Skaffa dig rätt verktyg
För många år sedan gick jag min första projektledarkurs. Kursen hette ”Lär dig Microsoft Project”. Det var en mycket bra kurs där jag lärde mig behärska ett verktyg som heter MS Project. Vad jag inte förstod då var att projektledning handlade väldigt mycket om relationer, människor, ledarskap, beteende och motivation. Verktyg och metodik är en viktig del av projektledarkompetensen men inte viktigast.
Om vi tittar på utvecklingsprocessen för programvara som från början var att ”börja koda” till strukturerad programmering, vattenfall, RUP och nu Agilt så har fokus gått från det tekniska via att ha tillräcklig struktur med hjälp av metoder och verktyg till att fokusera på motivation, arbetsglädje, prioritering och värdeleverans.
En projektledarcertifiering hos Svenskt Projektforum fokuserar på individens förmåga i termer av ledarskap, beteende, metodkunskap och erfarenheten. Verktyg behövs för ett framgångsrikt projekt och en kompetent projektledare använder de verktyg som behövs och har förmågan att välja rätt.
En IPMA-certifierad projektledare behöver liksom alla andra verktyg för att klara sitt projekt men klarar en certifiering utan verktyg.
Krönikör: Per-Olof Sandberg, Certifieringsansvarig, Svenskt Projektforum
Projekt behöver rätt stöd från ledningen
Varför misslyckas så många projekt? En av de viktigaste orsakerna är brist på projektstyrning. Genom att tillämpa aktiv ägarstyrning ökar möjligheterna högst väsentligt. Svenskt Projektforum bjöd in några erfarna företagsledare för en diskussion runt ämnet.
Göran Fredriksson Bakgrund i bygg, försäkring samt vård och omsorg.
Henrik Norlin Change & Transformation Director TUI Group. Tidigare bland annat CFO, CEO Fritidsresegruppen (del av TUI). Nu arbetar han med integrering av TUI’s paketerese-verksamheter i Europa, vilket omfattar ca 300 verksamhetsprojekt
Peter Lövgren IT och Telekom. Microsoft, Sun, Song Network. Nu riskkapitalbranschen.
Per Hallerby 13 år som SO o AddNode Group AB, styrelseproffs sedan 2001. Innan det Ericsson (Global Services), Bonniers, venture capital, mm.
Rolf Berndtson Ordförande i Svenskt Projektforum.
Petter Frygnegård Styrelseledamont i Svenskt Projektforum med governancefrågor som specialområde.
Claes Nordling Kommunikatör på Svenskt Projektforum (foto).
Markus Hällgren Professor på Handelshögskolan vid Umeå universitet. Forskar om projektorganisering.
Andreas Lindberg Redaktör, Projektvärlden
Det är faktiskt fler projekt i svenska offentliga organisationer och företag som misslyckas än som lyckas. Bara ungefär vart tredje projekt uppfyller de krav och den förväntade nytta som angetts i direktiven när projektet startades.
Även om tidsramarna och kostnaderna håller sig enligt plan, uteblir ofta den förväntade effekten helt eller delvis. Den viktigaste orsaken till alla misslyckanden har att göra med vem som äger projektet och hur det styrs.
Alla som driver projekt i sina organisationer vill ha så snabb och bra avkastning som möjligt på sina investeringar. Med anledning av detta sammankallade Svenskt Projektforum ett antal företagsledare med bred erfarenhet från olika branscher till ett rundabordssamtal, för att se närmare på dessa frågor.
Gruppen fokuserade primärt på projekt som handlar om verksamhetsutveckling. Det kan handla om kostnadsbesparingar, effektiviseringar, nya regelverk, nya erbjudanden, etc.
Frågeställningarna koncentrerades på tre områden:
1. Hur görs urvalet till investeringar?
2. Hur ser Governance ut kring investeringar ut i
praktiken?
3. Vilka utmaningar finns inom Governance?
Rolf Berndtson: – Undersökningar visar att 70 procent av alla projekt misslyckas. Ofta uppfylls inte målet kvalitetsmässigt eller tidsmässigt. Detta är ett enormt slöseri, som vi i Svenskt Projektforum vill verka för att förbättra. Man kan då fråga sig: på vilka grunder bedöms en investering i verksamhetsutveckling?
Anders Rydin: – När jag arbetade på AGA med som ekonomidirektör, hade vi en grupp med koppling till företagsledningen som bedömde projekten, det gav en bättre kontroll. Jag tror alltid det är lättare att göra en bedömning om man kan bryta ned projekten i mindre delar.
