Lean vid resursplanering av projekt

Avsikten är inte att likna kompetenta medarbetare vid maskiner, men faktum är att när individens arbete direkt påverkar resultatet och skapar värde, så är principerna för Lean tillämpbara.

Huvudprincipen inom Lean är att eliminera slöseri. Det innebär bland annat att planera för ett produktionsflöde som flyter så smidigt att inga väntetider uppstår. I projektsammanhang betyder det att projekten kan genomföras med beslutad planering så att avslut och överlämnande kan göras planenligt. Detta är av största betydelse för nyttorealiseringen och projektets värde. Vilken projektledare har inte ursäktat förseningar med att de utlovade resurserna inte fanns som planerat när de behövdes?

Förseningar kostar

Förlusten vid en försening går att bedöma, även när det som så ofta saknas ett business case. I figur 1 visas en modell i Excel som bygger på ROI, Return of Interest, inom ett angivet antal månader och en likformig kostnadsbild som ligger på samma nivå även vid det fortsatta arbetet.

lean-resursplanering-pv4-2012-fig1
Andra mätningar visar att bara drygt hälften av medarbetarnas tid, avsedd för verksamhetens projekt, har skapat fullt värde i sådana projekt. Det motsvarar mer än 500 timmar per person och år. Tala om slöseri när varje timme kostar 800-900 kr och kostnader i form av lokaler, utrustning, HR, etc tas med. Det positiva är att åtgärder som minskar slöseriet är mycket lönsamma, den förbättrade arbetsmiljön oräknad.

Felaktig planeringsstrategi

Misslyckade eller försenade projekt orsakas bara i mindre utsträckning av teknikaliteter. En vanlig orsak är en felaktig planeringsstrategi, där projekten bokar upp heltidsresurser som sedan inte kan utnyttjas effektivt, men ändå inte tillåts vara produktiva på annat håll. Det är också vanligt att resurserna inte är tillgängliga i planerad omfattning. Dessutom är alla resurser ofta inte planerade fullt ut.

Kan ett projektkontor vara till hjälp?

Absolut, samordning och överblick tillsammans med att projektledare ges en enklare planeringsmodell utan krav på aktivitetsplanering, gör stor skillnad. Att minska slöseriet innebär också en planeringsprocess av resursutnyttjandet, som behöver upprepas regelbundet varje månad för att möta förändrade förutsättningar och ge nödvändig flexibilitet. Eftersom planering och beslut sker vertikalt i en organisations hierarki, behövs en stödjande och organisationsövergripande supportfunktion. Den rollen kan med fördel ett projektkontor axla, där finns all information om projekt och planer.

Resursledningsmodell

För att minska slöseri med resurstimmar behövs en resursledningsmodell med ett annat sätt att planera resursanvändning i projekt. Utbud och efterfrågan måste stämma överens, på kort sikt med planering av individer och i det längre perspektivet baserat på kompetenser och roller utifrån budget, så att projektet kan planeras att bli klart i tid, utan låsning till enskilda och ej beslutade individer. Modellen behöver ha en strategisk och en taktisk nivå samt omfatta linjechefers allokering av resurser och teamledarens planering i varje projekt. Varje projekt kommer vid genomförandet att få oundvikliga avvikelser som snart leder till att överblicken försvinner och att det saknas underlag för att enkelt omplanera utan en ny grundlig analys. Genom att skapa resurskontrakt med en bestämd arbetsinsats per individ, kan man få en fungerande modell utan att vara beroende av att projekt har en detaljerad aktivitetsplanering. Planeringen blir enkel genom att tillåta en mix av planering på individer och kompetens/roller i en och samma plan, utan krav på en arbetsnedbrytning. För att förenkla uppföljningen görs planeringen i iterationer (4-veckorsperioder rekommenderas).

lean-resursplanering-pv4-2012-fig2
Figur 2, som är en plan i MS Project, är ett exempel på att en enkel planering av projekt, utan att bryta ner till aktivteter, är tillräckligt för att klara det underlag som behövs för att optimera och minimera resursanvändningen. Genom att för varje resurs ange de roller och kompetenser, som svarar mot de önskemål ett projekt kan begära, blir det möjligt att enkelt göra en analys av tillgång och efterfrågan på resurser. Med en direkt mätning avslöjas om det finns obalans både när det gäller totalt tillgänglig resurs och av de enskilda kompetenserna.

