Mer känsla för projektledning

Har du någon gång gått från ett projektmöte och känt dig illa till mods? eller tvärtom upprymd? Har det påverkat din motivation och prestation?

I en tidigare artikel, i Projektvärlden nr 3 2012, beskrevs hur vår prestation påverkas av vårt känsloliv. I positiv sinnesstämning så tänker vi bättre och anstränger oss mer. Särskilt gäller detta för problemlösning, vilket är en särskilt framträdande komponent i projekt, eftersom projekt innebär osäkerhet både avseende målet, processen och rollerna. I samspelet mellan människor påverkar vi varandras känsloliv, oavsett om vi är medvetna om det eller inte. Det påverkar våra tankar, våra beslut, ja, till och med våra autonoma kroppsfunktioner. Att leda – att påverka andra i en viss riktning – innebär därför till stor del att påverka andras känsloliv på ett avsiktligt sätt.

De bästa ledarna jobbar med känslor

När forskare studerar ledare som åstadkommer exceptionellt bra resultat, så visar det sig att de allra bästa ledarna agerar på sätt som tydligt påverkar de leddas känslor: De målar upp en lockande vision, agerar föredömen i stort och smått, visar personlig omtanke om sina medarbetare och uppmuntrar dem att våga utmana sig själva. De är inte heller rädda för att peka med hela handen för att stävja beteenden som framkallar negativa känslor, som att inte lyssna på varandra, inte hålla ord eller sätta sig själv före uppgiften och gruppen.

Positiv umgängeskultur ger bäst projektresultat

Stora studier av verkliga projektgrupper har visat att i grupper, som ofta lyckas lösa problem och kommer framåt, karaktäriseras umgänget av att deltagarna upplever att de har inflytande över sitt eget arbete, att de lyssnar på varandras idéer, att de ger varandra praktisk hjälp, att de diskuterar erfarenheter öppet, att de respekterar varandra och ger varandra stöd och uppmuntran. Det handlar alltså om umgängeskulturen och om att indirekt påverka varandras känslor. Flummigt önsketänkande? Nej, det går att avläsa i statistiken från studier med tusentals observationer av vardagen i projektarbetsgrupper som varit olika framgångsrika. Det allra starkaste för att skapa framgång i arbetet – det visar statistiken – är dessutom själva upplevelsen av de konkreta framstegen med sakuppgiften. Även blygsamma framsteg sätter igång en positiv spiral som genererar nya framsteg, osv.

Projekt: omogna grupper inför krävande uppgifter

Inte nog med att arbete i projekt ställer särskilt stora krav på deltagarnas problemlösningsförmåga, dessutom ska man samarbeta med människor man inte känner särskilt väl. I projekt kommer människor och går, man lär sällan känna varandra mer än ytligt och samarbetet blir starkt präglat av de första intryck man får av varandra. Den spontana dynamiken i sådana grupper handlar om allt utom kreativ problemlösning. Individerna är i stället upptagna med att värdera vad arbetet kommer att innebära för dem, både vad gäller mål, innehåll och samspelet med de andra. De söker mål och struktur, men är obenägna att engagera sig för att hävda vissa lösningar om det innebär risk för konflikt. De söker en roll i gruppen så att de ”räknas”. Den ledare som då ger struktur och svar på frågor skapar arbetsro i gruppen. Men också ett ledarberoende som inte främjar problemlösning. Ledarutmaningen är att påverka gruppen mot att så långt möjligt agera som en öppen, självständig, problemlösande grupp, trots att gruppens inre dynamik präglas av ledarberoende och osäkerhet.

