NMW - No Meeting Wedneday
Många möten i kalendern? Ännu fler nu när det är lätt att skapa möten över Zoom, Teams eller annat verktyg? När ska vi hinna jobba? I boken Mötesbok – tolkning av arbetslivsmöten och rosévinsmingel skriver författarna att möten på jobbet blir fler (författare: Vesa Leppänen, Patrik Hall, Malin Åkerström) Boken nämner olika orsaker till att mötena blir allt fler. Ökad komplexitet i samhället och arbetslivet är ett exempel. När fler organisationer kommer att samverka och det råder osäkerhet om vem som ska bestämma bokar vi ett möte. Dominoeffekt: Många möten leder till ännu fler möten med förmöten och eftermöten.
Möten orsakar ofta störningar i arbetsdagen och det är emellanåt svårt att få oavbruten tid att utföra sitt arbete. När människor avbryts under arbete kan de ta upp emot 20 minuter att komma in i arbetsflöde och fokus igen. Så hur kan vi göra? Möten är viktiga. Facebook har infört en "no-meeting day". En dag per vecka, till exempel varje onsdag, hålls inga möten.
Mål med NMW:
- Målet är att ge alla ett stort block av tid att göra fokuserade, ”heads-down arbete”, utan att behöva passa in den mellan mötena.
- Låter alla, inklusive chefer, vara "doers" och "beslutsfattare".
Fördelar med NMW:
- Färre avbrott ger möjlighet att hålla fokus
- Få saker gjorda. Tid att ta itu med att-göra-listan och få mer tid för kontroll på arbetet utanför att-göra-listan.
- Undviker störningar i kreativt flöde.
- Skapar större block av tid att koncentrera sig på större projekt som annars tenderar att skjutas åt sidan.
- Minskar stress, att veta att det finns en hel dag att tänka på och arbeta med större projekt.
Nu kanske du tror: Varför skulle detta hjälpa om fler möten är bara planerad på andra dagar i veckan? Det handlar inte om hur många timmar av möten du har, det handlar om hur många timmar av oavbruten tid du har att spendera på annat arbete. För att få saker gjorda.
Vissa företag går till och med så långt som att bara ha möten en dag i veckan - "Mad Meeting Mondays". Det kan vara särskilt användbart för företag med anställda som gillar att arbeta flexibla timmar, från olika platser, i en mängd olika projekt. Men kanske är en mötesfri dag varje vecka mer realistiskt.
Varför onsdag? Att ha det i mitten av veckan ger balans, att bygga upp och planera inför onsdagen och rapportera och följa upp efter. Men det ser förstås olika ut för individer och organisationer.
Det finns givetvis tillfällen där det verkligen är nödvändigt att schemalägga ett möte på en ”no-meeting- dag”. Om en kund eller jobbkandidat bara kan komma tex på en onsdag eller om ett projekt kräver att lägga in arbetsmöten i ett visst skede. Men skapa regler om undantag för schemaläggning av möten på den mötesfria dagen.
Nyfiken på IPMA Certifiering?
Undrar du hur du kan skaffa bevis på din kompetens, ha ett försprång på arbetsmarknaden och samtidigt höja din kompetens? - En viktig beståndsdel i IPMA’s certifiering är lärande genom reflektion.
IPMA® certifieringen följer internationell standard ISO/IEC 17024 ”Bedömning av överensstämmelse – Allmänna krav på organ som certifierar personer”. Standarden anger krav på certifieringsorgan, personal samt certifieringsprocesser.
Webinarier: Stanna kvar på kontoret eller hemma: Vi arrangerar live webinarier med information om alla våra olika certifieringar, där vi presenterar processen, kraven, priser mm och det finns tid att ställa frågor.
Webinarier om IPMA Certifiering
Boka plats genom att klicka på datum nedan:
[events_list_grouped mode="monthly" limit="0" AND category="748"]
Webinarieledare: Pia Lundgren
Fokusera på dina styrkor
Tänker du oftare på dina svagheter och brister, som du måste ändra på, än på dina på styrkor?
Funderar du på vad som ska hända under hösten, är du nöjd med jobbet och företaget? Är det som du tänkt dig eller är det kanske dags att fundera på något nytt? Men fastnar du kanske i tankar om vad du inte kan och vad du misslyckas med? De flesta utvecklingssamtal på våra arbetsplatser handlar om vad vi kan förbättra och vi sätter upp mål för att bli bättre under det kommande året. Men när forskare tittar på vad som gör människor framgångsrika har de sett att fokusera på framgång och möjligheter är vägen framåt. När vi arbetar med våra styrkor och förfinar det vi har fallenhet för då växer vi och vår självkänsla.
