Framtidens projektledare kommer att göra skillnad
Tatjana Sadkov är certifierad på B-nivå och menar att certifieringen har haft stor betydelse för hennes yrkesmässiga utveckling. Projektledning innebär mycket ledarskap och det är här framtidens projektledare kommer att kunna göra skillnad, säger hon.
Tatjana Sadkov är verksamhetsutvecklare och projektledare i Västra Götalandsregionen IT. Det senaste projektet hon arbetat i handlar om att utveckla ett gemensamt projektledarverktyg. I stället för att köpa in ett färdigt verktyg valde de att utveckla ett eget system med mallar och metoder. Tidigare har hon arbetat med programmet ”Patos” för regionen. Patosprogrammet syftar till att korta svarstiderna, kvalitetssäkra och digitalisera patologiprocessen samt förbättra informationsutbyte via en gemensam infrastruktur och förvaltning för ökat patientfokus.
– Jag älskar mitt jobb, säger Tatjana. Här jobbar man för hela samhället, det är fantastiskt att få driva ett projekt som faktiskt kommer att hjälpa människor. Det kan ju rädda liv!
Tatjana är även certifierad på B-nivå enligt IPMA. Certifieringen gjorde hon under tiden hon arbetade som konsult på Fujitsu Services för några år sedan. Certifieringen ingick i ett projektledarprogram, men var frivilligt.
– Jag tyckte det verkade väldigt bra att få papper på att man kan projektledning, inte bara för min egen del, utan för företaget också, slår Tatjana fast. Processen med certifieringen tog ett halvår och åtskilliga timmars arbete.
– Det var det värt, säger Tatjana. Alla gånger. Framför allt att gå igenom de delar som handlar om en själv, hur man fungerar som projektledare, ens starka och svaga sidor. Att man får ett kvitto på att man är senior projektledare är naturligtvis väldigt bra. Det är inte bara något man säger, jag har papper på det.
– Ett av det bästa med certifieringen är att man har en diskussionspartner under processens gång. Genom den personen fick jag kontinuerlig återkoppling på mitt beteende och mitt sätt att agera som projektledare. Att göra den bedömningen själv är näst intill omöjligt.
– Jag har haft mycket hjälp av certifieringen i mitt arbete som projektledare. Att göra de här reflektionerna om mitt beteende har varit mycket nyttigt när jag utvärderade mig själv i de projekt jag är med. Jag fick fundera mycket över vad jag själv kan göra bättre och min egen roll i gruppen. Tatjana har även gått en UGL-kurs (Utveckling av Grupp och Ledarskap) och ser fördelar med att ha båda erfarenheterna.
– Projektledning är inte bara metoder och verktyg. Det innebär mycket ledarskap, förändringsledning och förståelse för kunden och deras verksamhet. Därför kommer framtidens projektledare att göra skillnad. Jag tror att den ökade digitaliseringen och utvecklingen inom IT gör att det går att styra mindre komplexa projekt med hjälp av AI och automation i större grad. Det som behövs i framtiden är att projektledarna blir duktigare på att leda och driva program, kunna förstå affärs- och verksamhetskrav och styra mot kundens strategier.
– Certifieringen klargör vilka bitar man kan förbättra sig i och det gör att man hela tiden kan utveckla sig. Mina assessorer gav mig återkopplingen att jag nu kan och bör utveckla min yrkesroll som projektledare och bredda mig till andra branscher, inte bara IT, där jag har mina rötter. Tatjana hade ett utvecklingssamtal med sin chef hos en tidigare arbetsgivare och berättade om återkopplingen från IPMA, vilket ledde till att hon fick arbeta med ett stort projekt på Volvo AB inom ett tekniskt område
som hon inte hade kompetens, men eftersom den fanns i gruppen, så blev hennes roll mer att renodla projektledningen.
– Det gjorde att jag blev duktigare på metoder, processer och ledarskap, berättar Tatjana. Det var väldigt
roligt och det ledde till att jag blev mer fokuserad på det coachande ledarskapet.
– Jag hade inte haft möjlighet att kunna ta klivet in i rollen som exempelvis programledare inom digitala transformationer, om jag inte hade haft certifieringen.
– Nästa år är det dags att recertifiera mig. Det ska bli jättespännande, säger Tatjana Sadkov.
Vad gör en agil coach?