Bete sig som om gruppen var mogen

En lösning är att införa tydliga strukturer för hur umgänget i gruppen ska fungera och att denna umgängesstruktur uppmuntrar beteenden som är typiska för framgångsrika, problemlösande grupper. Sådant beteende signalerar positiva känslor, som startar den positiva spiralen. Konkret kan det handla om att hjälpa gruppen att snabbt åstadkomma konkreta resultat, t ex med några enkla deluppgifter. Då startar man den positiva spiralen; känslan av att man kan göra framsteg tillsammans. Det handlar också om att införa mötesstrukturer som gör det svårt för starka och utåtriktade individer att snabbt skaffa sig en dominerande roll som håller de mer tillbakadragna tillbaka, alltså om att bete sig som mogna, effektiva grupper gör. Här är några exempel. I ett företag där idégenerering är särskilt viktig, har man regeln att den som yttrar sig direkt efter att någon framfört en idé måste börja med att framhålla möjligheter i idén. Det är helt enkelt inte okey att ignorera eller bara kritisera nya idéer, innan man provat att stödja dem. Ett annat effektivt sätt att forcera fram att man måste lyssna på varandra är att helt enkelt kräva att ingen får byta spår under ett möte utan att först fråga föregående talare om lov. Google är ett exempel på en organisation där man ibland använder en mötesmaskot för att fördela ordet. Den som håller i maskoten har ordet tills han eller hon lämnar den vidare. I många organisationer använder man olika former av fysiska arrangemang för att påverka umgängeskulturen i en viss riktning, t ex möten utan stolar. Då möter långpratare tydligare reaktioner från de andra; kroppsspråket signalerar att de måste komma till saken. Ett företag införde att alla möten skulle ha start- och sluttid angiven i förväg. Mötena stoppades tio minuter före slutet och resten av tiden ägnades åt att samtala om hur mötet gått till. Svårt i början, men efter en tid blev dessa minuter en arena där också de tystlåtna kunde komma till tals om hur umgänget i gruppen fungerade. Det man ofta ser, tänker man ofta på. Att välja ut en viktig aspekt av projektets vision och göra den fysiskt synlig och närvarande, t ex genom en affisch, gör att deltagarna kommer att reflektera över och hänvisa till den oftare.

Känslor viktiga för resultatet – led utifrån det

Alla exemplen har det gemensamt att de begränsar möjligheterna att utöva negativt inflytande på varandra – skapa negativa känslor. I stället ökar de utrymmet för öppenhet kring sakuppgift och problemlösning – det som skapar positiva känslor och framgång i projektet. Vi ska kanske inte bli bästa vänner under projektet, men vi kommer ändå att reagera känslomässigt på varandras beteende och det kommer att påverka vårt arbete. Då måste vi som leder agera så att vi påverkar uppmärksamhet, känslor och motivation i positiv riktning. Projekt har länge handlat om uppgiftsfokuserade metoder och verktyg. Människorna har setts som irrationella redskap att betvinga. Det är sant att vi bara är begränsat rationella, men däri ligger också vår styrka: Vår lust att skapa och förändra. Skickliga projektledare förstår att framgång i projekt bärs fram av positiva känslor och att positiva känslor skapas och sprids genom positivt beteende.

TEXT: Tomas Jansson

FAKTA:
Tomas Jansson, är en av huvudförfattarna till Ericssons projektmodell PROPS. Tomas arbetar nu vid Karlstads universitet. Tillsammans med Lennart Ljung har han författat flera läroböcker om projektledning, bl a årets projektledarbok 2011: Individer, grupper och ledarskap i projekt.

by Svenskt Projektforum

Ett lag eller sju spelare?

I Halland, såväl som i övriga delar av Sverige, införs nu ett webbgränssnitt för varje person som har en digital vårdjournal. Denna nationella patientöversikt, NPÖ, ger behörig vårdpersonal möjligheten att ta del av information från en persons tidigare vårdkontakter, oavsett var de är gjorda och i vilket journalsystem de är införda. Det övergripande syftet är att ge dig som medborgare en bättre vård genom att din läkare eller annan vårdgivare kan se din sjukdomshistoria och medicinering mm innan diagnos ställs och åtgärder vidtas.

När det under hösten 2010 beslutades att genomföra NPÖ i Region Halland, som omfattar såväl primärvårdscentraler som slutenvård, stod det klart att även Hallands sex kommuner, som bedriver vård i hemmet och på äldreboenden, ska göra patientinformation tillgänglig för sin vårdpersonal. Därmed blev det sju projekt med samma mål, att få NPÖ på plats och i förlängningen dra nytta av det. Någon programstruktur för projekten finns inte utan förutsättningarna är att åstadkomma detta genom att hitta egna fördelar med samarbete för var och en av de sju projektgrupperna. Denna situation är densamma för alla län och regioner i Sverige.