Henrik Norlin: – Jag ser det som tre stadier: Hur projekt kommer till, hur de pågår och hur de följs upp. I grunden måste det finnas en strategisk plan. Idéerna växer fram först, innan de blir projekt. Problemet är ofta att ledningen vill ha resultat väldigt snabbt. Ibland sker det innan det är genomtänkt. Projektet kommer igång, men ledningen abdikerar. Vi måste ha en kultur där man vågar kunna gå in och säga till att det inte går åt rätt håll, skjuta till resurser eller lägga ner. Därför är det är viktigt att ha projektledare som kan realisera projektet, hålla i dem och styra dem rätt.
Per Hallerby: – På Ericsson upplevde jag att det fanns en filosofi att vem som helst fick starta projekt och de som överlevde vann. Min erfarenhet därifrån var att man ibland smög fram projekt. Om flera projekt konkurrerade, fanns det risk att det vinnande projektet kunde påverka hela Ericssons strategi. Jag tror att man gör fler analyser och strategier i mindre bolag.
Göran Fredriksson: – Hur många av de projekt som misslyckas borde inte ha startats? Jag har erfarenhet från ett par större kooperationer. Fina bolag, men det lokala beslutsfattandet hos ägarna satte ibland käppar i hjulet. Förmågan att processa gemensamma utvecklingsbehov var omogen. Hur bra projekten än var så var risken att de skulle haverera stor. Man måste se till den ekonomiska nyttan när man prioriterar projekt.
Peter Lövgren: – Projektens kvalitet och projektförmågan blir en spegel av bolagens mognad. Har du en kompetent ledning som klarar av att prioritera rätt så fungerar projekten också. Projekt är egentligen en modell för att få saker och ting gjorda. Men det måste finnas en projektkultur. Jag tror också på att dela upp verksamheten i så små delar som möjligt. Det underlättar.
Anders Rydin: – Jag tror att vi borde ge mer plats för ”intraprenörerna” – att vildhjärnorna i organisationerna måste få utrymme. Men däremot inte för mycket utrymme.
Henrik Norlin: – Ta Google eller Apple. De har inte en traditionell organisation. Och där får de galna idéerna plats och de är enormt framgångsrika i sina projekt. Ändå är det säkert så att 70 procent av projekten går i stöpet även där, men det handlar väl bara om att kunna avbryta i tid.
Per Hallerby: – Det genereras massor av projekt i de där organisationerna, men bara de goda överlever. En del knoppas av och blir nya företag, som i sin tur kan bli framgångsrika.
Rolf Berndtson: – I projektvärlden talar vi ofta om begreppen tid, kostnad och kvalitet. Om vi bara skulle mäta nyttan så kanske det bara är 20 procent som uppnår målet. Sedan finns det många som levererar, men till en högre kostnad eller längre tid. Hallandsåsen är ett klassiskt exempel. En annan fråga jag vill ta upp är var framtidens utmaningar ligger.
Henrik Norlin: – Hos oss är vi duktiga på kalkyler och ekonomi. När det gäller resurser så försvinner de ofta i kalkylerna. Vi sätter gärna igång projekt, trots att det inte finns personal att tillgå. Det är svårt att få loss resurser. De personer som sitter i linjen vill inte bli rekryterade till ett projekt, de kan vara rädda att deras jobb i linjen inte finns kvar när projektet tar slut. De ser att deras karriärmöjlighet finns i linjen. Så då får man lösa det med att ta in konsulter istället. Därför skulle jag vilja veta hur man bygger en företagskultur där det finns karriärmöjligheter och trygghet i projekt?
Per Hallerby: – Ja, det bygger väl på att rätt personer finns med? Att vara med i projekt är lite av att vinna eller försvinna.
Göran Fredriksson: – Jag vet ett företag där de hade en dynamisk vd som lyckades skapa en kultur där det var lika bra att arbeta i projekt, som i linjen. Frågan är
nog hur man belönas. Om man belönar projektet bättre är det en del i det hela. Företaget fick pris för sitt fina kvalitetsarbete.
Det finns andra modeller också. Man kan skriva in i anställningsavtalet att man ska arbeta till exempel 30 procent i projekt. Byggbranschen är ett exempel på en bransch där man jobbar i projekt hela tiden. Där fungerar linjen som ett stöd till projekten. Projektledarna är kungar i byggbranschen – kanske något att tänka på?
