Projektledarskapet i fokus i ny bok
Projekt skiljer sig åt och ett projekt kan vara mycket olikt ett annat. Det innebär att projektledning kan och behöver bedrivas på olika sätt beroende på det specifika projektet.
I vissa fall innebär projektledning att leda andra mot ett specifikt, mätbart, accepterat, realistiskt och tidsatt mål, till exempel en ny spårvägsetapp, medan det i andra fall innebär att leda andra mot en gemensam vision, till exempel en attraktiv och hållbar stad. Vi har valt att ta fasta på denna skillnad i en ny bok i projektledning, som kommer ut under våren 2012. I boken, som beskriver både traditionella stage-gate modeller och nyare agila metoder, använder vi oss av fem projekt för att hjälpa läsaren att förstå när och hur man kan behöva anpassa projektledningen beroende på projektet. De fem projekten befinner sig på en skala mellan det vi kallar målstyrda respektive målsökande projekt. De målstyrda projekten, till exempel det sk Spårvägsprojektet och Pacemakerprojektet, har redan från början SMART:a mål, medan de målsökande projekten, det sk Stadsutvecklingsprojektet och Lönsamhetsprojektet, är projekt som i början söker sitt mål utifrån en uttalad vision.
Få projekt är emellertid ”helt målstyrda” eller ”helt målsökande”, utan ofta kan man som projektledare ha nytta av att kombinera metoder och tekniker från olika håll. Det är därför som kunskaper enbart om stage-gate-modeller eller om agila metoder inte räcker till. I praktiken krävs ofta en kombination av dessa – och också en förmåga att kunna kombinera dem – beroende på det specifika projekt man leder och den specifi ka situationen som projektet för tillfället befinner sig i. Förmågan att leda andra är viktig i både målstyrda och målsökande projekt och i boken tas projektledarskapet på allvar, vilket bland annat återspeglas i att kapitlet om projektledarskap är bokens längsta och kanske viktigaste. Projektledning handlar ju, vilket många projektledare vittnar om, i mångt och mycket om förmågan att leda andra, vilket till stor del bygger på förmågan att välja ut, kombinera och använda lämpliga metoder och modeller i respektive situation och att kunna kommunicera med projektets samtliga intressenter på ett lämpligt sätt. Till skillnad från flertalet andra grundböcker på den svenska marknaden innehåller boken ”Projektledning” även ett väl utvecklat kapitel om projektekonomi.
Boken ges ut på både svenska och engelska och vänder sig till dem som redan är projektledare och för dem som står inför att leda sitt första projekt. Ambitionen är att boken ska ge projektledare nödvändig kunskap att leda olika slags projekt, samtidigt som den visar att projektledning i praktiken handlar om att använda sig av de beskrivna metoderna och modellerna med sunt förnuft, i lämplig kombination och på ett klokt sätt.
Av Anette Hallin (ahallin@kth.se) & Tina Karrbom Gustavsson (tina.karrbom@abe.kth.se), forskare och lärare på KTH
Konflikthantering i projekt
Relationer mellan människor innebär konflikter, oavsett om det är på jobbet, privat eller mellan länder. Frågan är alltså inte om konflikter förekommer i projekt, utan att förstå och hantera dessa. Ordet konflikt betyder motsättning, tvist eller strid och kommer från latinets ”conflictus”, sammanstötning. Gemensamt för alla konflikter är att någon eller några inte utan vidare kan tillfredsställa sina behov, dvs en konflikt uppstår när viljor krockar.
Är en konflikt bra eller dålig?
Psykologen Johan Cullberg säger i sin bok ”Kris och utveckling” att kris är en förutsättning för utveckling. Lösta konflikter rensar luften. Man kommer närmare varandra och tvingas klargöra sina behov och önskemål och nya fräscha idéer kommer fram. De lösta konflikterna skapar en större trygghet i gruppen eftersom man kan ha meningsskiljaktigheter utan att förstöra relationen. Lyckas man däremot inte lösa konflikten eller undviker att låta den komma till ytan, kan konflikten öka distansen mellan människor, få dem att känna sig kränkta och förgifta atmosfären med misstro och misstänksamhet.
