Nyckeln till projekthälsa
Samspelet mellan ledning och projektledare
Det hänger mycket på projektledaren om projektet ska bli lyckat. Med klara och tydliga förväntningar, men även ett starkt stöd från ledningen är förutsättningarna bättre.
Vad karaktäriserar en bra projektledare? I förra numret av Projektvärlden beskrev vi en bra projektledare som någon som är effektiv, högpresterande och kreativ. Förmodligen vill vi också ha någon som lockas av utmaningar och har hög kapacitet och eget driv. Någon som är engagerad och entusiastisk och kan få en grupp att arbeta åt samma håll för att driva projektet mot sitt mål. Och om projektet går bra och alla är glada och uppskattande så föder det ny energi hos projektledaren. Men om det blir tvärtom? Om projektet av någon anledning inte uppnår sitt mål eller inte blir lyckat?
Enligt studier, bland annat av Kristina Palm på KTH/KI, är det viktigt att det finns stöd från ledningen för att en strategi för att stötta projektledaren och styra projektet på rätt spår igen. Chefens emotionella stöd vid en kris kan vara ovärderligt för ett projekt.
För att skapa ett bra och långsiktigt hållbart arbetsklimat kring projektverksamheten är det viktigt att resurser som används i ett projekt också kan få ny energi av systemet. Det kan ske genom uppföljningsarbete, vidareutveckling, kompetensutbyte och andra utökade relationer. Genom att skapa en arbetsplats som ger medarbetarna stor frihet och möjlighet att påverka sin egen kompetensutveckling, får man trygga projektledare som kan leda projekt i hamn.
Det är alltså inte bara de ekonomiska och materiella resurserna som ska förvaltas och förnyas för att öka effektiviteten, utan även de mänskliga.
Semcon är ett internationellt teknikkonsultföretag inom ingenjörstjänster och produktinformation. De har cirka 3 000 anställda, varav ungefär hälften arbetar utanför Sverige. Verksamheten består i att hjälpa kunder inom olika branscher att utveckla framgångsrika produkter och produktionsanläggningar, både genom enskilda uppdrag och projekt. Det kan till exempel handla om ingenjörstjänster globalt och kompletta produktinformationslösningar. Mycket av arbetet sker i projektform.
– Vi medverkar i många olika typer av projekt, säger Cecilia Norberg som är chef för affärsområdet Engineering Services. I en del fall har vi experter på plats som agerar projektledare i våra kunders miljö. I andra fall driver vi projekt hemma, där vi tar ansvar för helheten och att vi uppnår ett gott resultat.
Semcon har utvecklat en metodik för att åstadkomma en framgångsrik projektverksamhet. Metodiken heter XLPM – (Excellence in Project Management) och säljs både till externa kunder samt används i de egna projekten.
– I XLPM finns ett omfattande stöd i form av rollbeskrivningar, mallar, checklistor med mera, fortsätter Cecilia. Det är en bra verktygslåda för alla situationer som kan uppstå i ett projekt, men i de fall kunderna har en annan metodik tillämpar Semconkonsulterna sina kunskaper på denna istället.
Beroende på om man jobbar i kundens eget projekt eller driver ett eget kring kundens problem, har projektledaren på Semcon mer eller mindre eget mandat att själv lägga upp hur projektet ska genomföras. Vid större projekt deltar även en ansvarig säljare vid upplägget. Cecilia anser att samspelet mellan projektledarna och ledningen är mycket viktigt för att bygga framgång i projekten.
- Projektledarna måste klart och tydligt få veta vilka förväntningar ledningen har på dem och dessutom få det stöd de behöver, säger hon. Projektledarrollen är utsatt och förutsättningen för ett lyckat projekt ökar avsevärt om projekten har en engagerad styrgrupp och en sponsor som deltar aktivt och proaktivt i projektet.
På Semcon är ledningen med och stöttar ett nätverk för seniora projektledare som träffas varje år för att utveckla sig och bolaget inom området. Genom veckovisa statusrapporter och en tät dialog mellan projektledare och sponsorer kan man tidigt fånga upp signaler på att ett projektet inte utvecklas enligt planen.
