Framtidens projektledare kommer att göra skillnad
Tatjana Sadkov är certifierad på B-nivå och menar att certifieringen har haft stor betydelse för hennes yrkesmässiga utveckling. Projektledning innebär mycket ledarskap och det är här framtidens projektledare kommer att kunna göra skillnad, säger hon.
Tatjana Sadkov är verksamhetsutvecklare och projektledare i Västra Götalandsregionen IT. Det senaste projektet hon arbetat i handlar om att utveckla ett gemensamt projektledarverktyg. I stället för att köpa in ett färdigt verktyg valde de att utveckla ett eget system med mallar och metoder. Tidigare har hon arbetat med programmet ”Patos” för regionen. Patosprogrammet syftar till att korta svarstiderna, kvalitetssäkra och digitalisera patologiprocessen samt förbättra informationsutbyte via en gemensam infrastruktur och förvaltning för ökat patientfokus.
– Jag älskar mitt jobb, säger Tatjana. Här jobbar man för hela samhället, det är fantastiskt att få driva ett projekt som faktiskt kommer att hjälpa människor. Det kan ju rädda liv!
Tatjana är även certifierad på B-nivå enligt IPMA. Certifieringen gjorde hon under tiden hon arbetade som konsult på Fujitsu Services för några år sedan. Certifieringen ingick i ett projektledarprogram, men var frivilligt.
– Jag tyckte det verkade väldigt bra att få papper på att man kan projektledning, inte bara för min egen del, utan för företaget också, slår Tatjana fast. Processen med certifieringen tog ett halvår och åtskilliga timmars arbete.
– Det var det värt, säger Tatjana. Alla gånger. Framför allt att gå igenom de delar som handlar om en själv, hur man fungerar som projektledare, ens starka och svaga sidor. Att man får ett kvitto på att man är senior projektledare är naturligtvis väldigt bra. Det är inte bara något man säger, jag har papper på det.
– Ett av det bästa med certifieringen är att man har en diskussionspartner under processens gång. Genom den personen fick jag kontinuerlig återkoppling på mitt beteende och mitt sätt att agera som projektledare. Att göra den bedömningen själv är näst intill omöjligt.
– Jag har haft mycket hjälp av certifieringen i mitt arbete som projektledare. Att göra de här reflektionerna om mitt beteende har varit mycket nyttigt när jag utvärderade mig själv i de projekt jag är med. Jag fick fundera mycket över vad jag själv kan göra bättre och min egen roll i gruppen. Tatjana har även gått en UGL-kurs (Utveckling av Grupp och Ledarskap) och ser fördelar med att ha båda erfarenheterna.
– Projektledning är inte bara metoder och verktyg. Det innebär mycket ledarskap, förändringsledning och förståelse för kunden och deras verksamhet. Därför kommer framtidens projektledare att göra skillnad. Jag tror att den ökade digitaliseringen och utvecklingen inom IT gör att det går att styra mindre komplexa projekt med hjälp av AI och automation i större grad. Det som behövs i framtiden är att projektledarna blir duktigare på att leda och driva program, kunna förstå affärs- och verksamhetskrav och styra mot kundens strategier.
– Certifieringen klargör vilka bitar man kan förbättra sig i och det gör att man hela tiden kan utveckla sig. Mina assessorer gav mig återkopplingen att jag nu kan och bör utveckla min yrkesroll som projektledare och bredda mig till andra branscher, inte bara IT, där jag har mina rötter. Tatjana hade ett utvecklingssamtal med sin chef hos en tidigare arbetsgivare och berättade om återkopplingen från IPMA, vilket ledde till att hon fick arbeta med ett stort projekt på Volvo AB inom ett tekniskt område
som hon inte hade kompetens, men eftersom den fanns i gruppen, så blev hennes roll mer att renodla projektledningen.
– Det gjorde att jag blev duktigare på metoder, processer och ledarskap, berättar Tatjana. Det var väldigt
roligt och det ledde till att jag blev mer fokuserad på det coachande ledarskapet.
– Jag hade inte haft möjlighet att kunna ta klivet in i rollen som exempelvis programledare inom digitala transformationer, om jag inte hade haft certifieringen.
– Nästa år är det dags att recertifiera mig. Det ska bli jättespännande, säger Tatjana Sadkov.
Vad gör en agil coach?
Vad gör en agil coach och när kan det vara dags att ta hjälp av en sådan? Är en Scrum Master och en
agil coach samma sak och går det att mäta vilken effekt en agil coach lämnar efter sig när uppdraget är slut?
Patrik Fredriksson har sammanställt frågor och svar från ett samtal med några agila coacher från Citerus.
Vad är en agil coach?