Orsaker till konflikter i projekt
Konflikter i projekt kan antingen orsakas av yttre faktorer som att personerna har olika uppfattningar i sakfrågor eller personliga faktorer exempelvis personens läggning, erfarenhet eller sätt att se på tillvaron. Viktig är här självkänslan samt tilliten och förtroendet gentemot varandra i projektgruppen. En person med väldigt dålig självkänsla kan lätt få känslan av att ”alla är emot mig” eller att ”alla försöker sätta dit mig”. De flesta av oss har träffat på människor som ofta skapar konflikter runt sig. Många gånger är orsaken att de har dålig självkänsla och därför har en mur av aggressivt beteende runt sig som försvar, alltid har taggarna utåt och tar saker personligt.
Exempel på källor till konflikter i projekt är:
- Flummiga, otydliga mål och prioriteringar – ej tidsatta och mätbara
- Otydlig rollfördelning
- Brist på kommunikation
- Brist på resurser – eller otydlig resursfördelning mellan projekt och linje
- Orealistisk tidplan
- Orealistisk budget
- Dålig förankring av projektet hos viktiga intressenter
- Bristande uppbackning för projektet från projektsponsor, styrgrupp och andra strategiskt viktiga intressenter
- Svag projektledning med otydligt ledarskap
Dessa källor handlar egentligen alla om osäkerhet och brist på struktur, vilket skapar otrygghet. Genom att i inledningen av projektet skapa struktur kan man undvika onödiga konflikter. Relationer mellan människor innebär konflikter, oavsett om det är på jobbet, privat eller mellan länder. Frågan är alltså inte om konflikter förekommer i projekt, utan att förstå och hantera dessa. Ordet konflikt betyder motsättning, tvist eller strid och kommer från latinets ”conflictus”, sammanstötning. Gemensamt för alla konflikter är att någon eller några inte utan vidare kan tillfredsställa sina behov, dvs en konflikt uppstår när viljor krockar.
Olika personligheter
Konflikter kan även orsakas av olika personligheter och olika personers sätta att lösa en uppgift. Bilden nedan visar en anpassning av den kanske mest utbredda modellen för att beskriva olika personligheter. För att öka förståelsen för att människor tolkar omvärlden på olika sätt och därmed har olika sätt att vara på, gjorde Myers-Briggs denna modell och förklarade i den också vilka konsekvenser detta får för beteendet hos dem som leder arbetet. Olika människor har helt enkelt olika behov.
En konflikt kan t ex lätt uppstå mellan en praktiker som snabbt vill komma till resultat och fokuserar på här och nu och en kreativ visionär som tycker att nya idéer och möjligheter är det intressanta. Konflikter kan även orsakas av olika kulturer. Ta till exempel den svenska projektledaren som åker till England för att leda ett projekt där. Projektledaren bjuder in projektmedlemmarna för att tillsammans ta fram planerna. Projektmedlemmarna ser projektledaren som en dålig osäker ledare som inte tar kommandot. I England är nämligen företagskulturen mer hierarkisk än den är i Sverige. Engelsmän förväntar sig att ledaren ska ta kommandot.
I vilken fas av projekt uppstår konflikter – FIRO
Enligt en studie av Will Schutz, som studerade grupper inom den amerikanska marinen, uppkommer konflikter framförallt när människor har arbetat tillsammans ett tag, i det han kallar kontrollfasen.
Efter en första fas, tillhöra-fasen, som kännetecknas av att gruppmedlemmarna visar sig från sin bästa sida, kommer gruppen in i kontrollfasen, där man börjar ifrågasätta och hävda sig och sina idéer. Om projektet är väldigt pressat kan gruppen nå kontrollfasen tidigare alternativt lägger man locket på konflikter för att koncentrera sig på att åstadkomma resultat.
Logiskt sett beror konfliktbeteendet på hur viktigt målet är för en själv och hur viktig relationen med den andre är. I praktiken spelar kultur, personlighet och individuella mönster stor roll för ens konfliktbeteende. De tankemässiga och känslomässiga reaktionerna är avgörande för konfliktens fortsatta förlopp. Intensiva känslor som ilska och hämndlystnad kommer bara att förstärka konflikten. Återigen beror mycket på personens självkänsla. En person med dålig självkänsla tenderar att antingen bli överdrivet konkurrerande eller tvärtom bli undfallande, men i det senare fallet kanske bygga upp ilska inom sig.