Vad gör en agil coach och när kan det vara dags att ta hjälp av en sådan? Är en Scrum Master och en
agil coach samma sak och går det att mäta vilken effekt en agil coach lämnar efter sig när uppdraget är slut?
Patrik Fredriksson har sammanställt frågor och svar från ett samtal med några agila coacher från Citerus.
Vad är en agil coach?
En agil coach är en person som kombinerar coachning och mentorskap i syfte att hjälpa organisationer
och team att fungera bättre. En person, som utan att själv ha en fast plats i organisationen,
leder utvecklingen av en organisation mot fastställda mål. Det handlar både om facilitering,
det vill säga att genom att ställa rätt frågor och ta bort hinder för kommunikation få
personer i organisationen att själva driva förändring, och om utbildning genom
att som agil coach själv bidra med sin erfarenhet.
Hur skiljer sig en agil coach från en scrum master? Den agila coachen har oftast ett större perspektiv
och ett större fokusområde än till exempel en Scrum Master. När en Scrum Master fokuserar
på sitt team och att på att få det att fungera så tenderar den agila coachen att jobba i ett lite
större sammanhang i organisationen, med fler team och intressenter. Den agila
coachen kan förvisso hjälpa till att facilitera en daglig Scrum. Medan en Scrum Master lyfter
teamet lyfter en agil coach organisationen.
Hur ser en typisk dag ut för en agil coach?
Dagarna kan se väldigt olika ut. Det kan handla om att organisera och facilitera olika typer
av möten mellan människor, till exempel i form av workshops. En viktig del av arbetet
är att betrakta, lyssna och analysera vad som händer i organisationen och sedan omsätta
det i olika typer av åtgärder. Inte sällan handlar det om att ingjuta mod i de personer som
finns i organisationen. I sådana fall kan en skicklig agil coach utforma en övning
i syfte att forma det mod som behövs. I andra situationer handlar det mer om att den
agila coachen kan fungera som katalysator för att få saker att hända.
Hur vet du som agil coach att du tillför värde?
Man kan, och bör, mäta och följa upp vilka effekter
som en agil coach tillför. Går det fortare att leverera ny funktionalitet? Har försäljningen ökat?
Mår folk bättre? Är medarbetarna mer motiverade? Eller vad det nu kan
vara för mål man satt upp. Det som kan vara lite lurigt är förstås att hitta orsak och verkan,
särskilt när man jobbar i en så pass dynamisk miljö som mjukvaruutveckling.
När är man hjälpt av en agil coach?
Till att börja med bör organisationen redan ha identifierat ett förändringsbehov, men samtidigt
inse att de inte själva klarar av att genomföra förändringen. Kanske finns osäkerhet kring om
man som grupp jobbar med rätt saker. Symptom på förändringsbehov kan till exempel vara att
ledningen upplever att det går långsamt, att de känner en frustration över att organisationen
inte lever upp till sin potential. Det kan även vara så att medarbetarna känner
att det måste finnas smartare sätt att jobba på, man kanske har sett kollegor på andra bolag
som jobbar på vad man upplever som bättre sätt. Vi ser också en ökande
mängd organisationer som vill validera sitt arbetssätt, även om man tycker att det fungerar bra
så önskar man en genomlysning för att se om det går att jobba effektivare.
Hur kan resultatet se ut efter en insats av en agil coach?
Det kan se ut på många sätt, men typiska resultat kan vara att de anställda mår bättre,
att man levererar snabbare, att personalomsättningen minskar, att medarbetarna
känner att de gör rätt saker, ökad transparens, etc.
Vad krävs för att man som uppdragsgivare får en bra utväxling på att ta in en agil coach?
Cheferna och ledningen måste vilja göra en agil resa och de måste vara nyfikna på och mottagliga
för vad den agila coachen har att säga. Det räcker inte att en enskild medarbetare tycker att
det är en bra idé. Det måste finnas en genuin vilja att påbörja ett agilt förändringsarbete och
cheferna måste vara beredda att investera tid och engagemang i arbetet. Det är viktigt att fastställa
målet för uppdraget, det är också något som den agila coachen kan hjälpa till med vid behov.
Hur ser den agila coachens verktygslåda ut?
En vanlig situation är att folk faktiskt har blivit lyssnade på, men ingen har agerat på vad som sägs.