– Fördelen med att jobba på ett konsultbolag är att det oftast finns resurser att komplettera eller ersätta med när det behövs, säger Cecilia Norberg. Det gäller för projektledaren att ha en tät dialog med projektsponsorn och sätta in stöd i tid. De vanligaste orsakerna till att projekt inte blir framgångsrika är otydlig beställning eller en oengagerad styrgrupp.
[faktaruta]
TEXT: Kerstin Englund, Semcon[/faktaruta]
Och hur är det med de mjuka värdena? Hur får ni projektledarna att känna trivsel och arbetsglädje?
– Genom att förebygga stress och krissituationer finns förutsättningar att ha en bra och trevlig arbetssituation med positiv stämning, säger Cecilia. Det är viktigt att fira delmål i projektet och att skapa effektiva projektteam och god projektkultur.
Så väljer du rätt projektverktyg
Man kan komma ganska så långt med Excel och PowerPoint när det gäller att planera enklare projekt. Med komplexare projekt ökar kraven och ju större grepp man tar kring projekthantering respektive projektportföljshantering, desto större krav ställs på projektverktygen. Vad behöver man då tänka på när man ska välja och implementera en lösning?
[faktaruta]1. Analysera nuläget och tydliggör målbilden
Börja med att skaffa dig en bra bild av nuläget. Vad har vi för typ av projekt, vilka användargrupper behöver stöd, vilka krav finns på ett systemstöd samt hur ser vår målbild ut?[/faktaruta]
Projekt – antal, typ och komplexitet. Skaffa dig en bild över hur många projekt som bedrivs i verksamheten och hur komplexa de är. Är det flera hundra mindre idéer som ska analyseras, prioriteras och initieras, ett tiotal verksamhetsprojekt som även fortsättningsvis går att planera i excel eller rör det sig om enbart ett större infrastrukturprojekt på flera hundra miljoner kronor, flera tusen rader samt planeringsgränssnitt mot externa leverantörer?
Användare - Det är inte heller fel att ha en bra förståelse för de tilltänkta användarna. Består användargruppen av erfarna projektledare med stor vana, eller är det mer oerfarna typer som kanske knappt ens kan planera och förstår skillnaden mellan OBS och WBS? Teknikvana individer har dessutom ett helt annat försprång framför en äldre generation och efterfrågar mer funktionalitet för effektivt samarbete. Identifiera alla relevanta användargrupper.
Behov och funktionalitetskrav - För respektive användargrupp kan det vara på sin plats att studera behov och krav på funktionalitet. En projektledare kan behöva ett system för projektplanering, delning av projektplan, sponsorrapportering, planering och uppföljning av olika typer av resurser (kostnader, individer, fysiska resurser osv), riskhantering och samarbete osv. Ett projektkontor kan behöva ett verktyg som stödjer beslut om vilka projekt som ska initieras och genomföras medan en sponsor kan behöva en översikt över alla projekt, men även god inblick i olika projekts framdrift och status. Ta dig tid att prata med representanter för olika användargrupper, försök identifiera vad de saknar i dagsläget samt vad de skulle behöva för att göra ett bra jobb framöver.
Mål - Klargör tydligt vad ni vill uppnå för olika användargrupper. Skapa en samsyn kring målbilden och förankra den med olika intressenter.
[faktaruta] 2. Utvärdera alternativen
När ni vet vad ni är ute efter är det dags att identifiera förutsättningar och alternativ, testa, utvärdera enligt fördefinierade kriterier samt välja lösning.[/faktaruta]
Alternativ.
Identifiera olika lämpliga projektverktyg som stödjer den funktionalitet (projektprioritering och initiering, projektplanering, projektuppföljning, projektrapportering, riskhantering, samarbete, portföljhantering, portföljrapportering etc) som ni behöver.
Utvärderingskriterier.