Verktyg för att hantera konflikter
Först och främst är det viktigt att skapa trygghet, säkerhet, tillit och respekt i projektgruppen. Därmed undviker man onödiga konflikter baserade på osäkerhet och otrygghet och gör det lättare att lösa konflikter så att de bidrar till positiv utveckling. Detta gör man genom att t ex tidigt i projektet skapa en gemensam projektkultur genom att kommunicera målet, roller och ansvar, hur beslut fattas, hur kommunikation sker och repetera detta ofta så att alla vet vad som gäller. Dessutom är det viktigt att i möjligaste mån involvera projektdeltagarna i planeringen och förbättringar av regler.
Konfliktsamtal
Under projektets livscykel är en öppen kommunikation den kanske viktigaste faktorn för att skapa den kultur som behövs för att ge störst chans att konflikter leder till något positivt. Om du som projektledare eller dina projektmedlemmar ändå fastnat i en konflikt, kan det vara bra att känna till några metoder som hjälper en att effektivt hantera konfliktsamtal. DABA, en metod som kommer från försäljning, ger en process för att genomföra ett samtal runt ett konfliktfullt ämne:
- Definiera problemet
- Acceptans av problemet
- Bevisa eller definiera lösningar
- Acceptans av lösning
Acceptansen viktig
Har man väl fått acceptans på att det förekommer ett problem, dvs när de första två stegen i processen är avklarade, brukar det gå lättare att komma fram till en lösning. Ta exempelvis fallet där projektledaren pratar med en projektmedlem som flera gånger levererat sent och får acceptans av denne för att detta är ett problem för slutleveransen av projektet. Lösningen kanske innehåller att projektledaren måste ta ett samtal med linjechefen, som lagt på för mycket linjearbete så att projektmedlemmen inte är tillgänglig för projektet som utlovat. Den slutgiltiga lösningen skulle kunna innebära att projektmedlemmen arbetar heltid på projektet tre dagar i veckan.
Verktyg för att analysera
Transaktionsanalys, som utvecklades av psykologen Eric Berne, ger ett verktyg för att analysera hur man själv och hur andra kommunicerar. Berne beskriver tre grundläggande jag-tillstånd: förälder, vuxen och barn. Förälder och barn delas sedan upp i ytterligare två jag-tillstånd vardera enligt bilden nedan.
Problem i kommunikation uppstår när man är i olika jag-tillstånd och bryter kommunikationen. Exempelvis kommer en projektmedlem och frågar dig hur du tycker att han ska göra – en vuxenkommunikation. Du svarar med ”att du aldrig kan klara av någonting själv” – en kritisk förälderkommunikation. Ytterligare ett exempel är projektmedlemmen som säger till en annan att ”nu är det din tur att jobba i helgen och göra testet färdigt. Hittills har det bara varit jag som fått jobba över på helgerna” och den andra svarar ”du är ju alltid borta och gör privata ärenden på vardagarna så att jag får göra allt jobbet” – två kritiska föräldrar som hade förväntat sig att bli besvarade med anpassat barnkommunikation. När man hamnar i sådana s k korsade transaktioner är det bästa sättet att lösa konflikten att ta sig till vuxenkommunikation, ställa klargörande frågor och hålla sig till fakta och logiska resonemang.
Annat att tänka på vid konfliktsamtal är:
- Tydlighet – gå rakt på sak och inte linda in det.
- Lyhördhet – viktigt, men svårt om man själv är upprörd. Det gäller att finna de sakliga argumenten hos motparten (oftast finns det korn av saklighet; fokusera på dessa).
- Respekt – för att andra människor har andra prioriteringar, personligheter eller kultur.
- Ta tag i konflikten så snart som möjligt – innan den blivit för stor.
- Angrip konflikten och inte personen/gruppen.
- Fokusera på att förstå – inte på att bli förstådd.
- Tillåt känslor.
- Fokusera på lösning istället för problem.
- Hitta alternativa lösningar.
- Kommunicera.
Visualisera mera!
Under arbetet med att ta fram en produkt görs en mängd vägval, vilket ställer höga krav på kommunikationen inom utvecklingsteamet för att man ska kunna agera snabbt i varje situation. Allt fler företag provar på att visualisera sin planering för att förbättra kommunikationen och koordinationen inom teamet i ett pågående forskningsprojekt ställer vi oss frågan: Fungerar det?