Så att skapa utrymme för människor att samtala, att få dem att berätta vad de kämpar med varje dag,
är ofta en bra början, här är till exempel regelbundna retrospektiv ett viktigt verktyg.
Visualisering är ett annat sätt att på ett transparent sätt tydliggöra vad som händer, hur det går
och vad folk tycker. Informationen är det viktigt att man sedan agerar på för att få till stånd förändring.
Feedback och feedbackloopar är ett viktigt verktyg för att få folk att förstå vad som händer och hur
de kan påverka sin egen situation.
Vad krävs för att vara en bra agil coach?
Många av de grundegenskaper som krävs ryms inom Citerus värdeord PNEHM!
Prestiglöshet, Nyfikenhet, Engagemang, Helhetssyn och Mod.
- Prestigelöshet – det behöver inte vara coachens
lösning, inte sällan är det ännu bättre om den kommer
från teamet eller organisationen. - Nyfikenhet – att ställa frågor och inte förutsätta att
man som coach har svaret. - Engagemang – att verkligen gå in för uppgiften och
vara aktiv under hela resan. - Helhetssyn – att lyfta blicken och inte tappa
systemperspektivet, samtidigt som man har koll
på detaljerna. Att förbättra helheten och undvika
suboptimering. - Mod – att skapa tillit och förtroende så att man som
coach även vågar ta tag i besvärliga frågor och knepiga
situationer.
För att kunna bli riktigt effektiv i sin roll som agil coach krävs mångårig erfarenhet från arbete med utveckling
av människor, team och organisationer. Agila coacher har ofta blandad tidigare erfarenhet från roller som
utvecklare, Scrum Master, projektledare och chef på olika nivåer
PATRIK FREDRIKSSON
Patrik är en av grundarna av Citerus och är sedan ett år tillbaka verksam som VD. Citerus är ett engagerat IT-konsultföretag
som hjälper kunder att bygga rätt mjukvara snabbare, med gladare medarbetare. Utöver konsultverksamheten
tillhandahåller Citerus utbildningar inom bland annat Scrum, Agil projektledning och domändriven design.
Läs mer på www.citerus.se
TEXT PATRIK FREDRIKSSON, CITERUS
Projekt skogsbrand
PROJEKTVERKTYGSDAGEN Brandchefen Lars Göran Uddholm kallades in för att hjälpa till att släcka Sveriges största skogsbrand i modern tid. Men det var inte brandsläckningen som stod i fokus för honom, utan samordning, kommunikation och ledarskap. Om det arbetet berättar han på Projektverktygsdagen den 5 maj.
Torsdagen 31 juli kl 13.39 kom ett larm till SOS Alarm; Det brinner i skogen i Västmanland! En skogsarbetare hade slagit larm om en skogsbrand på cirka 30 meters omkrets. Det var mitt i högsommaren. Luften var stekhet och markerna var snustorra.
Räddningstjänsten åkte ut på ett rutinuppdrag, men genom att en gps inte riktigt visade rätt plats hamnade de en halv kilometer fel. Det tog ungefär 45 minuter att komma till rätt plats, men då hade branden spridit sig till ett område på 400 x 600 meter. Sveriges största skogsbrand i modern tid var ett faktum.
Samtidigt, på en annan plats i Sverige, befann sig brandchefen Lars Göran ”Uddas” Uddholm. Han arbetade tidigare med tsumanikatastrofen i Thailand och tillhör en av våra mest katastrofkunniga brandchefer i Sverige. Via medierna följde han utvecklingen av skogsbranden som under helgen utvecklade sig till en nationell katastrof.
När måndagen kom avbröt han sin semester, packade en väska med det allra nödvändigaste och begav sig till räddningscentralen i Ramnäs. Där väntade landshövding Ingemar Skogö som tidigare under dagen fattat det historiska beslutet att Länsstyrelsen tog över ansvaret för räddningsarbetet från kommunen.
När Uddas kom fram utsågs han till operativt ansvarig. Han fick mandatet att ta över.
– När jag kom fram mötte jag tre räddningschefer som väntade på hjälp, berättar Lars Göran Uddholm.
De var väldigt uppgivna och oroliga över de konsekvenser branden hade på samhället.
