Projektledarskap – med självkännedom som ledstjärna
Projektledaryrket är, som många av oss vet, komplext och krävande. Arbetsdagarna är många, långa och ofta splittrade. Projektledare är något av tusenkonstnärer och enmansorkestrar, engagerade i många uppgifter samtidigt.
Den arbetspsykologiska forskningen har länge försökt förstå hur instabila och temporära, hårt tidssatta arbetsmiljöer, vilket projekt som bekant utgör, påverkar dem som är verksamma i dessa. Tanken är att på sikt kunna frambringa mer hälsobefrämjande miljöer. Från projektledarens perspektiv är arbetsmiljön emellertid något som ofta är marginellt påverkbart. Av just denna anledning är det av än större betydelse att ha insikt om i vilken utsträckning medarbetarna är väl lämpade att vistas i denna typ av miljö och kanske rent ut av att fundera över: utgör projektet som arbetsmiljö det mest optimala för just mig? Med andra ord, kan kunskaper i psykologi bidra till bättre projektupplevelser och säkra en god hälsa hos yrkesgruppen ”projektproffs”?
Projektproffsets psykologi
Ett av historiens största misstag har varit att sammanblanda begreppet människors lika värde med att människor är lika. Även om de flesta av oss eftersträvar någorlunda samma saker; trygghet, kärlek, att finnas med i ett socialt sammanhang, gör vi det i olika utsträckning. Detsamma gäller situationer och saker som vi försöker undvika. Detta hänger i sin tur samman med våra individuella affekter och känslor. Den psykologiska forskningen (framförallt hälsopsykologi) har på sistone alltmer uppmärksammat hur våra känslor hänger ihop med hur vi t ex klarar av att hantera stress.
Studier har visat att det finns en kausalitet mellan hur fördelningen av positiva och negativa affekter (känslor) ser ut hos en människas personlighet och dess anlag för stresskänslighet, energi, optimism och självkänsla. Detta torde utgöra en intressant insikt hos dem som rekryterar projektledare eftersom den klassiska projektledningslitteraturen beskriver denna ledarkategori som särskilt energisk, energirik och i stånd att hantera det omöjliga. Frågan är bara, hur ser det ut i verkligheten?
Projektledares affekter
Nyfikenhet är en forskares drivkraft och givetvis har projektledares känsloliv intresserat mig mycket, i synnerhet då detta är en grupp som söker sig till coaching när de behöver hantera stress eller en livskris bunden till arbetsrollen. I en studie, som vi genomförde vid psykologiska institutionen vid Göteborgs universitet, försökte vi kartlägga projektledares affekter. Vi utgick från denna modell.
Affektiv personlighet är ett begrepp som består av fyra olika personlighetstyper utifrån fördelning av positiv och negativ affekt hos individen som illustreras i figuren ovan. Positiv affekt belyser en persons förmåga att vara entusiastisk, alert, energisk, positiv och aktiv. Personer med hög PA och låg NA (Självförverkligande) är klassiska projektledarkandidater; de är handlingskraftiga, fulla av energi, flitiga och njuter av livet. Studier har visat att de vanligtvis har ett bättre självförtroende och känner mer trygghet än personer med låg PA. De har och behåller en positiv inställning, har sociala relationer och utövar mer social påverkan i organisationer. Personer med låg PA och hög NA (Självdestruktiva) tenderar däremot att över tid regelbundet uppleva negativa känslor som ilska, förakt, skam, skuld, rädsla och depression. Personer med låg PA upplevs vara håglösa, slöa och apatiska. Forskningen visar att personer med denna läggning i högre utsträckning upplever stress, ångest och depression. I vår avgränsade studie med 72 projektledare, varav 41 var kvinnor, fann vi följande:
- Självförverkligande 16 personer (22,2%)
- Högaffektiva 22 personer (30,6%)
- Lågaffektiva 17 personer (23,6%)
- Självdestruktiva 17 personer (23,6%).
Affekternas samband med projektledarrollen
Vi valde också att analysera i vilken utsträckning affekterna korrelerade med olika aspekter av projektledarrollen. Som modell användes Briner, Geddes och Hastings (1991) riktningsvisare.