Klockan är nio, det är måndag morgon. Det är projektmöte och nästan hela teamet är samlat. Projektet har pågått i snart ett halvår, nu ska man börja testa prototypen man har byggt. Projektledaren har förberett en presentation som i punktform beskriver projektets status och problemområden. När presentationen är klar går man laget runt och alla som sitter vid bordet berättar vad de upplever som problematiskt just nu. Folk lyssnar lite halvhjärtat, de funderar på vad de ska säga när det är deras tur, den som pratar nu håller ju ändå på med något som inte berör deras arbete. Först när mötet är över kommer man igång att prata, på väg tillbaka till arbetsplatsen uppdaterar man sig på vad de andra håller på med för tillfället, vilka problem de stöter på och hur stressade de är inför deadlinen nästa vecka. Behöver det vara så? Kan man minska den ineffektiva kommunikationen och ersätta den med tid då teamet snabbt och effektivt uppdaterar sig om nuläget? Effektiva mötesrutiner är något eftersträvansvärt, inte minst då det finns statistik som visar att man spenderar ca en till två av fem dagar i möten. Många sitter dock i möten betydligt mer än så. På en del företag kan man se lappar uppsatta i möteslokalerna med mötesregler. De kan inkludera ”kom i tid”, ”var väl förberedd”, ”håll dig till ämnet” och kanske ”ge alla utrymme att säga sin mening”. Frågan är om dessa regler hjälper teamet att hålla effektiva möten eller om det behövs andra lösningar.
[faktaruta]
Ludvig Lindlöf är doktorand på avdelningen för Operations Management på Chalmers Tekniska högskola, där han forskar och undervisar inom bland annat lean produktutveckling. Forskningen behandlar transformeringen av lean till produktutveckling med speciellt fokus på visualisering och team-kommunikation i produktutvecklingsorganisationer.
[/faktaruta]
Vad innebär visuell planering?
Metoden går ut på att synliggöra teamets åtaganden för att skapa en gemensam helhetsbild som gör att kommunikationen blir effektivare. Verktyget i sig är relativt enkelt; aktiviteter, leveranser och kritiska problem skrivs ner på post-it lappar med dedikerade färger och sätts upp på en tavla som består av en matris, där kolumnerna är dagar eller veckor och raderna är individer. På så sätt kan man lätt se vad som görs i projektet just nu, vilka deadlines man jobbar mot och när de kommer att inträffa. Tavlan skapar sedan ett underlag för kommunikation inom teamet för vad som behöver göras för att projektet ska ta sig framåt i den takt som önskas.
För att man ska ha nytta av tavlan är mötena fundamentala. Mötena som hålls vid tavlan är mycket korta, oftast 15 minuter. Tack vare att de är så korta kan man istället ha dem oftare. Flera team som är med i den pågående forskningsstudien har möten varje dag. Under mötena fokuserar man på den information som bör spridas inom teamet just nu. Varje teammedlem går igenom sin rad och presenterar vilka aktiviteter som är igång, vilka leveranser man har framför sig och eventuella hinder eller problem man stöter på. Tavlan innebär alltså en hjälp för teamet att hålla korta, effektiva möten. En av projektledarna som intervjuats i studien uttryckte det så här: ”Vi har gått från över en timmes ältande fram och tillbaka på veckomötet till 2 gånger 15 minuter effektiv kommunikation. Och vi har fått mycket bättre överblick på köpet.” De korta mötena föder frågeställningar och för upp problem till ytan, men man tillåter sig inte fastna i dem. De frågeställningarna får tas om hand utanför tavelmötet, när bara de som behöver delta i den diskussionen är med.
Effektivare kommunikation inom gruppen är följaktligen en av de största fördelarna med visuell planering, men det finns fler. På de företag som studerats upplever man en rad fördelar. Visualiseringen underlättar fördelning och koordinering av arbetsuppgifter. En projektledare sa så här: ”Nu slipper jag gå runt till 20 personer och fråga om de kan hjälpa den 21:a.” En annan upplevde att mailskörden minskat, eftersom gruppen har färre frågor kring vem som gör vad och när. En annan fördel är att teamet skapar en gemensam helhetsbild av sin aktuella situation, vilket leder till färre oklarheter och färre felaktiga antaganden. Den kanske vanligaste kommentaren vi stöter på är ”vi har bättre koll på läget nu”. Ytterligare en effekt som diskuterats är det faktum att när man visualiserar teamets arbetssätt på det här viset får man upp en del problem till ytan som annars inte skulle framkommit lika tydligt. I något fall har detta upplevts som negativt, men att öka medvetenheten om de problem man står inför borde snarare betraktas som ett ytterst viktigt steg mot att förbättra sin verksamhet. Visualiseringen kan därför ses som ett sätt att identifiera brister för att kunna ta itu med dem.