En agil coach är en person som kombinerar coachning och mentorskap i syfte att hjälpa organisationer
och team att fungera bättre. En person, som utan att själv ha en fast plats i organisationen,
leder utvecklingen av en organisation mot fastställda mål. Det handlar både om facilitering,
det vill säga att genom att ställa rätt frågor och ta bort hinder för kommunikation få
personer i organisationen att själva driva förändring, och om utbildning genom
att som agil coach själv bidra med sin erfarenhet.
Hur skiljer sig en agil coach från en scrum master? Den agila coachen har oftast ett större perspektiv
och ett större fokusområde än till exempel en Scrum Master. När en Scrum Master fokuserar
på sitt team och att på att få det att fungera så tenderar den agila coachen att jobba i ett lite
större sammanhang i organisationen, med fler team och intressenter. Den agila
coachen kan förvisso hjälpa till att facilitera en daglig Scrum. Medan en Scrum Master lyfter
teamet lyfter en agil coach organisationen.
Hur ser en typisk dag ut för en agil coach?
Dagarna kan se väldigt olika ut. Det kan handla om att organisera och facilitera olika typer
av möten mellan människor, till exempel i form av workshops. En viktig del av arbetet
är att betrakta, lyssna och analysera vad som händer i organisationen och sedan omsätta
det i olika typer av åtgärder. Inte sällan handlar det om att ingjuta mod i de personer som
finns i organisationen. I sådana fall kan en skicklig agil coach utforma en övning
i syfte att forma det mod som behövs. I andra situationer handlar det mer om att den
agila coachen kan fungera som katalysator för att få saker att hända.
Hur vet du som agil coach att du tillför värde?
Man kan, och bör, mäta och följa upp vilka effekter
som en agil coach tillför. Går det fortare att leverera ny funktionalitet? Har försäljningen ökat?
Mår folk bättre? Är medarbetarna mer motiverade? Eller vad det nu kan
vara för mål man satt upp. Det som kan vara lite lurigt är förstås att hitta orsak och verkan,
särskilt när man jobbar i en så pass dynamisk miljö som mjukvaruutveckling.
När är man hjälpt av en agil coach?
Till att börja med bör organisationen redan ha identifierat ett förändringsbehov, men samtidigt
inse att de inte själva klarar av att genomföra förändringen. Kanske finns osäkerhet kring om
man som grupp jobbar med rätt saker. Symptom på förändringsbehov kan till exempel vara att
ledningen upplever att det går långsamt, att de känner en frustration över att organisationen
inte lever upp till sin potential. Det kan även vara så att medarbetarna känner
att det måste finnas smartare sätt att jobba på, man kanske har sett kollegor på andra bolag
som jobbar på vad man upplever som bättre sätt. Vi ser också en ökande
mängd organisationer som vill validera sitt arbetssätt, även om man tycker att det fungerar bra
så önskar man en genomlysning för att se om det går att jobba effektivare.
Hur kan resultatet se ut efter en insats av en agil coach?
Det kan se ut på många sätt, men typiska resultat kan vara att de anställda mår bättre,
att man levererar snabbare, att personalomsättningen minskar, att medarbetarna
känner att de gör rätt saker, ökad transparens, etc.
Vad krävs för att man som uppdragsgivare får en bra utväxling på att ta in en agil coach?
Cheferna och ledningen måste vilja göra en agil resa och de måste vara nyfikna på och mottagliga
för vad den agila coachen har att säga. Det räcker inte att en enskild medarbetare tycker att
det är en bra idé. Det måste finnas en genuin vilja att påbörja ett agilt förändringsarbete och
cheferna måste vara beredda att investera tid och engagemang i arbetet. Det är viktigt att fastställa
målet för uppdraget, det är också något som den agila coachen kan hjälpa till med vid behov.
Hur ser den agila coachens verktygslåda ut?
En vanlig situation är att folk faktiskt har blivit lyssnade på, men ingen har agerat på vad som sägs.
Så att skapa utrymme för människor att samtala, att få dem att berätta vad de kämpar med varje dag,
är ofta en bra början, här är till exempel regelbundna retrospektiv ett viktigt verktyg.
Visualisering är ett annat sätt att på ett transparent sätt tydliggöra vad som händer, hur det går
och vad folk tycker. Informationen är det viktigt att man sedan agerar på för att få till stånd förändring.
Feedback och feedbackloopar är ett viktigt verktyg för att få folk att förstå vad som händer och hur
de kan påverka sin egen situation.
Vad krävs för att vara en bra agil coach?
Många av de grundegenskaper som krävs ryms inom Citerus värdeord PNEHM!
Prestiglöshet, Nyfikenhet, Engagemang, Helhetssyn och Mod.