lean-resursplanering-pv4-2012-fig3
I figur 3 visas ett exempel på en analys över fyra 4-veckorsperioder och det syns tydligt att begränsningen i planeringen beror på tillgången av utvecklare. Med den nuvarande mixen av projekt och hur de ligger i förhållande till varandra, medför det ett underutnyttjande (slöseri) av resurser i organisationen

lean-resursplanering-pv4-2012-fig4
Med hjälp av diagram som visar ISO-kurvor, figur 4, går det att åskådliggöra resurseffektiviteten hos varje avdelning genom att ta produkten av rapporterad tid och effektiviteten i respektive projekt och jämföra med verkligt tillgänglig tid. För att tillämpa konceptet Lean hos tjänsteproducerande företag, måste dagens styrning av resurser förändras. Det kräver en viss investering som dock snabbt kommer att betala sig genom att projekt blir klara i tid och slöseriet med resurser minskas.

by Svenskt Projektforum

Projekt i fackliga former – att hålla utbildningar!

I Projektvärlden nr 3 2011 beskrev Tapani Kuusela hur fackförbundet Unionen arbetar i ett skarpt projekt som syftar till att öka antalet medlemmar. Med målet att år 2015 ha 600 000 medlemmar ställs det stora krav på såväl anställda som förtroendevalda. Ett av målen i projekt är att använda nya metoder för att öka det fackliga engagemanget på arbetsplatsen bl a genom utbildningar i projektarbete. Här skriver Tapani om hur det är att hålla utbildningar.

Alla, som hållit i eller håller utbildningar, vet vilken kick det är, när det klickar. När du känner att deltagarna får en ahaupplevelse. Det är då du känner dig så där extra nöjd över att ha lyckats förmedla ditt budskap och att deltagarna fått ökad kunskap. Jag brukar inleda varje utbildningsomgång med att göra klart för deltagarna att de går igenom olika faser. Den första fasen är oftast förvirring och osäkerhet medan den andra fasen är känslan av otillräcklighet. Eller, som en deltagare beskrev vid den andra fasen, att ” Jag kan ju ingenting trots att jag jobbat med detta i flera år”. Efter den andra fasen, börjar bitar falla på plats, vilket kan jämföras med att du klickar i pusselbitarna med dina tidigare erfarenheter. När denna nivå är nådd, har du som kursledare fått deltagarna att gå från total förvirring till klarhet. Det är då du nått målet med utbildningen.

När jag som kursledare har utbildningar brukar jag tänka att det oftast är paketeringen av utbildningen som är det intressanta. Om paketeringen av utbildningen är modulär och anpassad till verkligheten via praktikfall och goda exempel, kommer jag att kunna erbjuda deltagarna möjlighet att ta tillvara deras tidigare kunskap. Som kursledare bidrar jag kanske med 10-20% av något nytt i utbildningen. Det nya kan vara ett flöde, en process, ett tankesätt, en metod eller något som underlättar analysen/arbetet/ hanteringen. Det övriga bidrar deltagarna själv med genom sina tidigare kunskaper och erfarenheter. För ju närmare du som kursledare når deltagarnas tidigare kunskap, desto lättare är det för att få till ett lärande.

Men hur gör du som kursledare för att lyckas med det?

Genom att:

  • få till en känsla och upplevelse av delaktighet
  • bjuda in till dialog och diskussion
  • få en förtrogenhet (att ingen behöver vara rädd att göra bort sig)
  • bjuda på dig själv som människa och kursledare
  • låta deltagarna arbeta med olika exempel som ligger i deras vardag

Alla som har gjort ett logiknät/WBS kan konstatera att det är inte enkelt de första gångerna. Om du däremot tar exempel som är enkla att förstå, t ex tapetsering av ett sovrum eller ha en trerättersmiddag, ökar sannolikheten för att förstå ett logiknät.

Men den största utmaningen för dig som kursledare är:

Men den största utmaningen för dig som kursledare är:

Hur utmanar du dig själv?

by Svenskt Projektforum

Projektledare har en strategisk roll i kompetensutveckling

Kompetensutveckling är ett begrepp som många varit i kontakt med. Det handlar om att utveckla medarbetarna så att de kan utföra ett ännu bättre arbete eller så att de står förberedda inför framtida utmaningar. Att detta är viktigt råder det ingen tvekan om, inte minst om organisationen är aktiv inom en kunskapsintensiv bransch där den tekniska utvecklingen aldrig står stilla.
Det första många tänker på när det kommer till kompetensutveckling är nog formellt lärande i form av kurser, men den största delen av en medarbetares utveckling sker i det dagliga arbetet. Hur kan då en organisation aktivt arbeta med kompetensutveckling så det blir en självklar del av det strategiska kompetensförsörjningsarbetet?