Styrka är en fallenhet, en talang. Kompetens är något du lärt dig och som du är bra på. Styrka är ett naturligt sätt att vara och tänka och det är när det känns enkelt för dig. Ju mer tid av dina dagar som du får använda till dina styrkor – desto bättre mår du. Kanske något att fundera på om det dags för nästa steg i karriären?
Hitta dina styrkor
Fundera på följande och hitta dina egenskaper, talanger, fallenheter som är dina styrkor:
- Vad gillar du att göra? Vad dras du till för aktiviteter?
- Vad brukar du lära dig snabbt och tycker du har lätt för?
- När känner du att tiden bara flyger iväg och du glömmer tid och rum?
- Vad ger dig energi och lust?
- Vilka egenskaper får du höra från andra att du har?
- När känner du att du är ditt rätta jag?
- Vad är du mest nöjd med att ha åstadkommit? Vilka styrkor har du använt för att lyckas?
Fokusera på dina styrkor
- Vad fungerar bra i ditt liv och ditt jobb – hur kan du göra mer av det?
- Tänk en stund varje dag på vad du har gjort bra och vilka framgångar du haft. Vilka styrkor har du använt?
- Lyft andra och dig själv – uppmärksamma dina och andras styrkor. När du och andra gör något bra notera de styrkor som använts.
- Titta på det önskade läget – istället för att fastna i grubblerier över det som är dåligt. Vad behöver du göra för att komma närmare där du vill vara?
- Lär dig saker som förfinar och utvecklar dina styrkor.
LYCKA TILL!
Effektiva möten
För många är möten en ständig källa till irritation; det tar för mycket tid, fel personer deltar i möten, många missar syftet med möten, möten är ineffektiva, beslut är otydliga ja listan kan bli lång. Här kommer en checklista för ditt nästa möte så kanske dina möten kan tjäna som inspiration till andra.
Syfte – kan tyckas uppenbart men alltför ofta glömmer vi bort att uttrycka syftet. Är det ett beslutsmöte? Informationsmöte? En workshop?
Rätt personer – det är ganska vanligt att vi upplever efter ett möte att vi kunnat göra något annat den tiden… Vi blir inbjudna för att vi ingår i teamet, har så mycket att bidra med, är intresserade av ämnet. Men tillbaka till den första punkten: syftet. Alla som deltar ska också kunna bidra till meningen med mötet.
Agenda – skicka ut inbjudan i god tid och inbjudan till mötet ska innehålla bakgrund eller föregående protokoll, syfte och agenda för att alla ska komma så förberedda som möjligt. Notera gärna vilka punkter som är diskussions eller informationspunkter och vilka som är beslutspunkter. Eller är det ett kreativt möte, en workshop? En tydlig agenda och information inför mötet gör det effektivt.
Tid – Testa att korta ned tiden, ofta avsätter vi slentrianmässigt 1 timme, boka in 45 minuter istället. Börja med de viktigaste frågorna. Lite tidspress skapar ofta bättre effektivitet. Forskning har visat att 40 minuter är det längsta vi kan fokusera på en sak, trots det är det många möten som bara pågår och pågår. Boka in bensträckare i möten som måste vara längre än 40 minuter.
Roller & Policier – Vem leder mötet? Vem tar anteckningar? Ska någon facilitera någon särskild agendapunkt? Bestäm detta före mötet så att det inte tar onödig tid att diskutera roller. Vad är bestämt om mobil och datorer på mötet? Vem ska få ta del av protokollet/ anteckningarna? Hur ska protokollen distribueras och hur ska åtgärder följas upp?
WWDWBW – Who will do what by when? (vem gör vad till när?) Dokumentera åtgärder, ansvariga och deadline.
Parkera frågor – Fånga upp viktiga frågor och diskussioner som inte tillhör dagens möte och spara dem till ett annat möte.
Miljö – måste mötet äga rum i konferensrummet? Är ni inte så många kanske ett promenadmöte för att lösa ett visst problem vara effektivast? När vi rör på oss ökar blodflödet till hjärnan som gynnar problemlösning.
Att skapa sund möteskultur är ett av de viktigaste verktygen för att skapa effektiva arbetsdagar i teamet och i organisationen. Sätt upp en mall för hur möten ska gå till. Men glöm inte bort att ha roligt! Vi har ju möten för att vi vill utveckla, förändra, förbättra saker tillsammans!