Vid den tidpunkten hade branden fått ett enormt spridningsförlopp. Brandens front var 6 mil bred, vilket innebar att det var 850 meter mellan varje person som var inblandad för att hjälpa till. Det var för stort för att hantera.
– Det var omöjligt att få en bild över vem som gjorde vad, konstaterar Lars Göran Uddholm.
Själv berättar han att han inte haft på sig skyddsutrustning i skarpt läge på flera år utan ser sin uppgift att samordna och leda, inte dra brandslangar.
– Jag funderar inte på hur branden ska släckas, säger han. Det gör andra bättre. Jag är mer fokuserad på ledarskapet.
I början av branden jobbade de två olika räddningstjänsterna från Sala-Heby och Mälardalen oberoende av varandra. Det skapade stora kommunikationsproblem. Han byggde snabbt om hela organisationen och skapade en ny. Det blev som att göra en start-up för ett nytt företag med 600 anställda, enbart med hjälp av två tomma blädderblocksblad.
Samtidigt som den nya organisationen skisserades, pågick arbetet med att bekämpa branden för fullt. Det första han gjorde var att flytta ned ledningen av brandbekämpningen en nivå och utse en stabschef som fick leda de operativa delarna i projektet. Situationen krävde också en ny organisatorisk enhet. I området fanns tusentals boskapsdjur och branden hotade nu den större staden Norberg. Hela brandområdet behövde evakueras.
Samtidigt var det svårt att veta vad som hände i detalj. Länsstyrelsens hemsida som var den officiella kanalen hade 120 000–130 000 unika besökare. Det tog inte lång tid innan den kraschade. Men radio, tv, lokala och rikstäckande tidningar fanns på plats och sände direkt från branden. Lars Göran såg till att utnyttja dem för kommunikationen och skapade en press- och informationsenhet för kontakter med omvärlden, där han stod i centrum.
Fem gånger per dag hade ledningsgruppen extremt korta sambandsmöten där stabschefen sedan fick leda de operativa insatserna. Lars Göran klev sedan direkt ut från mötena till pressen för att sprida informationen. De operativa insatserna fick samma information som media. Lars Göran utnyttjade medias kunnande och teknik.
– Jag var i media hela tiden, berättar Lars Göran. Det gav mig också möjligheten att direkt kommunicera direkt med mina medarbetare och visa upp ett lugn.
För att styra om organisationen var landshövdingen en nyckelspelare. Han hade tagit det yttersta ansvaret och hade mandat att styra om kommunala och regionala insatser som han sedan tidigare hade personliga relationer med.
– Mitt egentliga uppdrag var att binda ihop helheten, där förtroende för mitt ledarskap och goda relationer var nyckeln för att lösa uppgiften, säger Lars Göran.
Under första dagen då Lars Göran är på plats, femdubblades brandens utbredning, men vid sjön Snyten lyckas man få viss kontroll. Och någon dag senare kom äntligen regnet.
TEXT:CLAES NORDLING
Vad gör chefen när projektet krisar?
En projektledare är oftast en engagerad person. Studier visar dock på att ett starkt engagemang kan förvandlas till något negativt i krissituationer.
Istället för att engagemanget genererar energi kan den förbrukas vid en svår situation. Ett starkt stöd från chefen är ett sätt att bryta en sådan nedåtgående spiral, men hur ser det ut hos er? Vad gör styrelsen, vd:n och chefen när en kris uppstår hos projektledaren. Får projektledaren det stöd den behöver?
Företag söker effektiv personal
En projektledare ska helst vara effektiv, kreativ, högpresterande och engagerad. Företag letar efter individer som är intresserade av utmaningar och med kapacitet att ta ett stort eget ansvar. De ska brinna för sin sak. Men samtidigt som de flesta individer vill ha ett stimulerande och utvecklande arbete, vill de ändå ha en grundläggande trygghet.
Katarina Palm, universitetslektor vid KTH/KI har studerat hållbara arbetssystem och skrev en doktorsavhandling på ämnet kallad ”Det riskabla engagemanget”. Hon höll i samtalet vid Svenskt Projektforums Projektfrukost den 29 januari och inledde vår serie med intressanta morgonträffar.
