Gapet mellan linje och projekt

Det har under senare år varit stort fokus på gapet mellan IT och affären. En omfattande analys av projektmätningar från över etthundra projekt visar dock att det finns ett annat gap som skapar minst lika stora problem – det mellan linje och projekt.

I en nyligen genomförd stor studie av dataunderlag från projektmätningar av ett hundratal IT- och verksamhetsprojekt i både privat och offentlig sektor ger analysen en ganska entydig bild: ledning och beställare driver ofta igenom projekten för snabbt och inser inte behovet av förarbete i linjeverksamheten. Linjeorganisationen är inte sällan hårt optimerad för att leverera på den existerande affärsmodellen och saknar därför resurser att hantera de förändringar projekten kräver.

Sammantaget ingick mer än 2 500 respondenter i rollerna beställare/ledning, projektledare, projektdeltagare och linjeverksamhet. Frågorna omfattade målbild, projektplanering, förändringsprocess och projektkultur.

IT blir svårt när det är illa förberett
IT är binärt och kräver distinkta svar på detaljerade frågor. Men i mötet med verksamheten blir frågorna besvärliga och IT upplevs som motvalls. I själva verket är det förarbetet till IT som inte är tillräckligt förberett. Linjen har sällan tillräckligt med resurser att bistå projekten och projekten får därför inte rätt utväxling av linjen.
Utmaningen ligger i att hantera avvägningen mellan existerande affärsmodell som genererar dagens intäkter och förändringarna som projekten ska leverera inför framtida intäkter. Men det här är avvägningar som är svåra att göra för linjen. Här har naturligtvis styrgrupp och chefer en viktig roll för att prioritera och frigöra resurser.

Placera ägarskapet i linjen
En viktig utgångspunkt är att alla effekter som projekten ska leverera hör hemma någonstans i linjeorganisationen. Därför bör ägarskapet av förändringarna ligga i linjen och planeras och designas där. Linjen behöver utveckla en förändringsprocess som ägs och styrs av verksamheten, vilket tar hänsyn till existerande affärsmodell och integrerar projekt- och utvecklingsmodeller vilket håller ihop alla effekter som går på tvärs i organisationen.

Det har länge saknats verktyg för att diagnosticera gapet mellan ledning och linje och förstå dess konsekvenser. Många har tillsatt olika arkitekturfunktioner för att överbrygga gapet mellan IT och affären, men åtgärder för att hantera gapet mellan ledning och linje lyser med sin frånvaro.

Det är viktigt att förstå de inbyggda svårigheter som finns för projekt att driva förändringar på tvärs i en organisation. Lika viktigt är att kontinuerligt mäta och följa upp för att fånga avvikelser.

Av projektmätningarna i undersökningen framgår att linjen inte har förutsättningar att jobba med projekt på samma sätt som till exempel IT- och utvecklingsavdelningar. Om inte verksamheten är i förarsätet för projekten kan önskvärda effkter utebli, och då är projektets insats bortkastad.

Ledningen behöver spendera mer förarbete med linjen och förankra behovet innan projekt tillsätts. Ledningen behöver också frigöra nödvändig tid från linjen att arbeta med projekt. Att bara optimera på den existerande affärsmodellen straffar sig i minskad utvecklingskapacitet. Uppföljning och mätning under projektets levnadstid är avgörande för att tidigt kunna agera på avvikelser.

Företagens behov av snabba förändringar har aldrig varit så stora som idag. För många företag blir förmågan att förändra och justera sin affärsmodell en överlevnadsfråga. Då har man inte råd att misslyckas med sina projekt.

av Anders Persson, Senior Advisor, Quadras
Steve Brdaski, Senior Manager, Cordial
Åsa Persson, VD, ITOptima

by Svenskt Projektforum

Vart tog linjen vägen?

- Hur leder vi projekten när linjen suddas ut?

Organisationer fokuserar idag på kärnverksamheten. Delar av den tidigare linjeverksamheten outsourcas. Projekten blir därigenom alltmer komplexa. Man kan fråga sig om projektformen håller för denna nya verklighet där linjen håller på att suddas ut?

Nutidens projektledningslära utgår från en tid då en stor del av projektets resurser hämtades från den så kallade linjen. Projektet lånade resurser från funktionschefer. I de fall projektet fick problem med resurserna eskalerades frågan till beställaren, eller i förekommande fall styrgruppen, som klarade ut resursprioriteringar.