Vägen till bättre mål
Att utveckla mjukvara med hjälp av täta leveranser och kortare cykler är idag för många bolag en självklarhet. När det gäller utveckling av våra medarbetare har vi dock en del kvar att göra. Citerus konsult Peter Bernhardsson ger några tips på hur vi kan ta oss ur gamla vanor.
Februari. Det är dags att sätta målen för det kommande året. Du och din chef har ett bra samtal och lyckas sätta upp tre-fyra mål som är relevanta, ”smarta” och passar in på din yrkesroll. Men i april rullas det ut en stor omorganisation med nya roller och ansvar och i maj kommer det där stora projektet som du motvilligt blir meddragen i. Målen som i februari såg ut att stämma bra med det kommande året känns redan nu föråldrade och skapar problem i vardagen då dem inte stämmer överens med hur du i din nya roll vill utvecklas eller förväntas göra. Det som var tänkt att motivera och stötta dig i ditt arbete är nu bara några obetydliga textrader i ett fyrkantigt HR-system.
I många företag finns det en traditionell syn på Performance Management. Där sätts en plan med tre–fyra mål per individ som du ska uppnå under sitt år som anställd. Dessa mål används sedan för att utvärdera dig. Ibland kopplas de även ihop med komplicerade räknesnurror i Excel för att bestämma hur stor procentuell löneökning du får beroende på hur väl den klarat målen. Det skapar en verklighet där du utför uppgifter som inte längre är relevanta utan bara fyller syftet att uppnå dina mål. I boken Drive pratar Daniel Pink om vad som motiverar medarbetare och, inte helt förvånande, är löneökning bara intressant till en viss nivå. Han tar även upp forskning som visar på hur en direkt relation mellan arbetsprestationer och belöning gör att människor presterar sämre när det handlar om komplext kognitivt arbete, precis den typen av arbete som mycket av mjukvaruutveckling handlar om. Istället är det saker som syfte, sakkunskap och självständighet som visar sig vara den riktiga drivkraften hos människor. En nyckel för att undvika en del av ovan nämnda problem är att titta på hur medarbetare bedöms och följs upp.
Fem tips att tänka på:
- Sätt mål som går i linje med vart organisationen är på väg
- Sätt mindre och mer flexibla mål som går att ändra i takt med att organisationens affärsfokus skiftas.
- Tätare avstämningar mellan medarbetare och chefer, en eller två gånger per år räcker inte.
- Frigör mål från löneincitament. Mål är till för att motivera, inte för att utvärdera.
- Även om chefen är stöttande i processen är det medarbetaren som ska sätta målen, inte chefen.
Även om viljan till förändring hos människor ska komma inifrån för att ge en bestående effekt kan chefer och mellanchefer göra mycket för att hjälpa till och stötta i det här arbetet. Genom att göra det möjligt att utveckla mjukvara och medarbetare på samma sätt blir friktionen mindre när en organisation med klassisk måluppföljning ska bli lite mer snabbfotad.
TEXT: PETER BERNHARDSSON, CITERUS
Projektskolan del 10
KOMMUNIKATION I PROJEKT
Planera väl och du kommer du kunna ta dig utanför ramarna för planen. Läs av din omgivning och du kommer förstå din omgivnings beteenden, agerande och beslut. Driv ditt arbete kontrollerat och du kommer att prestera över dina egna förväntningar.
För mycket eller för lite information – tydlighet är viktigast. Ge relevant information och anpassa alltid informationen till mottagargruppen. Kommunikation är viktigt i allt vi tar oss an. Inte minst under ett arbete som ska genomföras under begränsad tid av en tillfälligt sammansatt grupp, men också i situationer som är oroliga eller stressiga. Kommunikation innebär överföring av information. När man talar om kommunikation så tänker man oftast på den stund då information lämnar sändaren och tas emot av mottagaren. I själva kommuniceringen är det av största vikt att allt går som planerat, och därför är just planeringen viktigt vid kommunicering. Allra först behöver projektet ta fram vad syftet med budskapet ska vara. Vad vill vi förmedla och vilket resultat önskar vi uppnå? Utgå från syftet vid den fortsatta kommunikationsplaneringen.
Ställ dig frågorna: Varför ska vi ge information och när är det viktigt? Ska vi förmedla en känsla eller vill vi att mottagaren ska utföra något eller på annat sätt agera? I nästa steg blir det viktigt att ta ställning till vem budskapet avser, det vill säga vem är mottagare av informationen. Om det är många som ska ha samma information kanske det behövs olika strategier för olika mottagargrupper. Detta kommer också vara avgörande för om kommunikationen ska ske skriftligt, muntligt eller kanske både och. För både skriftlig och muntlig kommunikation finns olika möjligheter samt för- och nackdelar. Viktigt dock blir att hålla kommuniceringen tydlig och enkel.