Dagens hårda krav
Dagens managementkrav baseras på engagerad och självgående personal med uppdrag som ofta karaktäriseras av vaga mål och otydliga gränser. Utmaningar kan ju vara nog så utvecklande, men också skapa en hel del stress. Kortvarig stress kan göra att vi fokuserar på uppgifterna och det har visat sig bra för att prioritera bort ovidkommande och distraherande inslag. Långvarig stress har visat sig vara skadligt för den mentala hälsan och även för projektet i sig. Det har stor inverkan på projekthälsan.
Motiviation ger positiv energi
Den klassiska motivationslitteraturen menar att ju mer det går att motivera sin personal desto bättre. En hög motivation leder till starkare engagemang och högre effektivitet, vilket i sin tur blir en konkurrensfördel. Och så länge projektledare når sina mål och känner att projektet har framgång inympas mer positiv kraft i projektet. Energi regenereras och prestationsförmågan ökar.
En kris förbrukar energin
Men vid en kris där projektledaren inte har ett emotionellt stöd från ledningen förbrukas energin, vilket leder till mental stress, frustration och ohälsa. Förutom att individen drabbas, drabbas också verksamheten. Har vd:n eller ledningen hos er utarbetade metoder för att stödja era projektledare i pressade situationer? Finns det några strategier och metoder hos er för att vara ett stöd när projekten börjar krisa? Det kan vara skillnaden mellan ett lyckat eller misslyckat projekt.
Med känsla för projektledning
I en forskningsstudie fick en grupp studenter ”leka chefer” och spela in varsin video där de skulle instruera en tänkt grupp underställda. De skulle instruera hur dessa skulle rangordna jobbkandidater enligt ett visst system och sedan författa ett övertygande rekryteringsbrev till toppkandidaten. Innan de förberedde sin inspelning, så utsattes de för en upplevelse som försatte hälften av dem i positiv och hälften i mindre positiv sinnesstämning.
Av ett tjugotal inspelningar valde man sedan ut de fyra som till det yttre var mest lika varandra (antal minuter, presentatörens utseende, ålder, kön, osv.). På det sättet fick man fram två inspelningar med positiva ”chefer” och två med mindre positiva. Var och en av de fyra videoinspelningarna visades sedan för vardera cirka 50 studenter, som därefter fick genomföra de två arbetsuppgifterna. En expertpanel gjorde också rangordningsuppgiften enligt det föreskrivna systemet och de 200 studenternas resultat jämfördes sedan med experternas rangordning. Extertpanelen användes också för att sätta betyg på de 200 värvningsbreven. Hur det gick? Gruppen som instruerats av positiva chefer presterade tydligt bättre. De tillämpade systemet för rangordning bättre och de skrev mer övertygande brev. När man lät nya grupper studenter göra samma uppgifter efter att bara ha fått läsa utskrifter från filmerna, så försvann skillnaderna mellan grupperna. Det var alltså inte det språkliga innehållet i instruktionen som gjort skillnaden; det var de icke-verbala signalerna. Vad var det för slags upplevelse som ”cheferna” utsatts för och som gjort att hälften av dem blivit mer positiva än de andra? Jo, alla chefer fick dra en lott där hälften av dem vann ett presentkort på fem dollar i ett kafé och hälften fick en nitlott. Mer behövdes inte för att skillnaden i sinnesstämning hos chefen skulle gå att avläsa i de underställdas prestationer.
Känslor smittar under medvetendetröskeln
De senaste decennierna har kunskapen ökat enormt om hur hjärnan fungerar, hur vi uppfattar och tolkar varandra och hur vi fattar beslut. Vi vet numera att människor i samspel påverkar varandra mycket mer än de är medvetna om. När du ser en annan människa göra något som är förknippat med känslor, t ex reagerar på en förödmjukelse eller skrattar glatt åt ett skämt, så reagerar samma del av din egen hjärna som reagerar när du själv blir förödmjukad eller skrattar. Beteende som uttrycker känslor ”smittar” utan att passera medvetandet. Bara genom att vistas tillsammans i samma rum påverkar vi varan-dras känsloläge, ja, till och med vårt autonoma beteende (som andning, blodtryck och kroppstemperatur)! I många situationer har vi tolkat situationen och tagit beslut långt innan vi kan förklara det rationellt, eller ens blivt medvetna om det. Yttre intryck påverkar våra känslor, som påverkar våra tankar och beslut, som påverkar våra prestationer. Det som gör känslor så kraftfulla i människors samspel är just att de påverkar under vår medvetandetröskel. Vi påverkas först och blir medvetna om det senare. Eller inte alls.