- Prestigelöshet – det behöver inte vara coachens
lösning, inte sällan är det ännu bättre om den kommer
från teamet eller organisationen. - Nyfikenhet – att ställa frågor och inte förutsätta att
man som coach har svaret. - Engagemang – att verkligen gå in för uppgiften och
vara aktiv under hela resan. - Helhetssyn – att lyfta blicken och inte tappa
systemperspektivet, samtidigt som man har koll
på detaljerna. Att förbättra helheten och undvika
suboptimering. - Mod – att skapa tillit och förtroende så att man som
coach även vågar ta tag i besvärliga frågor och knepiga
situationer.
För att kunna bli riktigt effektiv i sin roll som agil coach krävs mångårig erfarenhet från arbete med utveckling
av människor, team och organisationer. Agila coacher har ofta blandad tidigare erfarenhet från roller som
utvecklare, Scrum Master, projektledare och chef på olika nivåer
PATRIK FREDRIKSSON
Patrik är en av grundarna av Citerus och är sedan ett år tillbaka verksam som VD. Citerus är ett engagerat IT-konsultföretag
som hjälper kunder att bygga rätt mjukvara snabbare, med gladare medarbetare. Utöver konsultverksamheten
tillhandahåller Citerus utbildningar inom bland annat Scrum, Agil projektledning och domändriven design.
Läs mer på www.citerus.se
TEXT PATRIK FREDRIKSSON, CITERUS
Projektforum 2017
Den 1 december går Projektforum 2017 av stapeln. Det är en heldagskonferens som vänder sig till projektledare i alla branscher. Årets tema är Innovation. Just nu kan du köpa din biljett för endast 1495 kr ex moms (begränsat antal platser).
Projektledning i fem olika situationer
Den internationella certifieringen enligt IPMA, International Project Management Association, har fyra nivåer. Johan Fahlvik har precis genomgått certifieringsprocessen på IPMA B-nivå och kan nu lägga till Certifierad Senior Projektledare på sitt CV. Detta är ett utdrag ur Johans ledningsrapport där han beskriver utmaningar i olika projektsituationer och hur han klarat dessa som projektledare.
Projektet
Inom mejerikoncernen Arla Foods drivs ett program bestående av ett stort antal projekt med syfte att skapa en gemensam systemplattform för Arla Foods verksamhet. Ett av dessa projekt, CSE WMS Astro, syftade till att ersätta det befintliga lagerhanteringssystemet med ett nytt. Projektet tog vid efter ett avslutat danskt projekt med en lösningsmall, som efter nödvändiga svenska anpassningar, skulle användas vidare. Projektet påbörjades i september 2010 och avslutades, efter två större förändringar av projektomfattningen, i juni 2012. Projektet avslutades inom budget och med en nöjd mottagarorganisation. Styrgruppen bestod av representanter för verksamheten samt cheferna för berörda mejerier i Göteborg, Visby och Kallhäll samt vid färskvarucentralen i Årsta. Dessutom fanns representanter för Arla IT, programkontoret (PMO) och de två underleverantörerna. Referensgruppen bestod av representanter för de viktigast ”intressent”-grupperna. För förändringsarbetet på varje mejeri etablerades lokala grupper. Ett programkontor stöttade projektet med ekonomisk rapportering och kompetens inom förändringshantering och kommunikation.
De viktigaste utmaningarna
Projektet hade en gemensam förberedande fas med de olika utrullningarna tidsmässigt sekvenserade. Arbetet måste ändå ske parallellt för att hinna med och klara ledtider, på t ex beställningar och utveckling av anpassningar. Lösningen, en applikation tillgänglig 7x24, måste driftsättas utan alltför stor kundpåverkan och vara så driftsäker som möjligt för att undvika stopp i produktionen. Projektdeltagarna hade olika bakgrund, från rena IT-specialister till verksamhetskunniga Arla-personer. Erfarenheten av att jobba i projekt varierade mycket. Det fanns också en stor mängd intressenter som skulle höras och hållas informerade, i både Sverige och Danmark. En viktig utmaning för projektet var därför att ta hänsyn till olika arbetssätt och traditioner i olika delar av företaget och den internpolitik som det för med sig. Förändringar i omvärlden, nedläggning av vissa mejerier, inköp av ett konkurrerande mejeriföretag och budgetrestriktioner, påverkade projektomfattningen.