Ta även fram ett antal utvärderingskriterier så att det inte riskerar bli ett subjektivt val baserat på säljarens skicklighet och din magkänsla. Några lämpliga utvärderingskriterier att inkludera kan vara pris, leveranstid, funktionalitet, användarvänlighet, säkerhet, samt verktygets komplexitet.
Testa.
Ta kontakt med leverantörerna och be att få demonstrationer på verktygen. Ta referenser och titta på hur andra kunder och användare använder sig av verktygen. Testa med hjälp av tilltänkta framtida användare. Låt dem testa både enskilt och i grupp och diskutera igenom de olika alternativen utifrån för- och nackdelar samt utvärderingskriterier.
Utvärdera och besluta.
Ta fram en nyttokalkyl baserat på fakta och tester som genomförts enligt tidigare uppsatta kriterier. Baserat på nyttokalkylen så kan beslut om vilken lösning som är mest lämplig tas.
[faktaruta] 3. Planera och implementera lösningen.
När du väl har en tydlig målbild vad du försöker åstadkomma samt ett verktyg som kan hjälpa dig nå det här målet, är det bara att planera och genomföra en implementering. För enklare verktyg kan det vara så enkelt som att bara köpa licenser, installera och sedan dela ut access även utan utbildning. För mer avancerade verktyg kan viss konfigurering krävas.[/faktaruta]
Resurssatt tids- och aktivitetsplan.
Ta fram en plan för att göra systemet redo för användning, men även för att faktiskt utbilda, kunna svara på frågor samt felsöka problem i förvaltningsläge.
Konfigurering.
En del projektverktyg kräver enbart en enkel installation efter att licensen har köpts. På motsvarande sätt så kan vissa projektverktyg också bara köras i befintligt skick via webben. En del andra kräver viss konfigurering och utveckling som både kan ta tid och vara kostsamma.
Utbildning.
Oavsett vilket verktyg som ska implementeras så krävs viss utbildning. Det som skiljer, är hur användarvänligt gränssnittet är samt hur intuitivt det är att använda sig av. Ska alla planera på samma sätt för uppföljning så kan det vara på sin plats att även informera om vilken projektmodell som ska användas. Identifiera hur många som ska utbildas, vilken typ av utbildning som kan vara lämplig (självstudier, föreläsare, webinar, videomöte osv) samt vilken dokumentation som krävs (stegvisa instruktioner, presentationer, e-learning, lärare osv).
[faktaruta]
Text: Silvana Balcanovic[/faktaruta]
Implementering.
Börja i liten skala och nå framgång innan du rullar ut brett och till alla. Börja antingen med all funktionalitet på en mindre enhet eller rulla ut en viss funktionalitet på många ställen samtidigt. Kommunicera framgång.
Förvaltningsorganisation.
Vid behov kan det vara på sin plats med en förvaltningsorganisation. Den kan till exempel bestå av en administratör som håller koll på licenser och rättigheter i verktyget och en supportfunktion som kan svara på användarfrågor. Detta innebär att totala kostnaden för systemet kan bli lite större än enbart licenser och servrar. I förvaltningsläge kan det även vara lämpligt att med jämna mellanrum utföra lessons learned för att fånga in alla tankar och idéer kring vad som skulle kunna göras bättre.
Digitala appar för projektledaren
Linkedin
Efter Facebook, Google och Twitter, är LinkedIn det fjärde största sociala mediet med sina
250 miljoner användare. Antalet medlemmar i Sverige uppgår till cirka 1,6 miljoner, vilket motsvarar drygt 30 procent av den svenska arbetskraften. Här kan du komma i kontakt med gamla bekanta, kolla upp projektintressenters meriter, hitta projektresurser eller ta referenser på potentiella projektmedlemmar.
Du kan diskutera dina intressen i Grupper, uppdatera dig med vad som händer på olika företags sidor eller följa intressanta personligheter. Här skriver och delar bland annat Bill Gates, Richard Branson och Jack Welch med sig av sina tankar och idéer.