I direktiven från Inera, den nationella uppdragsgivaren av NPÖ, ges en tydlig beskrivning av vad som ska göras för att den patientinformation, som produceras i de egna journalsystemen, också ska synas i NPÖ och vad som krävs för att en person ska kunna komma åt den. Dessa delprojekt och aktiviteter är i stort gemensamma för alla de sju projekten och för Hallands del är det viktigt att den information som produceras i andra journalsystem är korrekt och informativ för vårdpersonal i kommunerna.

[faktaruta]

Författarna

Richard Grönevall, Tekn Mag, är universitetsadjunkt i projektledning och doktorand på högskolan i halmstad. Richards forskning är nära kopplad till Region halland och etableringen av en process för portföljhantering av projekt, PPM (Project Portfolio Management). I arbetet ingår att strukturera flera projekt till ett program. Även enskilda projekt har strukturerats och framöver kommer flera program att etableras baserat på denna metodik. richard.gronevall@hh.se

Magnus Lundblad, certifierad medicinsk civilingenjör, utvecklare på Hallands Sjukhus och Projektledare för NPÖ för Region Halland. Magnus är projektledare för medicintekniska projekt och IT projekt med nära vårdkoppling.
[/faktaruta]

Workshop för programstruktur

Den 29 februari 2012 samlades 24 personer från samtliga projekt med uppgiften att göra de sju projekten till annat än isolerade öar. Förutom personal från de sju projekten fanns även en person från Inera på plats och gav en inledande presentation av NPÖ ur ett nationellt perspektiv. Deltog gjorde även en vårdpersonal från ett landsting som har genomfört projektet och använder NPÖ i vården idag.

Målet med workshopen var att skapa samarbetsgrupperingar inom de sju projekten där det fanns tydlig nytta med att samarbeta.

Till vår hjälp användes en matris, som listade de gemensamma delprojekten och personalgrupper från de sju projekten. I raderna listades samtliga delprojekt som har definierats av uppdragsgivaren Inera. I kolumnerna listades de personalgrupper från de sju projekten som antas är de mest berörda. Utifrån hur det egna beroendet till ett visst delprojekt eller arbetsmängd bedömdes, kan på så sätt kluster av personalgrupper och delprojekt med gemensamma beroenden utkristalliseras, dvs grupper som delar en stark koppling till ett eller flera av delprojekten och en egennytta av att göra en del av jobbet tillsammans.

Vi redovisar här hur denna workshop genomfördes, med vilken metodik och vad som blev resultatet som nu etableras mellan projekten. Till vår hjälp att hitta samarbetsområden använde vi oss av en matris som listade 40 delprojekt eller arbetsmängder i rader och 30 personalgrupper från de olika projekten. För varje fält i denna 40*30 matris (1200 fält) togs det under workshopen beslut om vilken koppling som finns mellan ett specifikt delprojekt och en personalgrupp. Graden av koppling definierades i en skala från noll till tre.

Instruktionen löd: ”Markera i varje fält 0,1,2 eller 3 plus eventuell kommentar där 0 = inget beroende, 1 = information, 2 = kommunikation och 3 = gemensam utveckling.”

Eftersom antalet deltagare var stort delade vi upp oss i två grupper med varsin processledare. Mycket av tiden med att fylla i matrisen med siffror, gick åt till att diskutera om vad som faktiskt behövdes mellan ett delprojekt och en viss personalgrupp och om det var detsamma för alla projekten eller om det skiljde sig åt. Även vad som menades med de olika siffrorna diskuterades och hur gruppen såg på skillnaderna mellan information och kommunikation. Genom denna diskussion fördjupades också tolkningen av själva innehållet i projektet och förståelsen för vem som ska göra vad och i vilken omfattning.

Matrisen var utskriven i storformat, ca 1,2 m x3 m och uppsatt i två exemplar i två olika rum. Grupperna stod framför dem och samtalade sig fram till beslut för varje fält, rad för rad. Tiden för detta arbete var begränsad till fyra timmar och det räckte för att både fylla i matriserna och för att avsluta workshopen tillsammans.