Vid kommunikationsstrategi talar man oftast om kommunikationstrappan. Den används med fördel för att identifiera vilken typ av information som projektet skall ge och vem som är mottagare. På varje trappsteg sitter personer som behöver olika information för att kunna agera i projektet. Ju högre upp i trappan du tar dig desto mer information behöver ges.
Första trappsteget VETA – de personer som behöver ha kännedom och övergripande information om projektet. Räcker med enklare information, kan räcka med skriftlig information.
Andra trappsteget TYCKA – de personer som behöver ha information om projektet så att de kan agera och fatta beslut för projektets skull. De behöver ha tillräcklig information för att kunna tycka till och fatta beslut. Här kan det behövas både skriftlig och muntlig information, kanske över en tid där information stegvis ges.
Tredje trappsteget GÖRA – de personerna som behöver aktivt deltar och utför uppgifter inom projektet. Informationen behöver vara så pass utförlig att personen kan utföra sitt arbete på ett korrekt sätt. På detta trappsteg kan även de personer vara som skall ta emot ett projektresultat.
Kommunikationsplan – från Självklart till ”Viklart”!
En kommunikationsplan visar de aktiviteter som behöver genomföras för att hålla god projektkommunikation. Vid kommunikationsplanering utgår man från den intressentanalys som gjorts i projektet i vilken de målgrupper som projektet behöver ta hänsyn till identifierats. Beskriv syftet med kommunikation till vardera målgrupp, exempel på syfte kan vara att hålla målgruppen positiv, eller att få målgruppen positiv eller så kan det vara att målgruppen ska agera i en aktivitet. Olika målgrupper behöverolik typ av kommunikation, identifiera målgruppen och koppla en kommunikationsstrategi till var och en. Med god kommunikation och information ska vi gå från att uppgiften är självklar till att bli ”viklar”. Något som är självklart för mig behöver inte vara självklart för alla andra. Det är först när det är helt klart för alla vad som ska göras, hur det ska göras och när det ska göras som vi har ett fungerande arbetssätt – ett viklart arbetssätt!
Förkorta – Förenkla – Förklara – Fråga
FÖRKORTA ditt budskap. Skala av och skala ner, ta bort onödig information och kommunicera endast det som är viktigt. Ta bort det som är överflödigt eller som inte hör hit.
FÖRENKLA ditt budskap. Använd ord som alla förstår. Använd aldrig ord som du inte själv förstår. Var tydlig och efter muntlig information sammanfatta gärna i en text. Krångla inte till det, beskriv ditt problem och någon alternativ lösning.
FÖRKLARA så enkelt som möjligt. Se till att informationen går fram.
FRÅGA och säkerställ att alla förstått.
Tänk på att:
Projektets intressentlista kan förändras, se löpande över den och uppdatera vid behov.
• Intressenternas relation till projektet bedöms vad gäller intresse och inflytande, således kan intressentens relation till projektet förändras under projektets tid. Arbeta därför med projektets intressenter under hela projektet.
• All kommunikation sker på mottagarens villkor.
• Hålla information enkel. Men enkelhet och tydlighet kommer du längst.
TEXT JOHANNA LYCKEN
Jakten på framgångsfaktorer i projekt
Det har länge funnits en strävan att hitta framgångsfaktorn för projekt. Reflektionen över att varken de organisatoriska eller de teknologiska aspekterna till fullo kunnat förklara projekts framgång eller misslyckande har slagit många, men få har belyst detta vetenskapligt. - Det finns dock ett undantag.
För två decennier sedan presenterades doktorsavhandlingen ”Projektpsykologi – Produktutveckling ur människans perspektiv” och väckte stor uppmärksamhet, det fanns uppenbarligen ett uppdämt behov av att förstå psykologiska processer i projektbaserade miljöer. Projektpsykologi definierades som: ”Studiet av mänskliga aktiviteter, som pågår i projekt och i dess gränssnitt och den problematik som kan uppstå därav. Projektpsykologin syftar till att lösa mänskliga problem och förbättra människans villkor i projekt” (Rapp Ricciardi, 2001). I avhandlingen diskuterades olika projektpsykologiska fenomen. Ett av dem definieras som ”projectitis” en form av grupptänkande som uppstår när team är för sammanhållet och förlorar förmågan till självkritik och riskerar att spåra ut.