Svenskt Projektforum har också en väldigt populär Linkedin-grupp med nästan 4000
medlemmar som du hittar på: http://www.linkedin.com/groups/
Svenskt-Projektforum-1201917
Slideshark
Slideshark är appen som tillåter dig visa powerpointpresentationer på någon annans dator eller videoskärm – via din egen mobil. Du laddar upp de upp de presentationer som du vill visa på ditt Slideshark-konto. De bilder som du tittar på i din mobil är även de som visas på mötesdeltagarnas skärm i deras webbrowser. För privatpersoner är det fria lagringsutrymmet begränsat till 50 MB, i betalversion/företagsutförande kan du få mycket, mycket mer än så och även dela kontot med andra.
Wunderlist
Wunderlist är ett enkelt sätt för dig att hantera och dela dina dagliga att-göra-listor. Aktiviteter kan brytas ner i subaktiviteter, och listor delas även via email. Det användarvänliga gränssnittet gör det en sann glädje att börja skapa listor – även om du inte redan är en listmänniska.
Trello
Även Trello bygger på att-göra-listor, som kan fästas på en anslagstavla likt post-it-lappar. Med Trello kan du hålla reda på vad du har gjort, vad du håller på med och vad du har kvar att ta tag i. Till varje aktivitet kan du lägga till både checklistor (se det som delaktiviteter) och slutdatum. Framdrift på checklistorna kan mätas i procenttal. Aktiviteter kan även distribueras till och delas med andra kollegor.
Grafio Lite - Diagrams & Ideas
Alla är inte listmänniskor, utan kreativiteten flödar kanske bäst vid fritt skapande. Grafio Lite är en tavla på vilken du kan rita helt fritt eller använda fördefinierade former (cirklar, kvadrater, linjer, pilar och så vidare), diagram, organisationsscheman, flödesscheman, grafer och så vidare. Du kan även brainstorma idéer via mindmapping, skriva anteckningar, lägga in bilder, videos och ljud i en och samma tavla. Färdiga resultatet kan därmed bli en blandning av bild, rörelse och ljud, samt presenteras som alltifrån pdf till video, men även laddas upp till Dropbox.
[faktaruta]
Text: Silvana Balcanovic[/faktaruta]Mailbox
Mailbox började som en vidareutveckling av Orchestra To-do, en app för att hantera olika aktiviteter. När utvecklarna upptäckte att många användare använder sina mejlinkorgar som listor, så tog de fram en app där mejlen kan arkiveras, slängas, snoozas eller sparas.
Projektledare hålls som gisslan av linjen
Man kan säga att projekt som organisationsform är självaste motorn i de flesta innovations- och tillväxtprocesser. Säg det företag som inte arbetar i projekt för att ta fram nya produkter, arbetssätt eller sälja tjänster!? Trots detta är det många som vittnar om ganska svåra arbetsförhållanden och en ojämn relation till andra linjeorganiserade delar i verksamheten.
Att projekt är strategiskt viktiga är de flesta överens om men frågan är hur strategisk projektören, hon eller han som arbetar i projekt egentligen är? Projektforskaren Mats Engwall konstaterade redan 2003 att inga projekt är isolerade öar, de finns i ett sammanhang. Trots det är fortfarande mycket av forskningen fokuserad på projektet som sådant och mindre på att förstå projektets kontext i relation till projektet. Det är klart att kunskap om projektet i sig är viktigt, men det räcker inte.
Inte sällan organiseras projekt i en traditionell linjeverksamhet där det fortlöpande arbetet sker och där linjecheferna ansvarar för såväl personal som ekonomi. Att projektet måste förhålla sig till linjen, det är allmänt kunskapsgods, men att linjeverksamheten skulle behöva anpassa till projekten – det är inte lika vanligt synsätt. Vi tror att det finns mycket att både lära och förbättra vad gäller denna ömtåliga relation mellan linje och projekt. En nygammal fråga är till exempel synen på resurser och resursanvändning.