Rolf Berndtson: – Hur ska man få ihop projekt och linje? Linjen vill ha det som det är, projektet vill förändra. Informationen finns i linjen och de kanske inte vill dela med sig. Behövs det mer makt, mer tid eller högre status bara?
Göran Fredriksson: – Det finns många intressenter i linjen. Antingen är de ambassadörer eller controllers för den del av linjen de kommer från. Det är nästan inbyggt i strukturen att du inte är lojal med projektet.
Henrik Norlin: – Det kan vara geografiska försvar också. Sätter vi en holländare som projektledare i ett internationellt projekt, så kommer han att försvara holländska normer och får det svårt att få igenom sådant som är annorlunda i andra länder.
Markus Hällgren sammanfattar samtalet:
– Det vi talat om idag går att dela in i tre områden: kultur, förändring kontra struktur och kontroll, och slutligen det temporära i förhållande till det permanenta.
1. Kultur.
Hur gör man det mer statusfyllt för personalen att arbeta i projekt? I det ligger också frågan om hur ledningen ska hantera personal och system, vilket är en svårlöst problematik. Så fort människor är inblandade så blir det komplext, eftersom vi sällan är rationella vilket påverkar vad systemen verkligen påvisar.
2. Förändring kontra struktur och kontroll.
James March på Stanford myntade begreppet exploration/exploitation, det vill säga ett företags innovationsförmåga i förhållande till organisationens stabilitet. Alla organisationer måste prioritera balansen däremellan.
Vidare, ibland talar man om skillnaden mellan efficiency och effectiveness. Det vill säga att göra saker rätt (enligt projektdirektivet) eller göra rätt saker (anpassa
på grund av ändrade förhållanden). Sammantaget pekar det på att man måste våga tillåta misslyckanden.
Att inte lyckas är värre än att inte våga pröva. Man ska våga pröva, men också tidigt sätta stopp när det inte utvecklar sig i rätt riktning. För att veta när man ska dra i handbromsen gäller det å ena sidan att ha ordning och reda på projektet, där ett sätt kan vara att bryta ner projekten på detaljnivå. Å andra sidan kan allt för mycket kontroll leda till suboptimering och/eller individers karriärfokus, och därmed finns det en koppling till det första området kultur.
3. Temporärt och permanent.
Vi ser i dagsläget en förändring i samhället i stort, där vi går från att företagen driver enskilda projekt till en mer temporär organisering av företag anpassad efter projekt. Detta tar sig uttryck i ett förändringsbehov i ekonomiska styrsystem. Men det påverkar också företagens sätt att organisera sig och därmed betydelsen av Project Governance. Vidare har det betydelse för anställningsformer samt karriärvägar, vilka på sikt troligen kommer att se helt annorlunda ut.
Text: Andreas Lindberg
Vad menas med projektnytta - egentligen?
PROJEKTVERKTYGSDAGEN Daniel Jafari var en av de tongivande personerna i e-delegationens rapport om nyttorealisering. En av de viktigare insikterna i arbetet var den begreppsförvirring som finns inom ämnet. Det är något han kommer prata om på projektverktygsdagen 2015, 5 maj.
Det faktum att projektmodeller, utvecklingsmodeller och även många andra standarder har sitt ursprung i engelsktalande länder, har gjort att engelska språket har fått en betydande påverkan på innebörden och användningen av dessa modeller och metoder i icke-engelsktalande länder.
Många av begreppen har inte ens en tydlig och självklar översättning som bär exakt samma innebörd till 100 procent. Et sådant begrepp är "Business Case". Avsaknaden av en heltäckande synonym har gjort att många organisationer väljer att använda det engelska ordet istället. Ordet "Benefits" är inte alltid nytta, utan den kan även betyda socialbidrag. Begreppet realisering, hörde jag någon associsera till realisation ute i affärerna.
Värde, realisering, effekthemtagning, effektrealisering, nyttohemtagning, nyttorealisering och en del andra begrepp syftar till samma sak fast med olika ord. Begrepp som effekt och effektmål blir föremål för långa diskussioner. Vad menas med dessa och vad gäller egentligen?
Svenska myndigheter och konsultbranschen som jobbar med nyttorealisering och de närliggande koncepten skulle tjäna mycket på en förenkling av begreppen. Att på något sätt komma till en begreppsapparat vi är eniga om och att acceptera att använda dessa är grundläggande.