Psykoanalytiskt ramverk
I forskningen användes också ett psykoanalytiskt ramverk och med hjälp av detta kunde uttolkas att det i produktutvecklingsprojekt rådde starka irrationella krafter som yttrade sig i att projektmedlemmar gick in i en fantasivärld och föreställde sig att projektet de arbetade i skulle bli den stora förlösaren av företagets samtliga problem. Detta magiska tänkande skruvade upp förväntningarna och ökade den psykologiska pressen på projektmedlemmarna och de grandiosa fantasierna hade förstås ingen motsvarighet i verkligheten. Ett annat psykologiskt fenomen rörde den ändliga aspekten i projekt. Det stod klart att projektavslut psykologiskt sett utgör komplexa processer och bör planeras väl. Det finns bättre och sämre sätt att avsluta projekt utifrån ett psykologiskt perspektiv. Avslut genom integration med den övriga verksamheten är ett relativt lyckat sätt att hantera projektresultat eftersom projektmedlemmarna upplever att projektet lever vidare då det ”internaliserats i verksamheten” och med det har uppoffringarna känts meningsfulla. En mer negativ typ av avslut var det så kallade ”projektmordet” där ett projekt läggs ner av organisationspolitiska skäl. Denna typ av avslut traumatiserar medarbetarna som bittert ser hundratals övertidstimmar gå till spillo och med det också en onödig självuppoffring.
Separationsångest
Ett intressant fenomen berörde separationsångestens betydelse. Väldrillade projektteam kunde helt plötsligt börja ”maska” om de med projektavslutet också uppfattade att de skulle komma att separeras från sina projektkollegor och föredrog att umgås lite till. Processerna var helt omedvetna men tydliga för en van observatör. ”En liten förbättring här och där måste göras” resonerades det, men i själva verket var det fördröjningar som inte fyllde någon annan funktion än den psykologiska i syfte att slippa separationsångesten. Projektpsykologins problemområden är många och kan sammanfattas i modellen här ovan. Projektet som organisationsform utgör ofta en instabil och osäker miljö psykologiskt sett, som både stimulerar och påfrestar projektmedarbetarna. Därför är stress och ångestproblematik relaterad till projektbaserade miljöer intressanta att förstå, i synnerhet med tanke på att Arbetsmiljöverkets föreskrifter är tydliga med att arbetsgivare kan avkrävas ett stort juridiskt ansvar om arbetsmiljön är fysiskt och psykiskt ohälsosam.
Studie om projektledare
I en nyligen genomförd studie jämförde vi olika kategorier projektledare inom Automotive industrin. Vad vi fann var att projektledare som befann sig längst ner i projekthierarkin och som dessutom hade en så kallad negativ affektiv personlighet (som kännetecknas av många negativa och få positiva känslor) och som dessutom var kvinnor, upplevde alarmerande stressnivåer. Detta blev en tankeställare för företaget som plötsligt kunde identifiera en målgrupp som var särskilt utsatt men också viktig. Arbetsmiljön i projekt är som nämnts dynamisk, vilket vissa uppfattar som mycket stimulerande och andra absolut inte. Den norske arbetsmiljöforskaren Moxnes definierade de som har ett stort behov av stabilitet och trygghet som sociopersonligheter och de som har ett stort behov av frihet som psykopersonligheter. Denna mycket enkla distinktion har i en mängd olika seminarier fått projektledare att tänka till vilken typ av projekt de bör söka sig till. Det finns nämligen minutiöst välplanerade projekt som sociopersonligheterna älskar och kreativa löst hållna projekt som psykopersonligheterna trivs i. Dock blir det mer av en utmaning om de skulle hamna i ”fel typ” av projekt med hänsyn tagen till sina personliga preferenser.
Kunskapsöverföring är viktig
En viktig aspekt av projektarbetet berör lärandet både inom projekt och mellan projektgenerationer. Ett fortfarande vanligt problem är hur man överför kunskap och erfarenheter från ett projekt till nästa generations projekt? Många gånger går värdefulla erfarenheter helt förlorade och därför föreslogs så kallade ”reflektionsbanker” (en debriefing strategi där projektmedlemmar tankas av på erfarenheter) som en möjlig lösning. När det gäller ledarskap är det vanligt att företag rekryterar linjechefer till ett projektledarskap, vilket inte alltid är lyckat. Projektledarskapet bygger i mindre utsträckning bygger på starka formella maktbaser, utan mer på relationsmakt och kontaktmakt. Globaliseringen och tvärkulturella möten blir allt vanligare vilket enligt forskaren Hofstede skapar kulturkrascher. Studier som vi genomförde i Kina visade dock att det många gånger visade sig vara personlighetsrelaterade faktorer som fick individer från olika kulturer att krocka med varandra, än kulturrelaterade. Fanns den goda viljan, så lyckades man också överbrygga hindren, var man konfliktbenägen blev det tvärtom.