SITUATION 1: Inleda ett nytt projekt
När jag kom in var förstudien nästan helt genomförd. För mig innebar uppdraget en ny organisation, en ny produkt och nya människor, samtidigt som jag skulle leda medarbetare där vissa haft en roll i det danska projektet, medan andra hade liten erfarenhet av projektarbete. Projektet skulle börja den 1 september 2010, men kvarstående olösta åtgärdspunkter från det danska projektet försenade starten. PMO:s förväntan var dock att utrullningen skulle komma igång efter en kort startsträcka, eftersom applikationen redan var införd i Danmark. Efter starten upptäcktes ytterligare punkter som krävde åtgärd. Dessutom kom leverantör B med krav på ökad betalning och längre leveranstid för sina anpassningar pga ny information.
ÅTGÄRD: Jag försökte förstå kraven och möta tidsplanen, men tiden var knapp. Jag fokuserade på projektscoopet, som styrde projektets tidslinje och ekonomi. Jag ville inte lära mig allt i detalj, men ändå skaffa mig god kunskap om verksamhet och kravbild. Ett alternativ hade varit att låta min delprojektledare driva den frågan, medan jag fokuserade på att bygga relationer med intressenter och etablera projektets arbetsformer. Jag villa ta ledningen över projektteamet och engagera mig, men hann inte riktigt med eftersom arbetet med scoopet tog för mycket tid.
RESULTAT: De inledande projektfaserna blev stressiga, tidsschemat var pressat och mycket var nytt. Jag delegerade så gott jag kunde, men ville själv få kunskap och förståelse för projektleveransen. Det tog sex månader innan jag hade projektet i min hand. Eftersom jag inte hann med (eller prioriterade) relationer med viktiga intressenter, blev det tungt att få styrgruppens förtroende. Fullt stöd kände jag först i februari 2011, något som gjorde det svårt att få beslut kring omplanering mm. Projektgruppen togs omhand av min delprojektledare för Arlateamet, så det fungerade. Men jag ansågs som osynlig under dessa första månader.
SLUTSATS: Inledningen var turbulent trots att jag fick grepp om scoopet och dess påverkan på tidplanen. Frågan är om jag kunde ha agerat annorlunda och snabbare fått styrgruppens och projektgruppens förtroende. Min prioritering var riktigt, men jag borde ha haft enskilda möten med nyckelmedlemmarna i styrgruppen för att utforska deras inställning och ”key point of interest”. Detta hade troligen snabbare byggt en god relation. Jag skulle ha formerat en grupp med förstudieprojektledaren, delprojektledaren och mig själv för att fördela arbete och ansvar redan i början. Detta hade förenklat den kommande processen. Jag borde kort ha informerat projektgruppen om vad jag gjorde och att viljan fanns att engagera mig i dem och lära känna dem.
SITUATION 2. Förankra en ny projektplan
Projektet hade startat och var inne i Realisationsfasen. De förändringar, som leverantör B skulle leverera, visade sig vara mer omfattande och tidskrävande än vad som förutsetts. Det första driftsättningsdatumet höll inte. För att få tillräcklig tid med tester blir vi tvungna att fastställa en ny projektplan. Förväntningen från PMO och projektägaren var att utrullningen skulle kunna ske snabbt. Att det fanns förändringar mellan den danska och den svenska lösningen var känt, men inte omfattningen.
ÅTGÄRD: Tillsammans med Arlas projektgrupp framlängesplanerade jag och fick fram ett förslag på en ny projektplan med nya driftsättningsdatum för alla mejerier. Jag verifierade de nya datumen med den lokala verksamheten (eftersom en driftsättning påverkar leveranser till kund var det viktigt att detta genomförs under en lugn period) och med båda leverantörerna för att säkra att de nya föreslagna datumen var realistiska. Jag kallade till möte med PMO och Arla IT för att presentera förslaget innan jag tog upp det i styrgruppen.
RESULTAT: Mötet blev misslyckat. Inget tydligt resultat, utan ett antal olika uppslag för fortsatta utredningar. Omarbetning och ytterligare presentation för PMO och projektägare ledde fram till en informell accept ca 6 veckor senare. När styrgruppen sedan tog det formella beslutet hade projektet redan missat sitt driftsättningsdatum – något som skapade oro hos projektteam och vissa intressenter.
SLUTSATS: Beslutet togs till slut. Men ett annat agerande från min sida hade minskat stressen och osäkerheten både hos mig själv och hos vissa nyckelpersoner i projektet. Dock lärde jag mig mycket, vilket resulterade i att jag senare i projektet snabbare kunde uppnå önskade beslut genom att effektivt arbeta med medlemmarna i styrgruppen. Ett bättre alternativt agerande: Jag borde ha utarbetat ett fokuserat beslutsunderlag med hjälp av mina medarbetare, förankrat det i projektgruppen och därefter steg för steg involverat viktiga intressenter vid korta möten för att få deras feedback och accept. Därefter skulle jag ha presenterat hela förslaget för styrgruppen. Processen hade tagit längre tid initialt, men lönat sig i längden.