I rapporten "Vägledning i Nyttorealisering" 2.0 är ett ett försök i den riktningen.
Begreppsmodellen som presenteras i bild talar för sig själv kan man tycka, men för de av oss som föredrar text, kan följande textuella beskrivning vara ett stöd.
Begreppsmodellens resonemang
- Vision och myndighetsuppdraget tolkas i någon sorts verksamhetsmål.
- Verksamhetsmålen påverkas också av omvärlden.
- Verksamhetsmålen styr inriktningen på strategier samt definierar förändringsbehoven.
- Förändringsbehoven ger underlag till strategier och ställer krav på förändringsinsatser.
- Strategier ger inriktning till Portföljstyrningen som styr och prioriterar förändringsinsatserna.
- Förändringsinsatser initierar framtagning av möjliggörare som kan styras med olika styrformer (projekt/uppdrag) för att leverera en slutprodukt (möjliggöraren).
- Möjliggöraren tillsammans med andra förändringinsatser leder till förändrat beteende.
- Förändrat beteende leder till effekter.
- De positiva effekterna värderas i nyttor och de negativa effekterna föranleder kostnader
- Skillnaden mellan Nyttor och kostnader ger oss Nettonyttan.
- Nyttor och kostnader följs m.h.a. Indikatorer.
- Indikatorerna får sitt värde från Mättalen.
- Indikatorerna används för verksamhetsuppföljning som i sin tur påverkar Verksamhetsmålen.
Projekt skogsbrand
PROJEKTVERKTYGSDAGEN Brandchefen Lars Göran Uddholm kallades in för att hjälpa till att släcka Sveriges största skogsbrand i modern tid. Men det var inte brandsläckningen som stod i fokus för honom, utan samordning, kommunikation och ledarskap. Om det arbetet berättar han på Projektverktygsdagen den 5 maj.
Torsdagen 31 juli kl 13.39 kom ett larm till SOS Alarm; Det brinner i skogen i Västmanland! En skogsarbetare hade slagit larm om en skogsbrand på cirka 30 meters omkrets. Det var mitt i högsommaren. Luften var stekhet och markerna var snustorra.
Räddningstjänsten åkte ut på ett rutinuppdrag, men genom att en gps inte riktigt visade rätt plats hamnade de en halv kilometer fel. Det tog ungefär 45 minuter att komma till rätt plats, men då hade branden spridit sig till ett område på 400 x 600 meter. Sveriges största skogsbrand i modern tid var ett faktum.
Samtidigt, på en annan plats i Sverige, befann sig brandchefen Lars Göran ”Uddas” Uddholm. Han arbetade tidigare med tsumanikatastrofen i Thailand och tillhör en av våra mest katastrofkunniga brandchefer i Sverige. Via medierna följde han utvecklingen av skogsbranden som under helgen utvecklade sig till en nationell katastrof.
När måndagen kom avbröt han sin semester, packade en väska med det allra nödvändigaste och begav sig till räddningscentralen i Ramnäs. Där väntade landshövding Ingemar Skogö som tidigare under dagen fattat det historiska beslutet att Länsstyrelsen tog över ansvaret för räddningsarbetet från kommunen.
När Uddas kom fram utsågs han till operativt ansvarig. Han fick mandatet att ta över.
– När jag kom fram mötte jag tre räddningschefer som väntade på hjälp, berättar Lars Göran Uddholm.
De var väldigt uppgivna och oroliga över de konsekvenser branden hade på samhället.
Vid den tidpunkten hade branden fått ett enormt spridningsförlopp. Brandens front var 6 mil bred, vilket innebar att det var 850 meter mellan varje person som var inblandad för att hjälpa till. Det var för stort för att hantera.
– Det var omöjligt att få en bild över vem som gjorde vad, konstaterar Lars Göran Uddholm.
Själv berättar han att han inte haft på sig skyddsutrustning i skarpt läge på flera år utan ser sin uppgift att samordna och leda, inte dra brandslangar.
– Jag funderar inte på hur branden ska släckas, säger han. Det gör andra bättre. Jag är mer fokuserad på ledarskapet.
I början av branden jobbade de två olika räddningstjänsterna från Sala-Heby och Mälardalen oberoende av varandra. Det skapade stora kommunikationsproblem. Han byggde snabbt om hela organisationen och skapade en ny. Det blev som att göra en start-up för ett nytt företag med 600 anställda, enbart med hjälp av två tomma blädderblocksblad.