Bemanning är viktigt
Bemanningsstrategier och byggande av team är en viktig del i framgångsrika projekt. Dessvärre visade våra studier att det fanns en tendens att rekrytera ”the ususal suspects”, det vill säga, i det här fallet, duktiga veteraner som ”återvanns” i nya projekt. Resultatet? Bristande kunskapsspridning utanför en snäv inre cirkel och på sikt utbrändhet på grund av överutnyttjande av duktiga individer. Politiska processer och förhandling/konflikthantering var ytterligare en mycket viktig aspekt. Projekt utgör som tidigare nämnts instabila miljöer och med det följer många konfliktytor. Det finns många intressenter som direkt eller indirekt vill styra projektet på sätt som gynnar dem. Detta ger upphov till öppna såväl som dolda maktkamper. En projektledare som går in i ett projekt med föreställningen om att projekt mest handlar om att planera och leda projektmedlemmarna men missar att bygga upp sin maktbas och säkra relationerna med internpolitiska ”tungviktare” kan råka illa ut.
Kreativitet och innovation
Slutligen kreativitet och innovation. En argumentation för att arbeta i projekt är just för att de erbjuder en kreativ och innovativ miljö. Men är detta med sanningen överensstämmande? Ofta är stressen så överväldigande på grund av omprioriteringar, förändrade förutsättningar nya mål att kreativiteten mest står att finna i återvinning av gamla (nöd)lösningar. Projekt kan givetvis vara mycket stimulerande miljöer under vissa betingelser. Till dessa hör en relativt god stabilitet, en samarbetskultur och ett coachande ledarskap samt goda tidsmässiga och finansiella resurser, ett utopiskt önsketänkande enligt många. Som kan noteras finns många både praktiska och teoretiska frågor att bevara inom projektpsykologins domän och ovan har mestadels adresserat projektinterna frågor och traditionella projektmodeller. Inom många organisationer och företag har man dock trätt in i en ny era som ytterligare späder på behovet av projektpsykologisk forskning.
Paradigmskifte
I den form Projektpsykologin etablerades under 1990-talet utgick den ifrån stora strukturerade projekt i relativt sett planerbara miljöer. Idag har det skett ett paradigmskifte inom projektledningsläran. Det välplanerade projektet har idag ersatts av agila arbetssätt. Den ”tunga” projektledaren, som hade stort inflytande både över projektet och organisationen, har idag ersatt av produktägare och agila coacher. Och det samlokaliserade projektteamet är idag ersatt av ett virtuellt och geografiskt spritt team som jobbar 24/7. De teman som tas upp i modellen på föregående sida, är fortfarande relevanta för många organisationer och många av de traditionella utmaningarna kräver fortsatt forskning. Med andra ord, den miljö som vi idag kallar projektmiljö är inte den samma som den miljö vi hade för 20 år sedan. Det agila arbetssättet har medfört nya utmaningar på; utmaningar kräver ny forskning i syfte att lösa mänskliga problem och nya praktiker för att förbättra människans villkor i projekt.
Referenser
Rapp Ricciardi, M. (2001) Projektpsykologi. – produktutveckling ur människans perspektiv. Avhandling Psykologiska institutionen GU. Rapp Ricciardi, M.& Schaller, J. (2005) Projektpsykologi. Studentlitteratur. Kaulio, M. (2008). Project leadership in multiproject settings: Findings from a critical incident study. International Journal of Project Management, 26, 338–347.
MATTI KAULIO är professor i industriell ekonomi med inriktning mot arbetsorganisation och ledarskap på KTH. Hans forskning handlar om organisatoriskt ledarskap, organisering av kunskapsarbete, strategiska samverkan, organisatorisk resiliens/ anpassningsförmåga samt affärsmodellinnovationer i etablerade företag. Matti har en lång erfarenhet av undervisning på alla nivåer inklusive Executive Education.
MAX RAPP RICCIARDI är docent i arbets- och organisationspsykologi, vid psykologiska institutionen vid Göteborgs Universitet. Han är dessutom legitimerad psykolog och Systemvetare. Max är en mycket efterfrågad föreläsare och gästforskar och undervisar regelbundet på institutioner som Chalmers Tekniska Högskola, KTH, Oslo School of Entrepreneurship, University of Cagliari, La Sapienza Universitá di Roma. Max är också mycket aktiv som processkonsult och organisationspsykolog och stöder företagsledningar nationellt och internationellt inom områdena projektledning, Change management, ledningsgruppsutveckling och Executive coaching, områden som han också forskar inom.