SITUATION 3. Hantera kris under tidspress
Vi var mitt uppe i driftsättningen av det första kyllagret, vid mejeriet i Göteborg. Under själva arbetet med driftsättningen måste produktion och kundleveranser stå still. Vi hade ett tidsfönster under en helg med en noggrant tidsplanerad aktivitetsplan, som beskrev när och i vilken ordning de olika driftstartsaktiviteterna skulle utföras. Om vi försenades skulle kundleveranserna bli lidande. Kunderna var redan före driftsättningen kritiska till Arlas leveransprecision. Det fanns en sk ”fall back”-plan, dvs vad ska göras för att få mejeriet tillbaka i drift om i något skede den nya lösningen inte fungerar. Vi genomförde aktivitetsplanen, blev klara till kl 01.00 på natten mellan lördag och söndag, sov några timmar för att återsamlas kl 05.00 på morgonen. Då skulle verksamheten börja arbeta med det nya systemet. Det kom igång, men efter någon timme tappade de klienter (persondatorer), som slutanvändarna arbetade med, kontakten med nätverket. En snabb analys visade att det gick att arbeta mot applikationen från datorer kopplade till ett mobilt bredband. Något som dock endast projektteamet hade möjlighet till. Kort sagt, arbetet på mejeriet stod still!
ÅTGÄRD: Vi var tvungna att lösa problemet snabbt för att komma tillbaka till normalt driftsläge i verksamheten. Min delprojektledare i Arlateamet föreslog att man med manuella reservrutiner kunde utföra visst arbete även om det skulle ta längre tid. Jag gav OK till det. Jag såg också till att leverantören A, med ansvar för IT-driften, började felsöka problemet. Jag samlade till styrgruppsmöte per telefon för att informera om status och kallade även till uppföljningsmöten varannan timme så länge problemet kvarstod. Jag höll mig synlig och uppmuntrande mot både projektgruppen och leverantörens personal.
RESULTAT: Leverantören löste problemet efter ca 8 timmar. Under den tiden fanns det, trots tidspressen, ett lugn i projektarbetet. Jag höll alla intressenter informerade under hela ”kris-perioden” med regelbundna statusmöten per telefon.
SLUTSATS: Mitt handlande var instinktivt och jag kan inte se något alternativ. Jag angav riktning (vi ska lösa detta), var lugn och signalerade förtroende. Jag visade engagemang mot alla involverade i deras olika roller och kommunicerade öppet och tydligt.
SITUATION 4. Kommunikation i och kring projektet
Hur kommunicerade jag för att få alla människor att verka åt samma håll för att klara projektleveransen?
ÅTGÄRD: Protokollförda styrgruppsmöten var tredje vecka, oftare under kritiska perioder, (t ex kring driftstarter). Ibland korta statusmail mellan mötena. Referensgruppsmöten med varierande frekvens. Inledningsvis endast när jag behövde input, oftare mot slutet av projekttiden. Möten med den lokala ledningsgruppen för mejeriet. Jag fick en agendapunkt på ledningsgruppens veckomöte, där jag rapporterade status och fick lokal information som berörde projektet. Veckovisa projektledningsmöten (två gånger i veckan under kritiska perioder inför viktiga milstolpar och vid driftstarter), där jag gav information från styrgrupps-, referensgrupps- och ledningsgruppsmötena. Möten med Arlas projektteam, där planen var att mötas veckovis. Men eftersom vi satt i samma rum, var det lätt att ställa in dessa då vi ändå pratade över bordet. Jag och de lokala förändringsledningsteamen höll veckovisa möten för att stämma av de aktiviteter, som berörde både den lokala verksamheten och projektet. I detta möte deltog även den lokala fackföreningen. Veckovisa avstämningar med PMO:s Program Director. Etablerades som ett formellt möte, men blev med tiden alltmer informellt, då vi märkte att detta fungerade bra. Inför varje driftsättning kallade jag till ett möte med dem som behövdes för att säkra driftsättningen. Jag gick igenom planen och för varje aktivitet fick de inblandade bekräfta att de förstod vad som skulle göras och hur de skulle avrapportera. En sorts generalrepetition inför den verkliga driftsättningen. Jag spenderade tid för att involvera teamet och dess nyckelmedlemmar i arbetet med att förbereda beslutsunderlag till styrgruppen. Jag skrev regelbundna nyhetsbrev för att informera perifera intressenter och övriga delar av organisationen om projektstatus. Jag skickade ut informella statusmejl och SMS vid driftstarter och vid arbete med viktiga leveranser.