Hantera komplexiteten genom att visualisera den
Produktutveckling innebär ofta både teknisk och organisatorisk komplexitet. Många produkter är så komplexa och kräver så många olika kompetenser att det är näst intill omöjligt att skapa en komplett överblick. För att hantera denna komplexitet är de enskilda teamens förmåga att processa information oerhört viktig. Detta syns tydligt när man studerar team som visualiserar sin planering. De team som upplever absolut störst nytta med metoden är de som har en viss nivå av komplexitet och interaktivitet inom teamet. Omvänt kan vi se att de team som upplever mindre nytta faller inom två kategorier. Det kan vara så att de redan har möjlighet eller förmåga att kommunicera på ett bra sätt, ex vis om de inte är så många i teamet. Det kan också vara så att teamet upplever låg intern interaktivitet, dvs deras koordinationsbehov ligger i relationen med individer utanför teamet. Den interna komplexiteten är då heller inte så omfattande att en visualisering är nödvändig. Följaktligen är storleken på gruppen en relevant faktor. En liten grupp kan fylla sina kommunikationsbehov utan ett dedikerat möte av det här slaget. En stor grupp å andra sidan kan bli för svår att hantera på en tavla, vilket gör att man tappar överblicken och möteseffektiviteten går förlorad. En tumregel från de företag vi studerat är att 6–12 personer är lagom för en tavla, men det beror också på vilken nivå av interaktivitet teamet har. En klar majoritet av teamen vi pratat med har behov av att hantera deras komplexitet genom effektiv intern kommunikation.
Att sätta lappar på en vägg
Metoden möter en del kritik. ”Det finns ju mjukvara för sånt där” är en vanlig attityd mot att sätta lappar på väggen. Att formatet är analogt är inget självändamål, men det verkar finnas stora fördelar med det. Att det inte är inlagt i ett IT-system, skapar en transparens och en dynamik som inte går att efterlikna i Excel eller MS Project. En projektplan som skrivs ut från MS Project blir inaktuell i princip i samma stund som den lämnar skrivaren. Dessutom är det kommunikationen mellan människor som är i centrum, inte kommunikation mellan människa och dator. Som en projektledare uttryckte det: ”Det är människan som är i fokus, annars hade det varit löjligt med lappar, man kunde ju lika gärna haft det i en dator.” Många upplever i själva verket enkelheten som en styrka med metoden.
De fyra företag, som är involverade i studien, har alla upplevt fördelar med den här typen av visualisering. Studien syftar till att kartlägga fördelar och nackdelar med att visualisera sin planering i en utvecklingsorganisation. Förbättrad möteseffektivitet och kommunikation inom teamet är de två tydligaste upplevda effekterna. De ger i sin tur en ökad förmåga att hantera komplexitet och hjälper teamet att lägga sina resurser där de gör som mest nytta.
Artikeln har tidigare publicerats i Management of Innovation and Technology som ges ut av Stiftelsen IMIT (www.imit.se) och i Bonnier Ledarskapshandböcker 2011 och återges här med tillstånd av författaren.
Den ofrivillige projektledaren
Jag är en frekvent återkommande och ofrivillig projektledare. De facto gör jag mitt yttersta för att komma undan denna komplexa roll som likt ett Sisyfosjobb tycks lurpassa på mig bakom nästa krön.
Min roll är egentligen säljarens, förhandlarens och affärsjuristens, det vill säga en specialistroll. I närmare 15 års tid har jag ägnat mig åt att försöka analysera behov och förmedla komplexa tjänster till HR- och VD-funktioner i större verksamheter och bolag. Häri ligger onekligen även min styrka. Vad är det då som gång på gång får mig att dras in i en helt annan roll, som ofrivillig projektledare? Psykoanalytikern Sigmund Freud skulle säkerligen hävda att jag lider av ett omedvetet upprepningstvång!