I vår senaste studie (Palm & Lindahl i kommande Journal of Project Management) intervjuades projektledare och chefer i fyra forsknings- och utvecklingsföretag om just sin roll som projektledare, om att driva projekt och om projektarbetets förutsättningar. Ett viktigt och oroande resultat från dessa samtal handlar just om problemen mellan linjeverksamhetens förhållande till projekten och att resurserna i form av mantimmar helt enkelt var för få, för att linjen eller ett annat projekt behövde resurserna. Så här beskriver en av projektledarna på ett av företagen hur han var tvungen att kohandla om resurserna mellan projekten och linjen. Inte helt oväntat så hade linjecheferna övertaget eftersom de bestämde projektarbetstagarnas löner och den övergripande fördelningen av projektresurserna.
Jag får en viss tid av en resurs som vi säger. Jag får en viss andel av hans tillgängliga tid samtidigt som de här personerna får en massa andra, framför allt från sin chef får han i linjen då, en massa andra uppdrag och hamnar i en konfliktsituation då.
Och man måste ju, förstås, själv då av ren självbevarelsedrift, lyssna på sin chef liksom. Så det fungerar inte så bra här, det är en källa till frustration. Det är ett ständigt bekymmer. Jagar hela tiden, det tar jättemycket tid (suck).
... Samt att jag måste, jag måste ju, jag måste skjuta tidsplaner och så där på grund av att vi inte får resurser. Vi presenterar ett resursbehov, resurserna visar sig inte komma, utan istället måste jag flytta fram planerna för att kompensera för det och det är projektets fel att man är sen. Otacksamt till viss del... Och sen börjar ett... ett evigt kohandlande med de här linjecheferna om att få loss de här resurserna. Och inte bara att få löfte om det utan att verkligen få loss dem.
Vi fann dock exempel på hur ett företag faktiskt försökte bryta upp det rådande maktförhållandet mellan linjen och projektorganisationen. De försökte försvaga linjeorganisationen och samtidigt ge projekten mer makt. Strukturen innebar att avdelningar var organiserade med chefer och medarbetare som nödvändigtvis inte var experter på samma område. Kompetensen spreds bland flera avdelningar. En del medarbetare hade en chef som arbetade inom samma kompetensområde medan andra inte. Tanken var att relationen mellan medarbetare och projektledare istället skulle bli starkare. Men problemet med resursbrist fanns ändock kvar. En av cheferna på det företaget skämtade och sa:
Jo, eftersom de [projektledarna] aldrig får mer resurser, har de gett upp att fråga
Projektledare fick i huvudsak på egen hand lösa problemet med resursbrist och eftersom man sällan eller aldrig fick mer resurser av linjen så lånade man istället resurser av varandra. Det är ju fint med samarbete, men löser sällan långsiktiga problem. Det projekt som lånade ut sina resurser byggde på sig en svans av resursbrist till senare del av projektet och kom troligen i sin tur behöva låna resurser från ett annat projekt – en negativ spiral.
Det är knappast förvånande att ett av dagens projektledares huvudproblem kan kokas ner till en fråga om uteblivna, för få eller försenade resurser. Vi ser detta som ett utbrett fenomen i vår studie och fortsättningsvis som en viktig faktor som bestämmer förutsättning för att långsiktigt orka och njuta av att vara projektledare.
[faktaruta position="höger"]Skribenter
Kristina Palm, forskare (Industriellt Management, KTH)
Markus Lindahl, professor (Industriell Teknik, Uppsala)[/faktaruta]Slutligen, utifrån vår studie kan vi skönja en annan resursfråga som är mer överraskande och i någon mån mer oroande. Det är en spridd uppfattning att projektledaren inte bara måste leva med resursbrist, men också resursdränering. I flera fall beskrivs en projektverklighet som försvåras markant av att projektgrupperna hamnar att utföra aktiviteter som linjen borde göra visavi projektet eller rent av fungera som resurspool åt direkta linjearbeten. Projekten är tänkta att dra resurser från “linjen” för att producera resultat för linjen, men inte sällan så drar linjen resurser från projekten för att klara av aktiviteterna i linjen.