RESULTAT: Projektet kunde möta uppsatta mål och jag fick positiv feedback från kretsen runt projektet för god kommunikation.
SLUTSATS: Viktigaste var att jag förstod att man aldrig kan informera för mycket och hur betydelsefull effektiv kommunikation är för att möta projektmålen. Detaljer i detta är: Trots att jag involverade projektteamet i framarbetandet av beslutsunderlag så önskade projektmedlemmarna mer kommunikation enligt projektutvärderingen. Det var också ett misstag att ställa in de veckovisa mötena med projektteamet. Även om man delar rum behövs strukturerad information till teamet för att få feedback och ge utrymme att ventilera problem och utmaningar. Jag borde ha arbetat mer med referensgruppen. Inför den sista projektetappen (Sundsvall) kallade jag referensgruppen till ett möte vid passagen av varje milstolpe för att rapportera status, få deras input och rekommendationer på beslut som skulle presenteras till styrgruppen. Detta värderades som positivt av styrgruppen. Ett liknande agerande hade varit bra igenom hela projektet.
SITUATION 5. Genomföra ett projektavslut
Projektavslutet med godkännande av projektleverans, överlämnande till förvaltningsorganisationen, avveckling av projektmedlemmar och projektutvärdering.
SITUATION:
Godkännande: Leveransen genomförd, men med vissa utestående punkter. PMO krävde snabb stängning av projektet för att hålla ned kostnaderna samt lösgöra personal för andra projekt. Verksamheten krävde att så många av de utestående punkterna som möjligt skulle lösas.
Överlämning: Arla IT hade definierat en lista över vilka kriterier som måste vara uppfyllda för att man skulle acceptera projektleveransen till förvaltning. Denna lista hade dock aldrig använts praktiskt.
Projektmedlemmarna var viktiga resurser i att lösa de utestående punkterna, samtidigt skulle de nu lämna projektet. Min utmaning var att bedöma behovet för att säkra projektavslut samtidigt som individer och linjeorganisation fick god framförhållning över vad som gällde.
Projektutvärdering: Efter ett sådant långt projekt var både jag och PMO intresserade av att sammanställa resultatet, så vi beslöt att genomföra en projektutvärdering.
ÅTGÄRD:
Godkännande: Jag utnyttjade befintlig mötesstruktur för att få en gemensam prioritering av utestående punkter. Kom överens om vad som måste lösas innan beslut om formell stängning kunde tas samt vissa ärenden som kunde lösas av förvaltningsorganisationen.
Överlämning: Jag utgick från listan och kontaktade ansvariga för de olika kriteriegrupperna. Jag specificerade hur vi uppfyllt kriteriet och bad om ett godkännande. I vissa fall fick jag accept direkt, i andra fall krävdes först klargörande eller specifika aktiviteter. Parallellt arbetade jag med den framtida applikationsägaren, rapporterade status och fick råd hur jag skulle manövrera i organisationen. Processen avslutades med att formellt möte med applikationsägaren, där jag redogjorde för alla delgodkännanden samt presenterade prioritetslistan. Vid mötet godkändes överlämningen till förvaltningsorganisationen.
Projektmedlemmar: Utifrån önskemål och överenskommelser med linjeorganisation och individer försäkrade jag mig om att vi kunde hantera det utestående arbetet. Alla berörda informerades. Jag skrev även ett personligt betyg till alla projektmedlemmar.
Projektutvärderingen genomfördes som workshops i olika grupper med projektmedlemmarna, nyckelanvändare på de lokala mejerierna och representanter för verksamheten. Alla slutanvändare fick en kort enkät. Resultaten sammanställdes i en presentation för referensgruppen och styrgruppen.
RESULTAT: Styrgruppen tog ett formellt, men villkorat, beslut om att godkänna och stänga projektet den 15 juni 2012. Villkoret uppfylldes den 28 juni 2012 och avrapportering skedde till styrgruppen. Projektleveransen, med utestående punkter enligt prioritetslista, överlämnades till förvaltningsorganisationen. Jag fick positiv feedback för att ha följt processen och fått ett klart och tydligt överlämnande. Projektet kunde lösa sina uppgifter med tillgängliga resurser. Projektutvärderingen genomfördes och gav intressanta och lärorika resultat för både mig själv, PMO och styrgrupp.
SLUTSATS: Ett korrekt agerande vid projektavslut innebar att projektet nådde sina mål. Bra att vi gjorde projektutvärderingen. Vi borde kanske ha avsatt mer till för workshoparna, samtidigt fick vi in kvalitativ återkoppling från alla interna aktörer.