[faktaruta]
Daniel Ericsson och Isabelle Collin, har precis avslutat sina studier på masterprogrammet i Human Resource Management på Linköpings Universitet. Idag arbetar Isabelle som konsultchef och Daniel söker spännande utmaningar inom HRM-fältet. Båda finner arbete kring kompetensutveckling intressant och vill gärna arbeta med detta i framtiden.
Daniel Ericsson, daniel.ericsson@mensa.se

Isabelle Collin,  isabelle.collin@adecco.se
[/faktaruta]

Ett outtalat personalansvar

Ett utmärkande drag hos många organisationer inom kunskapsintensiva branscher är att en stor del av arbetet utförs i projekt. Här finns en nyckelaktör, som inte finns i den ”traditionella” organisationen, nämligen projektledaren. I en ”traditionell” organisation har chefen det formella personalansvaret, arbetar nära medarbetaren och väntas hålla utvecklingssamtal samt utveckla personalen.
I en projektorganisation kan detta ansvar kvarstå men här är det projektledaren, som har daglig kontakt med medarbetaren och blir i och med det den som direkt påverkar medarbetarens möjligheter att utvecklas i arbetet. En utmaning i detta är att även om projektledaren har en mängd ansvarsområden kan personalansvaret vara diffust eftersom ansvaret delas med chefen. Likväl som det finns fördelar med uppdelning av ansvarsområden, kan även en allt för strikt sådan rent av vara destruktivt.
Ett mycket bättre alternativ än att viktiga frågor hamnar mellan stolarna är att arbeta för att det personalansvar chefen och projektledaren besitter harmoniserar och kompletterar varandra.

Roller i förändring

Projektledarnas personalansvar bör med andra ord tydliggöras. Mycket matnyttigt lärs ut genom ledarskaps- och projektledningskurser, men eftersom varje organisation har unika förutsättningar, är det inte säkert att en kurs är tillräcklig. Att förtydliga personalansvaret genom policies och rollbeskrivningar räcker en bit på vägen.
Men ännu viktigare är att projektledarna får en mer personlig feedback på hur de agerar i sin roll och får tillfälle att lufta sina tankar och förväntningar kring ledarskapet med såväl chefen som organisationens HR-avdelning. Som organisation gäller det att våga ta tillvara den potential som finns och då inte minst hos denna nya typ av ledare. Samma sak gäller för cheferna. Vilka möjligheter och utmaningar följer när deras roll är under förändring?
Att våga ställa frågan är ett första steg mot ett samarbete som är mer anpassat till projektvärlden.

Komplettering av klassiska bedömningskrav

Projektledarens ansvar är främst att se till att projektet håller tid och budget och att rätt kvalitet uppnås. Det är också ofta efter dessa kriterier som ett projekt bedöms. Kriterierna är viktiga, men samtidigt går det att ställa sig frågan om de ger några större, långvariga vågeffekter i organisationen. Om detta med kunskaper och kompetenser är viktigt eller kanske t o m en grundsten i organisationen, bör det inte då vara en självklarhet att även utveckling av dessa ska ingå som ett bedömningskriterium?
När ett projekt tar slut, startas det ofta upp ett nytt projekt, där det behövs nya typer av kompetenser. De klassiska bedömningskriterierna för ett lyckat projekt tar ingen hänsyn till detta. Som organisation räcker det med andra ord inte att tryggt luta sig tillbaka på dessa. I en del branscher bör blicken lyftas för kompletterande kriterier, som sträcker sig utanför projektets ramar och kan ge attraktiva vågeffekter i hela organisationen.

Kompetensutveckling – en del i det dagliga arbetet

Att lägga projektresurser på något som inte är direkt till nytta för projektet, kan ses som en onödig kostnad. Frågan kvarstår. Vad exakt kan projektledare göra för att arbeta med kompetensutveckling utan att detta ger extraarbete eller blir kostsamt för projektet? Svaret kan verka enkelt. Det krävs en engagerad projektledare som ser vinsterna i att initiera dagliga lärandesituationer, där medarbetarna frekvent kan interagera med varandra för att öka sina men också andras möjligheter till utveckling.
Projektledarens roll är delvis att initiera sådana lärandetillfällen och ibland även direkt stötta medarbetaren i sådana situationer. Det kan exempelvis handla om planeringsmöten eller utvärderingar (lessons learned), låta alla delta och uppmuntra frågor och förslag på förbättringar. Genom att kombinera kunskaper på detta sätt, kan medarbetaren utveckla sina egna kompetenser, vilket i sin tur kan resultera i bättre kvalitet och möjligheter att göra besparingar i projektet. Sammanhållningen i projektteamet kan bli starkare.
Genom att arbeta med lärandesituationer på detta vis kan fokus riktas mot både det lärandesituationen främst är ämnad för (exempelvis problemlösning) och kompetensutveckling. Ett sådant arbete kan dessutom synliggöra vilka medarbetare som sitter på värdefull, men till viss del gömd, potential. Det medför att nya möjligheter skapas för projektledare och andra aktörer i organisationen att bejaka andra HR-relaterade frågor som diskuteras mycket idag, exempelvis Talent Management.