[faktaruta]
Tomas Jansson, en av huvudförfattarna till Ericssons projektmodell PROPS. Tomas arbetar nu vid Karlstads universitet. Tillsammans med lennart ljung har han författat fl era läroböcker om projektledning, bl a årets projektledarbok 2011: Individer, grupper och ledarskap i projekt.
[/faktaruta]
Projekt är laddade med känslor
Projekt är laddade med osäkehet som påverkar känslor: Först och främst är projektets mål abstrakt. Deltagarna måste kunna, vilja och våga föreställa sig det långt innan det existerar i verkligheten. Men det är mer än så: Leder planen verkligen till målet? Kommer vi någon vart, egentligen? Räcker min förmåga till för min roll? Hur ser de andra på mig? Vill vi samma sak och lika mycket? Är det här min stora chans? Varför ska jag utsätta mig för detta? Osäkerheten kring ett projekts mål, process och relationerna i de grupper man ingår i under projektet påverkar vårt känsloliv, både positivt och negativt.
Effektiv problemlösning kommer inifrån
Motivationsforskare har visat att människor presterar bäst när de drivs av inre motivation eller av ett starkt och personligt meningsfullt mål. Det gäller särskilt för arbete med kreativa inslag, som problemlösning i projekt. Inre motivation är när glädjen ligger i att utföra själva arbetet, när det skapar en känsla av att vara kompetent, kunna påverka och behärska något. Som när vi njuter av att lösa korsord eller springa fort. Behovet att känna oss kompetenta och självbestämmande är ett grundläggande psykologiskt behov som finns i oss från det att vi föds. Också motivation som kommer av att arbeta mot mål som ger oss stark personlig mening (även om själva arbetet är tråkigt eller till och med motbjudande) skapar positiva känslor och är gynnsamt för kreativitet och prestation. Men när vi fogar oss i att prestera något som defi nieras av någon annan och som inte är det som gör oss till den människa vi vill vara, som ger oss mening, så sjunker vår förmåga. Färsk forskning har visat att upplevelsen av tydliga, meningsfulla mål, självbestämmande och kollegialitet är mycket starka som faktorer för att skapa eller hindra problemlösning på jobbet. Men allra starkast är faktiskt upplevelsen av framsteg i sig – när man tar sig framåt i meningsfullt arbete upplever man sin kompetens, vilket ökar sannolikheten för nya framsteg, osv. Inslaget av inre motivation ökar.
Projekt kräver engagemang, som kräver positiva människor
De processer som styr motivation och prestation är alltså ett samspel mellan kognitiva och emotionella processer i hjärnan. Vi tänker bättre (kognitivt) när vi är på gott humör (emotionellt). Och i samspelet människor emellan påverkar vi varandras känsloliv, vare sig vi är medvetna om det eller inte. I projekt, där osäkerhet gör den emotionella laddningen extra påtaglig, har dessa processer särskilt stor betydelse för prestationerna. Hur detta kan omsättas i praktiskt ledarskap i projekt blir ämnet för nästa artikel i Projektvärlden nr 4, som kommer ut vecka 47, dvs i slutet av november.
Släpp loss - du är modigare än du tror!
Förra hösten var tung, sjuka föräldrar och mycket arbete. Sen kom nyåret, en del frågetecken rätades ut och det gjorde också min rygg. Det blev lite lättare att röra på sig. Det gick så bra att jag gjorde en praktvurpa med gångstavar på årets sista isfläck, tyvärr så illa att jag bröt handleden.
När saker händer helt oväntat brukar jag ta chansen att reflektera lite djupare än vanligt, så blev det alltså i våras. Jag kände djupt i själen att det måste hända något. Allt rullade på och livet kändes helt enkelt lite för bekvämt, ja bortsett från handleden då förstås. Jag bestämde mig för att våga ge mig in på saker som jag aldrig gjort förut. Och faktiskt heller aldrig ens tänkt tidigare.
Som nybliven medlem i Lottakåren bestämde jag mig för att delta i två veckors militärutbildning.