Avslutningsvis
Det svåra i att beskriva ledningssituationerna var inte de situationer där jag gjorde misstag eller inte tog ledningen fullt ut. Det var snarare att hitta de situationer, där jag agerat på ett riktigt sätt. Förmodligen för att dessa passerade obemärkta, medan de problematiska situationerna tog mer tid och energi att reda ut. Positivt med denna rapport var att man tvingades gräva fram även bra situationer och analysera dem.
Sammanfattningsvis blir mitt lärande från detta projekt att:
- Involvera alltid ditt team vid framtagning av underlag av olika slag.
- Kommunicera mycket.
- Var tydlig med vad du vill när du kommunicerar.
- Följ upp ofta och ifrågasätt de besked du får som inte följer plan.
Johan Fahlvik
- Född: 1960
- Familj: Fru och tre barn
- Bor: Sollentuna, norr om Stockholm
- Utbildning: LiTH, Civilingenjör Industriell Ekonomi
- Arbetar: Magnificent
- Fritidsintressen: Friluftsliv, historia och familjen
Agila metoder i byggbranschen
Projektledning är idag ett högaktuellt ämne som diskuteras intensivt. Men det sätt som projekt inom byggbranschen styrs och leds har inte förändrats nämnvärt under de senaste decennierna. Däremot har byggmarknaden, antalet aktörer och hur projekten upphandlas idag, förändrats.
Detta har lett till en spricka i ledarskapssynen hur byggprojekt idag bör utföras och hur de faktiskt genomförs, vilket i sig är skäl nog att ifrågasätta denna konservativa bransch och titta närmre på vilka möjligheter till förbättringar som kan finnas.
Agil projektledning
I mitt examensarbete, som jag fått genomföra i samarbete med teknikkonsultföretaget Grontmij, utförde jag en kvalitativ studie baserad på intervjuer över hur projekt i byggbranschen utförs och framförallt projektleds. Resultatet från denna studie jämfördes sedan med teorin bakom agil projektledning för att se om dagens byggprojektledning kan dra nytta av denna filosofi. Den agila projektledningsmetodiken har stora likheter med Lean, men har utvecklats inom mjukvarubranschen, där den har vuxit och förbättrats genom empiriska framsteg. Den är lämpad för stora komplexa projekt, där det är svårt att ange och definiera produkten i förväg. Agila metoder används idag i olika branscher, men främst i mjukvaruindustrin, där kunden upptäcker sina behov med hjälp av upprepade tester, avstämningar och förbättringar av en prototyp.
Endast i projekteringsfasen
I byggprojekten var det endast projekteringsfasen som studerades närmare. Detta eftersom det är under denna fas som det är enklast och billigast att göra ändringar och forma den slutgiltiga produkten. I samma takt som projektet framskrider, minskar möjligheterna att påverka produktens utförande samtidigt som kostnaden för ändringar ökar. När projekteringen sedan övergår till produktion, sker en drastisk förändring både vad gäller möjligheten till ändringar, men även kostnaderna för dessa. Därför bör en effektivisering av projekteringsfasen kunna leda till ett mer framgångsrikt projekt såväl kvalitativt som ekonomiskt.
Ökat engagemang
En av de största fördelarna med att nyttja agila metoder är en ökning av kundens engagemang och involvering i projekten. De agila metoderna mer eller mindre tvingar kunden att öka sitt deltagande i projektet jämfört med hur situationen ser ut idag i en del byggprojekt.
[faktaruta]
Mattias Yllén Johansson tog i våras sin civilingenjörsexamen vid Kungliga Tekniska Högskolan, där han läst Samhällsbyggnad med masterinriktning Byggprojektledning. Hans examensarbete ”Agile project management in construction industry – an inquiry of the opportunities in construction projects” handlar om agila metoder i byggbranschen. Mattias deltar idag i Rambölls 1-åriga traineeprogram. mattias.yllenjohansson@gmail.com
[/faktaruta]
Dagligt stå-uppmöte
Figur 1 illustrerar tankesättet bakom den agila arbetsprocessen. Den visar ett dagligt stå-uppmöte vars syfte är att snabbt och enkelt stämma av hur det går för projektgruppens medlemmar, om de behöver extra hjälp eller om det till exempel är något som blockerar deras arbete. Den större loopen visar en s k cykel, vanligtvis 3-4 veckor lång, där det i början och slutet av varje cykel hålls ett start- respektive utvärderingsmöte. Under dessa två möten utvärderas den förra cykeln och projektgruppen kan lära sig från eventuella misstag och förbättra arbetsprocessen inför nästa cykel. Dessa olika former av avstämningar leder förhoppningsvis till att projektgruppen kan arbeta smidigare eftersom framtida begränsningar kan förutses på ett annat sätt och undvikas. Det innebär också att kunden behöver engagera sig oftare och med en jämnare fördelning för att projektet ska kunna drivas i rätt takt.