[faktaruta]

Förkortningar och fakta

NPÖ, Nationell Patientöversikt, gör det möjligt för behörig vårdpersonal att med patientens samtycke ta del av journalinformation som registrerats hos andra vårdgivare. Samordning av vårdinsatser underlättas och helhetsbilden ger ett bättre beslutsunderlag för diagnos, behandling och uppföljning. Bakgrunden är behovet av effektiva verktyg av patientinformation över organisationsgränserna. Patienter kan också avstå från att vara anslutna till NPÖ. Patientdatalagen (2008:355)(PDl), som trädde i kraft i juli 2008, påverkar på vilket sätt tjänsten utformas och patienten informeras. Beställare är Center för ehälsa i samverkan, Cehis och Inera AB, som förvaltar och ger stöd till de vårdgivare (landsting, regioner och privata vårdgivare), som beslutat införa tjänsten.

Inera AB samverkar kring genomförandet av nationell ehälsa – strategin för tillgänglig och säker information inom vård och omsorg. Målet är att stödja och effektivisera vården, stärka patientens ställning samt skapa god tillgänglighet till vården. Inera ägs av alla landsting och regioner och drivs utan kommersiella intressen. Samtliga beställningar går via Center för ehälsa i samverkan, Cehis, som är landstingens beställarorganisation på Sveriges Kommuner och landsting. Inera driver ett trettiotal projekt och har 135 anställda.

DSM, The Design Strucure Matrix, – den ursprungliga matrisen i detta forskningsfält är en kvadratisk matris (m*m) med fält längs en diagonal. Samma komponenter i rader och i kolumner uppträder två gånger i olika följd. DSM medger sekventiella grupperingar (flödesbeskrivningar som PERT etc) såväl som grupper som klustras baserat på deras inbördes beroenden.

DMM, Domain Mapping Matrix har olika komponenter i rader och kolumner. Varje komponentpar återfinns bara en gång och matrisen saknar en diagonal av fält där komponenten möter sig själv. DMM är använt för att analysera beroenden mellan två olika projekt, eller som i detta fall, ett projekt och personal från sju organisationer.

Complex Problem Solver: En mjukvara som utvecklats av Professor Mike Danilovic, högskolan i halmstad. Mjukvaran medger analys av både DSM- och DMM-matriser.
[/faktaruta]

DSM metodik i Complex Problem Solver

När vi fått in all information använde vi oss av Excelbaserade mjukvaran Complex Problem Solver för att hitta kluster av delprojekt och berörda personalgrupper. Alla rubriker i rader och kolumner var inmatade och från workshopen togs de siffror som det hade beslutats om och matades in i excelarkets inputsida. I denna mjukvara kunde vi efter att vi fick ett första förslag på outputsidan flytta såväl rader som kolumner för att söka efter vad vi bedömde som de mest relevanta samarbetsgrupperna. Efter det arbetet följde ett andra möte med personal från de sju projektgrupperna två veckor efter den första workshopen.

Resultat

En ny genomgång av hur värderingarna hade gjorts och de förslag på kluster som vi fick fram, ledde till ytterligare förfining av bedömningarna som hade gjorts. Utifrån vad som visades fick gruppen en ny och fördjupad förståelse för vad som är viktigt att samarbeta kring. Det blev också tydligt vilka skalfördelarna är med att göra vissa saker tillsammans och med gemensamma resurser. Dessutom blev det uppenbart för flera projektgrupper att de inte behöver göra vissa delar själva utan kan dela på arbetsbördan på ett effektivt och mer rationellt sätt. Fem grupper av delprojekt identifierades som värdefulla att samarbeta kring. Två av dessa delades i sin tur upp i två grupper beroende på vilka personalgrupper som berörs. Totalt har alltså sju programgrupper identifierats. Varje grupp kommer att fungera som arbetsgrupp där så mycket arbete som möjligt görs gemensamt och koordinerat. Dessa grupper kommer i sin tur att koordineras av en person från Region Hallands projekt så att deras arbete sprids inom de sju projekten och de andra arbetsgrupperna. Första målet var att etablera en gemensam tolkning av NPÖ-projekten för alla berörda parter och att definiera samarbeten mellan de sju projekten. Detta lyckades vi med genom workshopen och ett uppföljande möte. Kvar är att genomföra de sju projekten under hösten 2012 och våren 2013 och dra nytta av den inledande strukturen för samordning som tagits fram.

by Svenskt Projektforum

Med känsla för projektledning

I en forskningsstudie fick en grupp studenter ”leka chefer” och spela in varsin video där de skulle instruera en tänkt grupp underställda. De skulle instruera hur dessa skulle rangordna jobbkandidater enligt ett visst system och sedan författa ett övertygande rekryteringsbrev till toppkandidaten. Innan de förberedde sin inspelning, så utsattes de för en upplevelse som försatte hälften av dem i positiv och hälften i mindre positiv sinnesstämning.