Som nybliven medlem i Lottakåren bestämde jag mig för att delta i två veckors militärutbildning. Nu skulle jag få lära mig att klara mig själv och inte förlita mig på att andra löser problemen åt mig ifall något händer. På schemat stod vapenvård, sjukvård, CBRN (kemiska stridsmedel) och strid. I princip allt som man förr fick lära sig som värnpliktig, komprimerat till 14 dagar för frivilligorganisationernas medlemmar.
En av mina vänner stirrade förundrat på mig när jag berättade om kursens innehåll och sa två ord: "men varför?". Jag tänkte: "för att kunna klara mig själv" och förvirrade mig sedan in i ett virrvarr av svar: "för att jag blivit för bekväm", "för att lära mig saker som jag tycker att jag saknat", "för att utmana mig själv". En av sönerna sa: "vad häftigt, minilumpen, det vill jag också".
Under de här två veckorna lärde jag mig Hjärt- och Lungräddning, lägga första förband och att släcka bränder. Sjukvårdsövningarna toppades med en övning i form av en bilolycka med tre skadade och bilbrand. Jag lärde mig också om C-stridsmedel och hur man snabbt sätter på sig mask och skyddsdräkt. Vi fick testa att vi klätt oss korrekt genom att vistas i en byggbarack fylld med tårgas. Jag lärde mig försvar i form av strid i bebyggelse och att hantera ett vapen. Förutom det förstås också konsten i att klä sig korrekt, veta vad all utrustning är till för (vi fick två sopsäckar med utrustning!), hur rummet ska städas och hur man hälsar på varandra.
På köpet fick jag en ordentlig inblick i Hemvärnet och Försvaret. Det var mycket intressant och lärorikt. En sak jag tar med mig är den otroligt starka och härliga kamratanda som växte fram i vår grupp på 32 personer (i åldern 18-58 år) på väldigt kort tid. Det är lätt att förstå att så många blir kvar i den här "världen". Den värmen och gemenskapen har jag aldrig mött på någon arbetsplats. En annan sak är förståelsen för ledarskapet, varför det är så viktigt att lyssna, acceptera och följa ledarens direktiv utan diskussion. Du måste veta vad din uppgift är och handla därefter. När det handlar om att försvara sig mot fienden är det bråttom, då finns inget utrymme för konsensusbeslut eller diskussioner om hanteringen är rätt eller fel. I det här ljuset framstår tydligt vilka krav som ställs på en ledare i Hemvärnet och Försvaret.
Inblickarna jag fick handlar också om pedagogik och förtroende för ledarskapet.
Jag hade verkligen önskat att pedagogiken hade utvecklats mer än det jag fick se ett av befälen använda sig av vid inspektionen den andra morgonen. De som fick städa sina rum var jag och tre andra medelålders kvinnor, vi kunde inte reglerna och smitvägen - man låser rummet så slipper man inspektion! Inte heller visste vi att absolut allt skulle tryckas (!) in i plåtskåpen, inga privata prylar fick vara framme. Att lära ut genom bestraffning kändes trist och ålderdomligt. Att detta utövades av ett yngre befäl fick mig osökt att tänka på SVTs serie Uppdrag Granskning om kamratuppfostran, där de som kommit sig upp väljer att ge igen på nybörjarna.
Att leva som man lär, slipa bort gamla ruttna sedvanor som enligt rykten alltid funnits inom Försvaret verkar tyvärr återstå att göra, åtminstone på den här platsen. Det är verkligen synd, för finns det något viktigare än att ha ett obrutet förtroende för den som ska leda dig när det handlar om så allvarliga saker som att försvara oss mot fienden?
[faktaruta]
Elisabeth Kamél
[/faktaruta]
Hur gick det då?
Någon har sagt mig att stridsväst och AK4 väger nästan 20 kg, utöver det hade vi ofta ryggsäck och hjälm på. Det var riktigt tungt. Den 12:e dagen skulle vi upp till bevis, det var kunskapsprov. Då kändes kroppen helt utmattad och jag tyckte inte att den mentala kraften var särskilt stor heller. Trots det lyckades jag ändå prestera och ge det allra sista så att några av skotten satt nästan mitt i prick! Det var en häftig känsla att det gick så bra.
Som projektledare behöver vi utmana oss själva och inte ständigt röra oss inom det vi är vana vid och hemtama med. Som Malin Trossing skrev i sin bok Våga leda modigare - man måste träna på att vara modig. Hur tränar du?