Modellen visar i vilken utsträckning projektledare väljer att fokusera sin energi framåt (mot mål och visioner), bakåt (kontroll och lärande), uppåt (goda relationer med styrgrupp), utåt (goda relationer med omgivningen), inåt (självrefl ektion) och nedåt (goda relationer med teamet). Överlag noterades att de självdestruktiva hade signifi kant lägre värden på alla riktningar jämfört med de övriga personlighetstyperna, medan de självförverkligande nådde signifi kant högre värden på alla riktningar. De självförverkligande och de högaffektiva hade särskilt höga värden på dimensionen inåt (självrefl ektion) och bakåt (lärande och uppföljning).
[faktaruta]
Max Rapp Ricciardi, fi l dr i psykologi, leg. Psykolog och utbildad Systemvetare. han disputerade 2001 med avhandlingen ”Projektpsykologi – Produktutveckling ur människans perspektiv” och är anlitad föreläsare och konsult inom ämnet. han är även redaktör för handboken Coaching – Bonniers Business Publishing och har skrivit artiklar inom ledarskap, grupputveckling, innovation, coaching mm. Max är idag lektor vid Göteborgs universitet och forskare vid KTh. max.rapp.ricciardi@psy.gu.se
[/faktaruta]
Sammanfattande reflektioner
Sedan studien gjordes har jag fortsatt att intervjua och coacha projektledare och utfallet som visades i ovan studie verifi eras ytterligare. Kategorin självförverkligande och högaffektiva projektledare understryker ofta värdet av att refl ektera över sitt projektledarskap och det kontinuerliga lärandet, oavsett om det gäller människokunskap eller tekniska aspekter som en viktig del i att få behålla en känsla av positiv kontroll (snarare än ångestfylld kontroll) över tillvaron. Coaching uppfattas ofta som en del i den personliga utvecklingen, men även andra metoder som e-learning har börjat användas i större utsträckning för att tidseffektivt bidra till vidgat lärande.
Den positiva känslan av självkontroll infi nner sig, hävdade en projektledare, om man får kontroll över lärandeprocessen så att den ligger i linje med den höga förändringstakt som projekten i dag kräver av sin ledare. Det är viktigt att betona att man utifrån den ovan summariskt redovisade studien inte kan dra några defi nitiva slutsatser kring hur bra de olika affektiva personlighetstyperna faktiskt ÄR som projektledare, däremot tyder allt på att de självförverkligande och högaffektiva MÅR betydligt bättre genom ett ständigt sökande av kunskap och självkännedom.
Det är också uppseendeväckande att nästan en fjärdedel av de studerade projektledarna hörde till den självdestruktiva kategorin. Troligtvis är det också denna kategori som i lägst grad konfronterar sig själva med personlig utveckling och coaching, trots att de kan behöva detta bäst. I strategiska HR-satsningar i projektbaserade miljöer skulle kartläggningar av affektiva personligheter också kunna underlätta planering av stödjande insatser och på så sätt förbättra den generella psykiska och fysiska hälsan samtidigt som man reducerar risken att exponera projekten för den sårbarhet och risk som sjukskrivningar utgör.
Den ofrivillige projektledaren
Jag är en frekvent återkommande och ofrivillig projektledare. De facto gör jag mitt yttersta för att komma undan denna komplexa roll som likt ett Sisyfosjobb tycks lurpassa på mig bakom nästa krön.
Min roll är egentligen säljarens, förhandlarens och affärsjuristens, det vill säga en specialistroll. I närmare 15 års tid har jag ägnat mig åt att försöka analysera behov och förmedla komplexa tjänster till HR- och VD-funktioner i större verksamheter och bolag. Häri ligger onekligen även min styrka. Vad är det då som gång på gång får mig att dras in i en helt annan roll, som ofrivillig projektledare? Psykoanalytikern Sigmund Freud skulle säkerligen hävda att jag lider av ett omedvetet upprepningstvång!
Marknadsavdelningars preferens av ad-hoc lösningar på projektledarfunktionen!