Av ett tjugotal inspelningar valde man sedan ut de fyra som till det yttre var mest lika varandra (antal minuter, presentatörens utseende, ålder, kön, osv.). På det sättet fick man fram två inspelningar med positiva ”chefer” och två med mindre positiva. Var och en av de fyra videoinspelningarna visades sedan för vardera cirka 50 studenter, som därefter fick genomföra de två arbetsuppgifterna. En expertpanel gjorde också rangordningsuppgiften enligt det föreskrivna systemet och de 200 studenternas resultat jämfördes sedan med experternas rangordning. Extertpanelen användes också för att sätta betyg på de 200 värvningsbreven. Hur det gick? Gruppen som instruerats av positiva chefer presterade tydligt bättre. De tillämpade systemet för rangordning bättre och de skrev mer övertygande brev. När man lät nya grupper studenter göra samma uppgifter efter att bara ha fått läsa utskrifter från filmerna, så försvann skillnaderna mellan grupperna. Det var alltså inte det språkliga innehållet i instruktionen som gjort skillnaden; det var de icke-verbala signalerna. Vad var det för slags upplevelse som ”cheferna” utsatts för och som gjort att hälften av dem blivit mer positiva än de andra? Jo, alla chefer fick dra en lott där hälften av dem vann ett presentkort på fem dollar i ett kafé och hälften fick en nitlott. Mer behövdes inte för att skillnaden i sinnesstämning hos chefen skulle gå att avläsa i de underställdas prestationer.

Känslor smittar under medvetendetröskeln

De senaste decennierna har kunskapen ökat enormt om hur hjärnan fungerar, hur vi uppfattar och tolkar varandra och hur vi fattar beslut. Vi vet numera att människor i samspel påverkar varandra mycket mer än de är medvetna om. När du ser en annan människa göra något som är förknippat med känslor, t ex reagerar på en förödmjukelse eller skrattar glatt åt ett skämt, så reagerar samma del av din egen hjärna som reagerar när du själv blir förödmjukad eller skrattar. Beteende som uttrycker känslor ”smittar” utan att passera medvetandet. Bara genom att vistas tillsammans i samma rum påverkar vi varan-dras känsloläge, ja, till och med vårt autonoma beteende (som andning, blodtryck och kroppstemperatur)! I många situationer har vi tolkat situationen och tagit beslut långt innan vi kan förklara det rationellt, eller ens blivt medvetna om det. Yttre intryck påverkar våra känslor, som påverkar våra tankar och beslut, som påverkar våra prestationer. Det som gör känslor så kraftfulla i människors samspel är just att de påverkar under vår medvetandetröskel. Vi påverkas först och blir medvetna om det senare. Eller inte alls.

[faktaruta]

Tomas Jansson, en av huvudförfattarna till Ericssons projektmodell PROPS. Tomas arbetar nu vid Karlstads universitet. Tillsammans med lennart ljung har han författat fl era läroböcker om projektledning, bl a årets projektledarbok 2011: Individer, grupper och ledarskap i projekt.
[/faktaruta]

Projekt är laddade med känslor

Projekt är laddade med osäkehet som påverkar känslor: Först och främst är projektets mål abstrakt. Deltagarna måste kunna, vilja och våga föreställa sig det långt innan det existerar i verkligheten. Men det är mer än så: Leder planen verkligen till målet? Kommer vi någon vart, egentligen? Räcker min förmåga till för min roll? Hur ser de andra på mig? Vill vi samma sak och lika mycket? Är det här min stora chans? Varför ska jag utsätta mig för detta? Osäkerheten kring ett projekts mål, process och relationerna i de grupper man ingår i under projektet påverkar vårt känsloliv, både positivt och negativt.