”Time management”
De agila metoderna kan också leda till minskad osäkerhet och förbättrad riskhantering. Genom användning av ”time management” och särskilda välplanerade möten kommer metoderna också att vara till nytta för att hålla reda på projektets framåtskridande och status. Inom dessa metoder sätts tiden som den ”fasta faktorn” som inte går att ändra. Detta genererar möjligheten att i slutet av varje tidsetapp, oavsett längd, få en tydlig bild av hur projektet utvecklar sig både ekonomiskt och kvalitetsmässigt. Om allt arbete, som man skulle ha hunnit med, inte utförts under tidsetappen eller om kostnaderna för etappen blir större än förväntat, framkommer detta tydligt då tiden är oförändrad.
Beslutsfattandet i agila projekt
Figur 2 illustrerar skillnaden i beslutsfattande mellan ett agilt och ett ”traditionellt” projekt. Där ser man tydligt att både projektgruppen och produktägaren (ofta beställaren) har större mandat att fatta beslut i ett agilt projekt än i ett traditionellt. Det framgår även att Scrum master (en form av projektledare) har mindre mandat till beslutsfattande och istället har en coachande roll som ser till att rensa bort alla hinder i projektgruppens väg. Den agila uppdelningen av beslutsfattandet ger deltagarna större möjlighet att ta beslut kring de uppgifter de har blivit tilldelade, vilket i sin tur motiverar projektgruppen och får dem mer engagerade i projektet.
För den intresserade av agil metodik i byggbranschen.
Läs Mattias examensarbete som du hittar på länken: http://urn.kb.se/resolve?urn=urn:nbn:se:kth:diva-101094
Projektledarskapet i fokus i ny bok
Projekt skiljer sig åt och ett projekt kan vara mycket olikt ett annat. Det innebär att projektledning kan och behöver bedrivas på olika sätt beroende på det specifika projektet.
I vissa fall innebär projektledning att leda andra mot ett specifikt, mätbart, accepterat, realistiskt och tidsatt mål, till exempel en ny spårvägsetapp, medan det i andra fall innebär att leda andra mot en gemensam vision, till exempel en attraktiv och hållbar stad. Vi har valt att ta fasta på denna skillnad i en ny bok i projektledning, som kommer ut under våren 2012. I boken, som beskriver både traditionella stage-gate modeller och nyare agila metoder, använder vi oss av fem projekt för att hjälpa läsaren att förstå när och hur man kan behöva anpassa projektledningen beroende på projektet. De fem projekten befinner sig på en skala mellan det vi kallar målstyrda respektive målsökande projekt. De målstyrda projekten, till exempel det sk Spårvägsprojektet och Pacemakerprojektet, har redan från början SMART:a mål, medan de målsökande projekten, det sk Stadsutvecklingsprojektet och Lönsamhetsprojektet, är projekt som i början söker sitt mål utifrån en uttalad vision.
Få projekt är emellertid ”helt målstyrda” eller ”helt målsökande”, utan ofta kan man som projektledare ha nytta av att kombinera metoder och tekniker från olika håll. Det är därför som kunskaper enbart om stage-gate-modeller eller om agila metoder inte räcker till. I praktiken krävs ofta en kombination av dessa – och också en förmåga att kunna kombinera dem – beroende på det specifika projekt man leder och den specifi ka situationen som projektet för tillfället befinner sig i. Förmågan att leda andra är viktig i både målstyrda och målsökande projekt och i boken tas projektledarskapet på allvar, vilket bland annat återspeglas i att kapitlet om projektledarskap är bokens längsta och kanske viktigaste. Projektledning handlar ju, vilket många projektledare vittnar om, i mångt och mycket om förmågan att leda andra, vilket till stor del bygger på förmågan att välja ut, kombinera och använda lämpliga metoder och modeller i respektive situation och att kunna kommunicera med projektets samtliga intressenter på ett lämpligt sätt. Till skillnad från flertalet andra grundböcker på den svenska marknaden innehåller boken ”Projektledning” även ett väl utvecklat kapitel om projektekonomi.
Boken ges ut på både svenska och engelska och vänder sig till dem som redan är projektledare och för dem som står inför att leda sitt första projekt. Ambitionen är att boken ska ge projektledare nödvändig kunskap att leda olika slags projekt, samtidigt som den visar att projektledning i praktiken handlar om att använda sig av de beskrivna metoderna och modellerna med sunt förnuft, i lämplig kombination och på ett klokt sätt.
Av Anette Hallin (ahallin@kth.se) & Tina Karrbom Gustavsson (tina.karrbom@abe.kth.se), forskare och lärare på KTH