Även marknadsavdelningar tycks lida av en snarlik åkomma, för jag frågar mig varför de envisas med att välja en högst motsträvig projektledare? Min analys är att det rör sig om brist på insikter om att funktionerna: a) projektledare och b) specialist ställer diametralt olika krav på personliga egenskaper och kunnande. Om man till ovanstående resonemang, lägger till det faktum att den ofrivillige projektledaren gärna vill vara lojal mot sin arbetsgivare och vara kunden till lags, är det dessvärre alltför lätt att svara ja på den direkta frågan: ”Kan du ta projektledarskapet (vi hittar ingen annan)”… och det när projektet redan är sjösatt. Ja-sägare är ju alltid populära! Och visst älskar vi popularitet? Dessvärre är jag förmodligen inte ensam om erfarenheten att ryckas upp från en specialistroll för att över en natt, utan större möjligheter till förberedelser, axla den allomfattande projektledarens vardag. Kanske är det inte rollen som sådan som väcker frustration, den är ju i ärlighetens namn onekligen spännande och kreativ. Det är snarare formerna för hur man ”rekryteras” till den, och det faktum att ingen under tiden, tar hand om den specialistfunktion som man tvingats överge under projektets fortlöpande. [faktaruta]
Annika Ambjörnsson, Jur kand, har arbetat med försäljning av kvalificerade tjänster mot VD, ledningsgrupper och hR-avdelningar i drygt 15 år och bl a medverkat till att bygga upp nordiska hR- och VD-nätverk. idag leder hon företaget ledarguiden Sverige och erbjuder sälj- och konsulttjänster. Sedan 2011 skriver hon också för Bonniers ledarskapshandbok om coaching, ledarskap och stress. annika.ambjornsson@glocalnet.net [/faktaruta]
Det stora jonglerandet
När man väl låtit sig övertalas att bli ”ofrivillig projektledare” börjar det stora jonglerandet. Detta innebär att man skyndsamt får sätta sig in i en oerhört mångfasetterad generalistroll där man förväntas vara: operativ ledare, ekonomiskt ansvarig, administratör, kvalitetsuppföljare, ja ibland den projektmedlem som även förväntas leverera!
Projektledaren bör ses som en strategisk roll snarare än en operativ kaospilot
Med glimten i ögat skulle man tillspetsat kunna säga att inom många marknadsavdelningar skulle man kunna ha som strategi att direktrekrytera projektledare från Polisens nationella insatsstyrka. Jag vill framhålla att jag har den största respekt för projektledarrollens utmaningar. Men för att denna roll ska få högre status inom marknadsfunktionen, där jag själv är verksam, behöver den tas på allvar och erkännas inte bara som en operativ, problemlösande och reaktiv funktion, utan även betraktas som strategiskt och proaktiv. I ärlighetens namn tror jag inte att lösningen med ad hoc-projektledare är speciellt lönsam på sikt för företagen och organisationerna eftersom den ju innebär att man lämnar ”walk-over” på sin ursprungliga roll/funktion under tiden man ”kvackar” i projektledarrollen. Vad kan göras för att medvetandegöra marknadsavdelningar om betydelsen av att professionalisera projektledarfunktionen? Hur kommer det sig att insikter saknas om behovet av att införa projektledarpooler eller strukturer där diverse projekt hanteras som exempelvis görs i industriella sammanhang? Detta är en pedagogisk utmaning!
Alien – återkomsten
... och som tidigare nämnts…har vi problemet med ”återkomsten” till specialistfunktionen. När man efter en längre tids projektledarskap återinträder, finner man en miljö som kan liknas vid en tjälangripen skogsväg i Norrlands inland. Den har länge varit övergiven av mänsklig hand, den är gropig, raserad och eftersatt. Den planterar snabbt insikten om att man skulle ha valt en annan väg… men då är det för sent… I stället skumpar man sig fram i tillvaron och kan bara hoppas på att försynen ser till att man kommer till rätt destination. I denna känsla av norrlandsblues kan det kännas som enkom en klen tröst, att man presterat hyfsat väl i sitt gästspel som projektledare. Är det inte dags att tillerkänna var roll den dignitet den förtjänar?