Digitalisering - ett kontinuerligt förändringsarbete
Digitaliseringen transformerar vårt samhälle och påverkar nästan alla processer. Många av de yrken som vi känner idag kommer att vara borta om 20 år, men samtidigt kommer det att finnas ett enormt behov av IT-kompetens. Det blir allt viktigare för medarbetarna att fortsätta att utbilda sig och utveckla sin digitala kompetens kontinuerligt.
TEXT KERSTIN ENGLUND
Digitaliseringen är en samhälls- och människoomvälvande process som gradvis blir allt svårare att över huvud taget särskilja från någon annan del av livet. På 20 år har tillgången till internet i de svenska hemmen ökat från 25 till 98 procent och människor i alla åldrar hanterar datorer, surfplattor och smarta telefoner. Den digitala tekniken ger oss möjlighet att göra saker på ett helt annat sätt än förr, men också möjlighet att göra nya saker. Forskarna hävdar att hälften av alla jobb i Sverige kommer att vara borta inom 20 år genom digitaliseringen, men samtidigt spår bransch- och arbetsgivarorganisationen IT & Telekomföretagen att det kommer att behöva anställas 70 000 människor med IT-kompetens fram till 2020. Och för att råda bot på den kompetensbristen krävs kraftfulla generella satsningar för att stärka och effektivisera samverkan mellan myndigheter och departement på den ena sidan, och näringslivet och utbildningsväsendet på den andra. Det gäller också att skapa en nationell strategi för att locka kompetens från andra länder och premiera högkvalitativa yrkeshögskoleutbildningar.
Smutsiga jobb försvinner
Det är främst de smutsiga, tunga och monotona jobben som försvinner. Där det krävs social interaktion eller kreativt tänkande kan man föreställa sig att en riktig människa även i framtiden kommer att vara efterfrågad. En av talarna på Projektverktygsdagen den 10 maj 2019 var Jan Gulliksen, eller som alla kallar honom – ”Gulan”. Han är professor i människa – datorinteraktion på KTH och sedan 2017 även vicerektor för digitalisering, en helt nyinrättad tjänst. Det senare uppdraget handlar om både KTH:s interna arbete men också om samhällets digitaliseringsprocess. – Jag gillar ordet digitalisering, säger han. Just för att det är ett sådant brett begrepp. Det är precis så brett som den digitala teknikens påverkan är. Vare sig vi pratar i telefon, använder en dator, köper en biobiljett eller åker tunnelbana så påverkas vi av den digitala tekniken.
Digitalisering ger nya beteenden
Att vi numera talar mer om digitalisering än om ny teknik tycker han speglar en sund fokusförskjutning. Från fokus på teknikutvecklingen till hur samhället utvecklas med hjälp av de möjligheter den digitala tekniken ger oss. Digitaliseringen för med sig helt nya beteenden. – Titta bara på bankväsendet, fortsätter Gulan. Det fanns en tid när man tog en bunt räkningar och gick till sitt bankkontor för att betala dem. I dag när banken är på datorn eller i telefonen tar man ju inte en bunt räkningar och betalar dem en gång i månaden. Du är förmodligen inne på ditt digitala bankkontor flera gånger om dagen för att boka betalningar eller göra andra transaktioner. Din lokala bankkontakt har blivit mer av en digital rådgivare. Gulan tror att projektledarrollen kommer att förändras i framtiden och bli ännu mer central för att leda förändringsarbetet. – Det gäller ju att arbeta systematiskt med hela organisationen för att genomföra digitaliseringsprocesser, fortsätter han. Och då handlar det inte bara om teknik utan också om kultur och arbetsmetoder. Det kommer att bli viktigt för medarbetarna att fortsätta att utbilda sig och utveckla sin digitala kompetens kontinuerligt. Det är inte som förr när man skaffade sig en yrkesutbildning och sedan arbetade med den som bas hela livet. Jag vill säga att mellan 10 och 20 procent av arbetstiden kommer att behöva läggas på egen kompetensutveckling.