Samtidigt som den nya organisationen skisserades, pågick arbetet med att bekämpa branden för fullt. Det första han gjorde var att flytta ned ledningen av brandbekämpningen en nivå och utse en stabschef som fick leda de operativa delarna i projektet. Situationen krävde också en ny organisatorisk enhet. I området fanns tusentals boskapsdjur och branden hotade nu den större staden Norberg. Hela brandområdet behövde evakueras.
Samtidigt var det svårt att veta vad som hände i detalj. Länsstyrelsens hemsida som var den officiella kanalen hade 120 000–130 000 unika besökare. Det tog inte lång tid innan den kraschade. Men radio, tv, lokala och rikstäckande tidningar fanns på plats och sände direkt från branden. Lars Göran såg till att utnyttja dem för kommunikationen och skapade en press- och informationsenhet för kontakter med omvärlden, där han stod i centrum.
Fem gånger per dag hade ledningsgruppen extremt korta sambandsmöten där stabschefen sedan fick leda de operativa insatserna. Lars Göran klev sedan direkt ut från mötena till pressen för att sprida informationen. De operativa insatserna fick samma information som media. Lars Göran utnyttjade medias kunnande och teknik.
– Jag var i media hela tiden, berättar Lars Göran. Det gav mig också möjligheten att direkt kommunicera direkt med mina medarbetare och visa upp ett lugn.
För att styra om organisationen var landshövdingen en nyckelspelare. Han hade tagit det yttersta ansvaret och hade mandat att styra om kommunala och regionala insatser som han sedan tidigare hade personliga relationer med.
– Mitt egentliga uppdrag var att binda ihop helheten, där förtroende för mitt ledarskap och goda relationer var nyckeln för att lösa uppgiften, säger Lars Göran.
Under första dagen då Lars Göran är på plats, femdubblades brandens utbredning, men vid sjön Snyten lyckas man få viss kontroll. Och någon dag senare kom äntligen regnet.
TEXT:CLAES NORDLING
Scrum
AGILA BEGREPP Den mest kända och mest använda agila metoden är Scrum. Det är en metod för att utveckla och underhålla komplexa produkter. Scrum är främst fokuserad på mjukvaruutveckling och har i princip sett lika ut sedan den formaliserades i ett regelverk 1995.
Det centrala i Scrum är ett interaktivt arbetssätt som innebär att man delar upp uppdraget i lika långa etapper, vanligtvis två eller fyra veckor, vilka kallas sprintar. Varje sprint innehåller; Sprint Planning, Daily Scrum, Review & Retrospectiv. Det innebär planering av sprinten, dagliga avstämningsmöten, granskning och release i slutet av sprinten, samt en utvärdering av processen och teamets samarbete.Dessa cykliska processer upprepas i varje sprint tills uppdraget är slutfört.
Inom Scrum finns det tre roller som alla ingår i ett så kallat Scrumteam; produktägare, scrum master och utvecklare. Produktägaren har ansvar för att maximera värdet av produkten och teamets arbete. Han eller hon är ansvarig för kraven, vilka sammanställs i en produktbacklogg.
Scrummasterns roll är att vara ledare och facilitator för teamet, det vill säga se till arbetet flyter och att Scrums regelverk följs. För att ett scrumteam ska kunna vara självorganiserande och ta ansvar för såväl resultat som samarbete inom sprintarna behöver teamets sammansättning vara konstant. Man lånar alltså inte in resurser tillfälligt i teamet. Det förutsätter att utvecklarna tillsammans måste inneha den kompetens som är nödvändig för att genomföra uppdraget.
I Scrum ska varje sprint leverera värde. Därför behöver produktägaren prioritera vilka krav som sprinten ska hantera och utvecklarna planera arbetet med hänsyn till teamets kapacitet. Detta görs i början av sprinten. Metoder som user stories används för att beskriva krav utifrån behov hos olika målgrupper och arbetets omfattning bedöms gemensamt i gruppen med någon poängbaserad värderingsmetod, exempelvis poängpoker. Hinner man inte med allt i en sprint skjuts återstående uppgifter över till nästa sprint där de prioriteras och planeras tillsammans med övriga krav produktbackloggen. Scrum är liksom många andra agila metoder främst avsedd för utveckling och förvaltning. Det är inte en komplett projektmetod, även om den går att tillämpa i projekt.
Man kan certifiera sig som produktägare eller Scrummaster. Exempel på certifierande organisationer är Scrum.org och Scrum Alliance.