Kompetensutveckling – en självklar satsning

Projektledaren har fått en allt större betydelse för det strategiska kompetensutvecklingsarbetet. Kompetensutveckling i det dagliga arbetet behöver inte vara krångligt och kan bidra till utvecklingar och besparingar i fl era olika led i organisationen. Att som organisation ge möjlighet till detta är minst lika viktigt som att projektledare inte betraktar kompetensutveckling som ett nödvändigt ont, utan istället ser den potential som ligger bakom en sådan satsning.

Läs hela examensarbetet på: http://su.pr/4mYekC

Av Daniel Ericsson och Isabelle Collin

by Svenskt Projektforum

Konkreta karismatips till projektledare

Det finns en oerhörd kraft i att kommunicera muntligt. Det är då du kan använda din karisma. När du förmedlar samma budskap skriftligt har du inte möjlighet att använda karismans höjande tekniker som exempelvis förstärkande gester, betoningar, intonation och pauser. Just karisma nämns sällan som en egenskap i projektledarens roll.

Verktygslåda

I retorikens verktygslåda finns karismahöjande verktyg. Det är en stor skillnad på att kommunicera och kommunicera karismatiskt. Gör du det med karisma blir ditt budskap tydligt och tilltalande och du får enklare och roligare på vägen. Konsten att engagera och entusiasmera andra under projektets gång och samtidigt vara tydlig, underlättar om man vill nå deadlines och få alla att göra sitt bästa. Karisma är inte en egenskap som ”bara finns där”. Det finns konkreta verktyg. Projektledare ofta gör två vanliga misstag:

Misstag 1.

Han eller hon glömmer bort att förmedla en känsla i budskapet, som i stället levereras entonigt, enkelspårigt och utan engagemang.

Tips!

Plocka ut några viktiga värdeord i ditt budskap i förväg och analysera dem. Vad betyder de? Vad innebär de? Vilken känsla och intonation vill du förmedla? Väljer du ett värdeord som till exempel ”spännande utveckling” så analysera vad detta innebär. Orden förknippas med attribut som: positivt, framtid, utmaning – hur kan du förmedla dessa ord och känslor med hjälp av din röst? Med rätt känsla och intonation skapar du karisma!

Misstag 2.

Projektledaren glömmer bort att förstärka nyckeltal i sitt budskap, t ex i den ekonomiska rapporteringen och uppföljningen. Ett tips är att leverera dessa med mer karisma i tre steg med följande exempel: Låt säga att du som projektledare under en presentation av en ekonomisk uppföljning vill betona vikten av projektbudgeten, som är på en miljon. Du vill att alla i projektet ska kunna relatera till nyckeltalet ”en miljon” för att ni tillsammans ska hålla er inom den ramen.

Tips!

Steg 1:

Förstärk nyckeltalet med en gest. När du nämner siffran, använd båda händerna och låtsas att du håller i en påse med dessa pengar framför dig. Kupa händerna efter påsens form. Håll kvar gesten så länge du pratar om nyckeltalet.

Steg 2:

Förstärk nyckeltalet ytterligare med en paus. Precis innan du nämner siffran och lägger fram den snygga gesten, pausar du i tre sekunder. Sedan säger du en miljon och pausar tre sekunder igen efter nyckeltalet. Dessa två pauser ger din siffra fokus och kraft.

Steg 3: Förstärk nyckeltalet med en betoning. När du presenterar siffran höjer du röststyrkan. I pausen före nyckeltalet tar du ett djupt andetag som du förbrukar när du uttalar nyckelsiffran. Med dessa konkreta verktyg höjer du din karisma och dina lyssnare i projektet kommer både begripa dig bättre och beundra dig för ditt sätt att leverera ditt budskap. Lycka till!

TEXT: Nina Buchaus, retorikkonsult på Crevi Retorik. Nina är också föreläsare, håller kurser i retorik och arbetar med jobboch karriärcoaching. nina@creviretorik.se

by Svenskt Projektforum