Digitaliseringen gick långsamt
Länge tyckte Gulan att digitaliseringen gick för långsamt inom utbildningsväsendet i Sverige. Sedan 2017 är han vicerektor för digitaliseringsarbetet på KTH och har därmed fått ansvaret för att det genomförs lite snabbare. En av hans käpphästar har varit att digitalisera undervisningspedagogiken. – Det var en studierektor för länge sedan som kom till mig och var bekymrad över att det var så få studenter på mina föreläsningar, säger han. Jag gjorde en rundfrågning och fick veta att en elev spelade in och la ut dem på Facebook. En lysande idé tyckte jag, och även de andra studenterna! Någon tyckte att jag talade för långsamt och kunde snabbspola när det blev för långdraget, en annan transformerade det hela till arabiska och visade familjen. En tredje hade lite svårt att ta till sig föreläsningen och kunde stanna och spela om de bitar som var knepiga.
The flipped classroom
Det kallas för ”the flipped classroom” och innebär alltså att studenterna förbereder sig genom att streama föreläsningen och se den i sin egen takt. När man sedan träffas i klassrummen eller med arbetsgruppen har studenterna hämtat in baskunskaper och kan diskutera frågor och uppgifter på en helt annan nivå. Gulan är övertygad om de goda effekterna av olika former av e-lärande och ökat utrymme för distansstudier. – Digital teknik förändrar utbildningen alltmer och öppnar också för andra grupper av studenter än de som vanligen söker till KTH. Studenter som befinner sig långt borta rent geografiskt, kommer från andra socioekonomiska grupper eller befinner sig i andra stadier i livet. Folk som redan jobbar men behöver påfyllning av sin kompetens, till exempel. Och det fyller ju ett större syfte när näringslivet har ett skriande behov av ingenjörer med kompetens inom området.
Jan "Gulan" Gulliksen
Certifiering är en kvalitetssäkring
Certifieringar av projektledare är ett bra sätt att kvalitetssäkra företaget och skapa en gemensam nomenklatur. Det säger Tina Madsén som är assessor och brinner för frågan. Hon ser att certifieringar i framtiden kommer att bli ett allt viktigare och ett mer specialiserat verktyg utifrån branscher och projektledarmodeller.
Tina Madsén är sedan fyra år senior projektledare, mentor och coach för stora och komplexa projekt. Tidigare har hon arbetat inom skilda branscher som massa/pappers-, läkemedels och fordonsindustri. Hon är B-certifierad enligt IPMA och även Prince 2-certifierad. Med IPMA-certifieringen fick hon den önskade fokuseringen på ledarskap.
– Certifieringen är en kvalitetssäkring för företaget och ett sätt för individen att validera sin aktuella kompetens, säger hon. Vidare får man en gemensam nomenklatur för projektledning, man ökar sitt värde på arbetsmarknaden och skapar därigenom möjligheter för fortsatt karriärutveckling. Jag har alltid haft en passion för projektledning och har vurmat för certifiering i de olika positioner som jag har haft. På många ställen har jag varit tidigt ute med strävan efter just certifieringar för projektledarna.
Tina är numera även assessor, det vill säga den som utvärderar kandidaternas kompetens genom ett flertal obligatoriska moment. Som assessor utgår man från ett gemensamt regelverk i bedömningen av kandidaten. Varje bedömning görs av två oberoende assessorer som har gedigen kunskap och erfarenhet av projektledning. Sedan en tid krävs att man ska vara certifierad själv för att komma i fråga. – Efter mina egna certifieringar fick jag frågan om jag ville verka som assessor eftersom jag har de kvalifikationerna som krävs. Under en inledningsperiod satt jag med andra assessorer för att lära mig mer innan jag blev godkänd. Jag brinner verkligen för certifieringar och lär mig oerhört mycket själv av det. Men det tar mycket tid och sker utanför arbetstid. Det innebär att varje omgång får innebära max fem kandidater. Afry tex har sedan länge arbetat med certifiering, både generella certifieringar och de lite mer anpassade modellerna för sina projektledare. Man anser att det är medarbetarna som är varumärket och sätter kvaliteten på företagets tjänster gentemot sina kunder.
Det finns anledning att tro att certifieringar av medarbetarna kommer att vara en fortsatt viktig parameter för att nå organisationers kvalitetsmål i framtiden. – Det blir allt vanligare med certifieringar, poängterar Tina Madsén. Det är helt logiskt med tanke på att en mycket stor del av BNP numera investeras i projekt! Det blir oerhört viktigt då att säkerställa kvaliteten på projektledarna och därmed på projekten. Tina tror att utvecklingen kommer att gå mot agil projektledning och anpassad certifiering efter det, men också mot specialiserad certifiering för olika branscher. – Det är viktigt att certifieringsmodellerna följer utvecklingen inom projektledarrollen för att fortsätta vara ett viktigt verktyg, avslutar Tina. Det finns fortfarande mycket att utveckla.