbjörn Wenell
wenell@projektkultur.se

by Svenskt Projektforum