Marknadsavdelningars preferens av ad-hoc lösningar på projektledarfunktionen!
Även marknadsavdelningar tycks lida av en snarlik åkomma, för jag frågar mig varför de envisas med att välja en högst motsträvig projektledare? Min analys är att det rör sig om brist på insikter om att funktionerna: a) projektledare och b) specialist ställer diametralt olika krav på personliga egenskaper och kunnande. Om man till ovanstående resonemang, lägger till det faktum att den ofrivillige projektledaren gärna vill vara lojal mot sin arbetsgivare och vara kunden till lags, är det dessvärre alltför lätt att svara ja på den direkta frågan: ”Kan du ta projektledarskapet (vi hittar ingen annan)”… och det när projektet redan är sjösatt. Ja-sägare är ju alltid populära! Och visst älskar vi popularitet? Dessvärre är jag förmodligen inte ensam om erfarenheten att ryckas upp från en specialistroll för att över en natt, utan större möjligheter till förberedelser, axla den allomfattande projektledarens vardag. Kanske är det inte rollen som sådan som väcker frustration, den är ju i ärlighetens namn onekligen spännande och kreativ. Det är snarare formerna för hur man ”rekryteras” till den, och det faktum att ingen under tiden, tar hand om den specialistfunktion som man tvingats överge under projektets fortlöpande. [faktaruta]
Annika Ambjörnsson, Jur kand, har arbetat med försäljning av kvalificerade tjänster mot VD, ledningsgrupper och hR-avdelningar i drygt 15 år och bl a medverkat till att bygga upp nordiska hR- och VD-nätverk. idag leder hon företaget ledarguiden Sverige och erbjuder sälj- och konsulttjänster. Sedan 2011 skriver hon också för Bonniers ledarskapshandbok om coaching, ledarskap och stress. annika.ambjornsson@glocalnet.net [/faktaruta]
Det stora jonglerandet
När man väl låtit sig övertalas att bli ”ofrivillig projektledare” börjar det stora jonglerandet. Detta innebär att man skyndsamt får sätta sig in i en oerhört mångfasetterad generalistroll där man förväntas vara: operativ ledare, ekonomiskt ansvarig, administratör, kvalitetsuppföljare, ja ibland den projektmedlem som även förväntas leverera!
Projektledaren bör ses som en strategisk roll snarare än en operativ kaospilot
Med glimten i ögat skulle man tillspetsat kunna säga att inom många marknadsavdelningar skulle man kunna ha som strategi att direktrekrytera projektledare från Polisens nationella insatsstyrka. Jag vill framhålla att jag har den största respekt för projektledarrollens utmaningar. Men för att denna roll ska få högre status inom marknadsfunktionen, där jag själv är verksam, behöver den tas på allvar och erkännas inte bara som en operativ, problemlösande och reaktiv funktion, utan även betraktas som strategiskt och proaktiv. I ärlighetens namn tror jag inte att lösningen med ad hoc-projektledare är speciellt lönsam på sikt för företagen och organisationerna eftersom den ju innebär att man lämnar ”walk-over” på sin ursprungliga roll/funktion under tiden man ”kvackar” i projektledarrollen. Vad kan göras för att medvetandegöra marknadsavdelningar om betydelsen av att professionalisera projektledarfunktionen? Hur kommer det sig att insikter saknas om behovet av att införa projektledarpooler eller strukturer där diverse projekt hanteras som exempelvis görs i industriella sammanhang? Detta är en pedagogisk utmaning!
Alien – återkomsten
... och som tidigare nämnts…har vi problemet med ”återkomsten” till specialistfunktionen. När man efter en längre tids projektledarskap återinträder, finner man en miljö som kan liknas vid en tjälangripen skogsväg i Norrlands inland. Den har länge varit övergiven av mänsklig hand, den är gropig, raserad och eftersatt. Den planterar snabbt insikten om att man skulle ha valt en annan väg… men då är det för sent… I stället skumpar man sig fram i tillvaron och kan bara hoppas på att försynen ser till att man kommer till rätt destination. I denna känsla av norrlandsblues kan det kännas som enkom en klen tröst, att man presterat hyfsat väl i sitt gästspel som projektledare. Är det inte dags att tillerkänna var roll den dignitet den förtjänar?