Detta ser vi som en indikation på djupare strukturella problem mellan organiseringen av projektets och linjens vardag. Att inte lyckas med projekt är förstås en stor kostnad för företaget, då många mantimmar är nedlagda på en uppgift som inte går att kapitalisera på. Visst, insatserna behöver inte ha varit förgäves, kunskapen finns ju kvar, i alla fall hos individerna. Men resursbristerna sätter projektledaren i en rejäl knipa.
Det leder till att projektledaren utsätts för en stressrelaterad ohälsa till följd av en oerhört pressad vardag med stora frustrationer där för lite resurser att tillgå. Det resulterar i att projektledaren hålls gisslan av linjens vilja eller ovilja att tilldela projekten resurser.
Projektkontor - när din vd vill öka kraften i genomförandet
I The Economists rapport ”Why Good Strategies Fail” pekar Roland Pan, Director of Strategy på Skype, på att alla organisationer idag har tillgång till samma information samtidigt. Därför är det otroligt svårt att behålla strategiska insikter och planer för sig själv i det långa loppet. Det som i stället blir avgörande är vem som är bäst och snabbast i själva genomförandet.
Vad kan då ledningen göra för att genomföra strategiska satsningar snabbare än konkurrenterna? Alla vet att omorganisationer lamslår organisationen under lång tid snarare än att skapa leveransfokus, så det är inte rätt väg framåt. Det gäller att hitta ett sätt där människor med olika kompetenser från olika delar av organisationen kan lösa en helt ny uppgift på ett effektivt sätt. Som tur är finns en skräddarsydd lösning på detta: projekt. Syftet med projekt som arbetsform är just att så snabbt och kontrollerat som möjligt leverera något som man inte gjort förut, ofta under relativt stor osäkerhet.
För organisationer blir det därför allt viktigare att säkerställa att en stor andel av organisationens skickligaste ledare jobbar i projektorganisationen. Det här kräver självklart karriärmöjligheter och löneutveckling i nivå med de bästa linjecheferna.
För större organisationer krävs dessutom effektiv samordning och styrning av samtliga projekt. Ledningen behöver verktyg för att säkerställa att de viktigaste projekten får högst prioritet, att resursutnyttjandet är optimalt och att överblicken av portföljens utveckling är transparent och lättförståelig. Man behöver ett effektivt stöd för att jobba mer projektorienterat mot de önskade nyttorna och det får man genom ett högpresterande projektkontor. Alltför många organisationer kastar bort tid och pengar på fel initiativ genom att inte aktivt prioritera de projekt som bäst uppfyller verksamhetens strategiska mål.
Insikten om projektens avgörande betydelse för framgång är låg hos många ledningar. Intressant nog skapas ofta projektkontor ändå. Men om ett projektkontor etablerats utan att ledningen ser det som en värdefull konkurrensfördel riskerar det att bli kraftlöst och inte leverera den nytta det annars skulle göra. I värsta fall uppfattas projektkontoret bara som polisiärt och byråkratiskt, när det i stället borde vara en kraftfull möjliggörare för lyckosam förändring. Det är en underskattad framgångsfaktor för att uppnå de strategiska målen och därför ett ämne som alla ledningar bör ha högt upp på agendan.
[faktaruta]
Skribenter Jonas Ekberg och Berit Joa.
Konsulter på Moment Projektkonsult[/faktaruta]Vissa projektmogna organisationer har insett allt det här redan i dag. Där ses ofta projektkontoret som garanten för att de
strategiska målen ska uppnås så effektivt som möjligt. Ledningen har en god överblick och kan ta snabba och välgrundade affärs- eller verksamhetsbeslut.
Vi är övertygade om att morgondagens framgångsrika organisationer har ledningar
som fokuserar på genomförandet av sina strategier och inte bara formuleringen av dem. När ledningen blir drivande i att utveckla organisationens projektförmåga skapas också det verkligt framgångsrika projektkontoret – turbomotorn som gör att man kan köra ifrån sina konkurrenter.