Effektiv problemlösning kommer inifrån

Motivationsforskare har visat att människor presterar bäst när de drivs av inre motivation eller av ett starkt och personligt meningsfullt mål. Det gäller särskilt för arbete med kreativa inslag, som problemlösning i projekt. Inre motivation är när glädjen ligger i att utföra själva arbetet, när det skapar en känsla av att vara kompetent, kunna påverka och behärska något. Som när vi njuter av att lösa korsord eller springa fort. Behovet att känna oss kompetenta och självbestämmande är ett grundläggande psykologiskt behov som finns i oss från det att vi föds. Också motivation som kommer av att arbeta mot mål som ger oss stark personlig mening (även om själva arbetet är tråkigt eller till och med motbjudande) skapar positiva känslor och är gynnsamt för kreativitet och prestation. Men när vi fogar oss i att prestera något som defi nieras av någon annan och som inte är det som gör oss till den människa vi vill vara, som ger oss mening, så sjunker vår förmåga. Färsk forskning har visat att upplevelsen av tydliga, meningsfulla mål, självbestämmande och kollegialitet är mycket starka som faktorer för att skapa eller hindra problemlösning på jobbet. Men allra starkast är faktiskt upplevelsen av framsteg i sig – när man tar sig framåt i meningsfullt arbete upplever man sin kompetens, vilket ökar sannolikheten för nya framsteg, osv. Inslaget av inre motivation ökar.

Projekt kräver engagemang, som kräver positiva människor

De processer som styr motivation och prestation är alltså ett samspel mellan kognitiva och emotionella processer i hjärnan. Vi tänker bättre (kognitivt) när vi är på gott humör (emotionellt). Och i samspelet människor emellan påverkar vi varandras känsloliv, vare sig vi är medvetna om det eller inte. I projekt, där osäkerhet gör den emotionella laddningen extra påtaglig, har dessa processer särskilt stor betydelse för prestationerna. Hur detta kan omsättas i praktiskt ledarskap i projekt blir ämnet för nästa artikel i Projektvärlden nr 4, som kommer ut vecka 47, dvs i slutet av november.

 

by Svenskt Projektforum

Forskare vid Karlstads Universitet skrev Årets Projektledarbok 2011

Foto: Mats Wall

Föreningen Svenskt Projektforums bokjury har utsett boken "Individer, grupper och ledarskap i projekt" av Lennart Ljung och Tomas Jansson till Årets Projektledarbok 2011.

Priset delas ut årligen av Svenskt Projektforum i syfte att främja och lyfta fram litteratur inom projektområdet. Årets vinnare presenterades i samband med föreningens årsmöte i Stockholm under måndagen. Ur juryns motivering:

”En ytterst läsvärd och välskriven bok som utgår från generella resonemang kring gruppdynamik och ledarskap för att därefter leda läsaren vidare till det specifika kring samarbete i projektgrupper.

På vägen ger den råd och tips samtidigt som den ger förklaringar om hur man arbetar tillsammans i grupper av tillfällig natur.

En snygg layout och referenser relevanta till ämnet bidrar till att öka dess läsvärde ytterligare. Det här är en bok man rekommenderar andra att läsa!”

Till vardags forskar och undervisar Tomas Jansson och Lennart Ljung om projekt vid Karlstads Universitet.

by Svenskt Projektforum

Utveckla gruppens kollektiva förmåga

I takt med att arbetsuppgifter blir mer kunskapsintensiva och komplexa ökar behoven av att organisera arbete genom kunskapsintegration. Lösningen av komplexa problem och utmaningar kräver att kompetenser från flera individer sammanförs i en gemensam kreativ process. Olika typer av gruppbaserade arbetssätt ökar stadigt och det ”tvärfunktionella projektet” är en av de vanligaste lösningarna på kunskapsintegrationsproblematiken. Sverige ligger i topp som ett av de mest ”gruppintensiva” länderna.