Sedan ett antal decennier har utvecklingen gått mot en ökad fokusering på ”kärnverksamheten”, det vill säga organisationen fokuserar på de delar där de har störst konkurrenskraft. Fasta kostnader byts mot rörliga och managementkapacitet frigörs till det som bedöms mest viktigt strategiskt. Outsourcing, internationalisering och off-shoring är trender som har vuxit sig starka. Många organisationer har idag lagt ut stora delar av sina stödfunktioner och delar av kund- och leveransflödet på externa resurser.

I en sådan miljö omfattar ett projekt ofta ett flertal leverantörer, partners etc i olika länder vilket leder till en ökad komplexitet för projektledaren. Du behöver kunna navigera bland olika projektmodeller, begrepp, beslutsvägar, organisationsstrukturer, kulturskillnader, dokumentflöden och system.

När avtal träffas med de olika externa resurserna är det den löpande verksamheten som stått i fokus – inte alltid förändring av kärnverksamheten, det vill säga hur gemensamma förändringsprojekt skall bedrivas. Din organisation har unika avtal med varje leverantör/partner som stipulerar olika leveransvillkor av resurser.

Resursproblem är inte längre lika enkla att eskalera till en beställare och förvänta sig snabba prioriteringsbeslut – kanske måste avtalet med leverantören omförhandlas? Du kanske upplever att ”linjen” har eroderat, rentav försvunnit?

När leverantörerna på motsvarande sätt också renodlat sin verksamhet och outsourcat delar av sina värdekedjor står vi inför en ny verklighet. Den klassiska tvådimensionella matrisorganisationen har ersatts av flera lager av matriser staplade på varandra, likt Rubiks kub. Samma företeelse i kuben (till exempel ditt projekt) bedrivs i ett antal olika löst sammanhängande projekt, aktiviteter och linjeverksamheter – beroende på vems perspektiv man tar. Projektledarens möjlighet att ha full kontroll har därmed minskat.

Fungerar vår projektmetodik och våra projektmodeller i denna nya verklighet? Visst, kan man tycka. Att vissa projekt har en hög komplexitet med många leverantörer och partners är väl inget nytt i sig. Den nya verklighet jag beskriver innebär kanske bara en ökad grad av osäkerhet och ett ökat behov av samordning i jämförelse med hur det var förr? Kanske kommer den nya internationella standarden för projekt, ISO 21500, att underlätta?
… eller behövs det något helt nytt angreppssätt för att kunna hantera de mer komplexa relationerna i ”kuben”. Står vi kanske inför ett paradigmskifte – krävs det ett nytt format...?

by Svenskt Projektforum

Det som gör Google unikt

Hur kan Google vara så innovativa? Annika Steiber, har spenderat ett års tid inne på Googles huvudkontor för att ta reda på det, och berättar om det på Projektforum 2013.

Google har rykte om sig att vara väldigt svårtillgängliga som organisation. Hur lyckades du nästla dig in på deras huvudkontor?
– Nyckeln var att jag var knuten till Chalmers och Googles University Relations program. Men det tog lång tid. Först efter två år, fick jag ett godkännande att vistas på deras huvudkontor och intervjua deras medarbetare. Och jag fick arbeta med kniven mot strupen, för jag visste inte när uppdraget skulle ta slut.

Annika har sedan länge intresserat sig för hur företag kan vara innovativa under en längre tid. En del företag, baserade på industrisamhället, hänger inte med när omvärlden förändras. Men vad är skillnaden hos de nya kontinuerligt innovativa företagen? Hur kan dessa anpassa sig så smidigt? Vilka mjuka värden finns hos företag som lyckas skapa, sprida och behålla en innovativ organisationskultur under längre tid? Hur lyckas ett företag leva i symbios med omvärlden? Hon anade att Google kunde vara ett bra studieobjekt. Och så blev fallet.
– Efter en tid inne på Google upptäckte jag ett speciellt mönster. Jag fick en aha-upplevelse.

Hon fann att Google kombinerar sex managementprinciper som tillsammans skapar förutsättning för långsiktig konkurrenskraft i en snabbföränderlig värld. En kombination som både främjar kreativitet och effektivitet med en optimal balans mellan kaos och struktur. En modell som gör Google unikt.
– Googles företagsmodell gör dem otroligt anpassningsbara. De har också ett speciellt sätt att driva projekt och integrera projekten i linjen, berättar Anna Steiber.

by Svenskt Projektforum