Att arbete i allt större utsträckning organiseras i mer eller mindre självständiga grupper innebär dock inte att grupper är en särskilt effektiv arbetsform. Forskning pekar snarare på motsatsen. När det gäller kreativa processer, problemlösning och beslutsfattande är det lite som talar för gruppen. I dessa typer av uppgifter överträffar grupper sällan den mest kapabla individen eller den s k nominala gruppen – en lika stor samling individer som arbetar individuellt. Upprepade studier av kreativt arbete (brainstorming) visar att individer som arbetar individuellt överträffar samarbetande individer både vad gäller mängden idéer och kvaliteten på idéerna. Andra studier visar att grupper som arbetar med välstrukturerade problemlösningsuppgifter tenderar att prestera i nivå med vad den näst bäste individen i samma grupp gör på egen hand. Gruppen presterar då visserligen bättre än den genomsnittliga individen, men de synergier av kunskapsintegration som vanligen är motivet till grupporganisering är svåra att hitta. Är problemen istället komplexa och ostrukturerade är det svårt att skilja gruppernas genomsnittliga prestation från resultaten av slumpmässigt genererade åtgärder. Majoriteten av dessa studier är dock genomförda på studentgrupper i experimentella miljöer långt ifrån verklighetens komplexitet där samarbete ofta är oundvikligt. Resultaten ger dock anledning att ifrågasätta gruppers och organisationers förmåga att realisera potentialen i medarbetarnas individuella kompetenser. Vår egen, liksom andras forskning, visar en stor outnyttjad potential i gruppers kollektiva förmåga, dvs förmågan att skapa effektiva och kreativa lösningar på problem genom att sammanföra medlemmarnas individuella kunskaper och erfarenheter.

Utmaningarna kretsar främst kring behovet att övervinna kunskapsbarriärer och sociala barriärer mellan individer. Kunskapsbarriärer handlar om skillnader i begrepp och synsätt som kan göra det svårt för individer att förstå varandra. Sociala barriärer handlar snarare om viljan och motivationen att engagera sig i den gemensamma uppgiften med hela sin kompetens.Att bygga en grupps kollektiva förmåga är en utmaning i två dimensioner. För det första måste gruppen vilja och kunna reflektera tillsammans. Utmaningar måste kunna vändas på och alternativa tolkningar genereras och övervägas utifrån deltagarnas kompetenser. Studier har visat att högpresterande grupper lägger lika mycket av sin gemensamma tid på att reflektera kring problem och deras formulering som de gör på att generera konkreta lösningar. Det finns alltså ett tydligt samband mellan förmågan att reflektera och förmågan att lösa komplexa arbetsuppgifter.För det andra måste gruppen kunna handla effektivt genom att fördela arbete och roller i ett sk kunskapssystem där deltagarna förstår egna och andras kompetensresurser och vågarlita på dem. Vår forskning visar att grupper som har en utvecklad förmåga i båda dessa dimensioner, och dessutom förmår att balansera mellan dem, presterar bättre både med avseende på intern och extern effektivitet.

Viktiga förutsättningar för dessa dimensioner av kollektiv förmåga är att det finns en hög grad av förtroende för varandras kunskap, men ännu viktigare är att man känner en ”psykologisk trygghet” i gruppen. Det innebär att deltagarna upplever att gruppen är ”säker för individuellt risktagande” att de kan exponera sina tankar och idéer utan att vara oroliga för att de vänds mot dem och leder till generande eller hotfulla situationer. Det är omsorgen om att inte framstå som inkompetent, bli generad eller skrattad åt som håller tillbaka vår benägenhet att lära och reflektera tillsammans. En annan viktig förutsättning för gruppers kollektiva förmåga är att deltagarna agerar uppmärksamt och omsorgsfullt; att de formar sina handlingar utifrån en komplex och gemensam förståelse av gruppens uppgift. Detta innebär att de är alerta, beredda på att ta initiativ och, om så behövs, ge sig in på och överlappa andras ansvarsområden. Om en grupp uppträder slarvigt, utan koordinerat tänkande eller med tankarna på annat håll än gruppens uppgift, realiserar den inte sin kollektiva förmåga. Att deltagare anstränger sig för att på ett uppmärksamt och omsorgsfullt sätt ta sig an uppgiftens utmaningar, liksom alla de utmaningar och problem som finns med att vara en grupp, är därför helt avgörande. Detta kräver en ständig ansträngning eftersom ett uppmärksamt och omsorgsfullt agerande står i motsatsställning till ett rutinmässigt och regelföljande beteende. Lättare sagt än gjort? Att skapa förtroende för varandras kunskap, bygga psykologisk trygghet i en grupp eller frammana ett uppmärksamt och omsorgsfullt beteende är visserligen något som får draghjälp om det inlemmas i hela det organisatoriska systemet, vilket kräver tid och målmedvetenhet. Men det finns mycket som kan göras i den enskilda gruppen, och det är värt besväret. Studier visar t ex att grupper med ett utvecklat samarbete lyckaslägga 100 % mer av sin tid på uppgiften än den genomsnittliga gruppen. Våra studier visar också på ett tydligt samband mellan gruppers kollektiva förmåga och deras effektivitet. Ett enkelt och effektivt verktyg för att öka gruppers kollektiva förmåga är att skapa regelbundna och återkommande tillfällen för grupper att diskutera sitt samarbete. Detta har potential att öka den psykologiska tryggheten, vilket leder till ett bredare och mer engagerat deltagande i gruppens arbete. Vidare avlastas de mer uppgiftsorienterade diskussionerna i gruppen, som annars riskerar att ”störas” av samarbetsfrågor kamouflerade till uppgiftsfrågor. Grupper som gör detta visar sig nämligen ha högre engagemang i diskussionerna genom att fler deltar och behandlar fler frågor kring samarbetet. Därför kommer de också att mer effektivt täcka de samarbetsproblem som alla grupper har.

Viktiga frågor att hantera i denna typ av möten är t ex deltagarnas förväntningar liksom deras reflektioner över hur samarbetet har fungerat hittills.Att skapa kunskapsförtroende och psykologisk trygghet har också att göra med hur vi samtalar. En effektiv teknik för samtal är sk ”kollektiv reflektion”. Istället för att gruppen inleder med att ett problem presenteras och någon direkt börjar diskutera en lösning får alla i gruppen en stund att i enskildhet fundera över problemet och skriva ner sina tankar. Därefter får var och en presentera sina tankar. Ingen får avbryta om det inte är så att den inte förstår vad som sägs. Därefter summerar en diskussionsledare (kan vara chefen, men också någon annan) vad som sades och formulerar eventuellt en ny fråga kring vilken proceduren upprepas. Denna enkla teknik gör att alla får chansen att tänka först, utan att diskussionen redan har letts in på någons tankegångar. Alla får också prata utan att bli avbrutna.

En mer krävande teknik är att arbeta utifrån en mer komplex bild av gruppens uppgift. Alla grupper har en idé om vad det är de ska göra och varför de finns till. Det kallas för ”representation”. I många fall gör grupper stora ansträngningar att snabbt avgränsa och förenkla sin uppgift för att på så sätt minska komplexitet och mångtydighet. Problemet är dock att verkligheten sällan är lika avgränsad och enkel. Grupper, som därför i allt för hög grad förenklar sin tillvaro, riskerar att få problem när problem uppstår och svåra avvägningar behöver göras. Genom att istället med gemensam reflektion bygga en bred och komplex representation av vad som ska göras bejakar gruppen motsägelser och motsättningar. När dessa dyker upp som problem har de en förmåga att reflektera och hantera motsättningarna. Det är något som högpresterande grupperna lyckas med och det är också därför som de ägnar så mycket tid åt att reflektera. Att bygga en sådan bred representation kräver en ansträngning av deltagarna och en god samarbetsförmåga. Dessa tekniker är varken unika eller de enda. Dagens projektledarutbildningar och många projektledares arsenal av verktyg innehåller många nyttiga verktyg för att öka den kollektiva förmågan. Dock visar erfarenheten att de används alltför sällan. Ofta prioriteras aktiviteter som fokuserar på att bygga bort den kollektiv förmågan till förmån för kortsiktig problemlösning. Eftersom få organisationer aktivt investerar i och följer upp sin kollektiva förmåga förblir kostnaderna för en bristande kollektiv förmåga dolda. Det finns dock mycket som talar för att de är betydande då forskningen visar ett stabilt samband mellan gruppers förmåga att integrera kompetens och deras effektivitet.

Av Andreas Werr och Philip Runsten

by Svenskt Projektforum