Vad menas med projektnytta - egentligen?

PROJEKTVERKTYGSDAGEN Daniel Jafari var en av de tongivande personerna i e-delegationens rapport om nyttorealisering. En av de viktigare insikterna i arbetet var den begreppsförvirring som finns inom ämnet. Det är något han kommer prata om på projektverktygsdagen 2015, 5 maj.

Det faktum att projektmodeller, utvecklingsmodeller och även många andra standarder har sitt ursprung i engelsktalande länder, har gjort att engelska språket har fått en betydande påverkan på innebörden och användningen av dessa modeller och metoder i icke-engelsktalande länder.

Många av begreppen har inte ens en tydlig och självklar översättning som bär exakt samma innebörd till 100 procent. Et sådant begrepp är "Business Case". Avsaknaden av en heltäckande synonym har gjort att många organisationer väljer att använda det engelska ordet istället. Ordet "Benefits" är inte alltid nytta, utan den kan även betyda socialbidrag. Begreppet realisering, hörde jag någon associsera till realisation ute i affärerna.

Värde, realisering, effekthemtagning, effektrealisering, nyttohemtagning, nyttorealisering och en del andra begrepp syftar till samma sak fast med olika ord. Begrepp som effekt och effektmål blir föremål för långa diskussioner. Vad menas med dessa och vad gäller egentligen?

Svenska myndigheter och konsultbranschen som jobbar med nyttorealisering och de närliggande koncepten skulle tjäna mycket på en förenkling av begreppen. Att på något sätt komma till en begreppsapparat vi är eniga om och att acceptera att använda dessa är grundläggande.

I rapporten "Vägledning i Nyttorealisering" 2.0 är ett ett försök i den riktningen.

Begreppsmodellen som presenteras i bild talar för sig själv kan man tycka, men för de av oss som föredrar text, kan följande textuella beskrivning vara ett stöd.

Begreppsmodellens resonemang

  • Vision och myndighetsuppdraget tolkas i någon sorts verksamhetsmål.
  • Verksamhetsmålen påverkas också av omvärlden.
  • Verksamhetsmålen styr inriktningen på strategier samt definierar förändringsbehoven.
  • Förändringsbehoven ger underlag till strategier och ställer krav på förändringsinsatser.
  • Strategier ger inriktning till Portföljstyrningen som styr och prioriterar förändringsinsatserna.
  • Förändringsinsatser initierar framtagning av möjliggörare som kan styras med olika styrformer (projekt/uppdrag) för att leverera en slutprodukt (möjliggöraren).
  • Möjliggöraren tillsammans med andra förändringinsatser leder till förändrat beteende.
  • Förändrat beteende leder till effekter.
  • De positiva effekterna värderas i nyttor och de negativa effekterna föranleder kostnader
  • Skillnaden mellan Nyttor och kostnader ger oss Nettonyttan.
  • Nyttor och kostnader följs m.h.a. Indikatorer.
  • Indikatorerna får sitt värde från Mättalen.
  • Indikatorerna används för verksamhetsuppföljning som i sin tur påverkar Verksamhetsmålen.

by Svenskt Projektforum

Var SMART, så slipper du självmål

Formulera målen rätt så slipper du självmål
När projekt startas, görs det ofta utan att man vet vilka effektmål som ska uppnås eller hur projektmålen ska mätas. Det vanliga är att det finns allt för många mål som så gott som alltid är mycket otydliga, oprecisa och luddiga. I denna artikelserie presenteras en modell för hur målformulering och hur målen ska mätas, där författarna menar att rätt målformulering under planeringen gör att man undviker att göra det farligaste målet av alla – självmål.

smart_web
Det finns ett stort bekymmer med de flesta projekt; de är förvånansvärt otydliga med vad de ska uppnå. Därför blir projektresultaten svåra att mäta och man får ett dåligt utbyte av projektinsatsen. Slutresultatet blir istället en mängd arbetstimmar spenderade på irrelevanta uppgifter till höga kostnader och inte minst – irritation och frustration.

Det här är ett problem. Och vi menar att detta problem är intimt förknippat med att många projekt saknar tydliga, genomarbetade målformuleringar. De projekt vi syftar på i detta sammanhang, är de små och medelstora projekten. Av alla projekt som startas och drivs utgör dessa mindre/medelstora projekt cirka 70-80 procent av det totala antalet Det finns oerhört mycket att vinna på att förbättra kvaliteten i projektens målformuleringar. Det är inte heller så svårt, vilket vi vill visa i denna artikelserie.

Idag saknas gemensamma regler för vilka typer av mål ett projekt bör ha. Det finns inte heller tydliga kriterier och definitioner på hur projektens mål ska beskrivas. Frånvaron av dessa saker har skapat en terräng, som öppnar upp för en mängd otydliga och konstiga mål i projekten. Utöver projektmål och effektmål har vi också funnit ett antal andra mål, se illustrationen på nästa sida.

Alla dessa olika mål är, så gott som alltid, mycket otydliga, oprecisa och luddiga. Rubrikerna och deras texter ger dock en illusion av att projekten är genomtänkta och grundligt planerade. I själva verket visar det sig att texterna nästan genomgående saknar konkretion, mätbarhet och tidsangivelser. De används istället för att ge luft åt önskningar och förhoppningar, vilka invaggar alla berörda i den falska tron, att det råder samsyn kring vad projektet ska åstadkomma.

Definitioner av mål.
Om man tar det hela från grunden och går till facklitteraturen, så definieras begreppet ”mål” enligt följande: “Mål beskriver de konkreta resultat som framöver ska uppnås, för att realisera strategierna” (Bengt Karlöf, “Affärslivets begrepp och modeller”)

Denna definition ska gälla för alla typer av mål i en organisation, oavsett vad målen avser att beskriva. Vidare står det följande i verksamhetsplaneringsprocessen LOTS gällande mål: Mål svarar på frågan ”Vad ska vi uppnå?”

Och för att kunna svara på vad som ska uppnås, måste målet vara mätbart och tidsatt (det vill säga man måste veta när det mätbara resultatet ska gälla). Detta är vad som understryks med akronymen ”SMART”. För att överhuvudtaget kunna uppfylla kravet på att vara ett tydligt mål, så måste målformuleringen vara specifik, mätbar, accepterad, realistisk och tidsatt.

Facklitteraturen visar alltså att det finns en klar och bärande teoribildning kring vad som ska gälla för begreppet mål. Allt detta ska också självfallet gälla i projektvärlden
– projekt får inte förses med frisedel från dessa krav. Tänk bara tanken; ifall vi driver projekt utan tydliga mål, så vet vi följaktligen inte vad som ska uppnås, eller vad projektet ska bidra med. För det är ju ändå så att det man inte kan mäta, det kan man inte heller uppnå. Och då spelar det ingen roll hur stora projektambitionerna än är, eller hur mycket projektarbetet genomsyras av goda intentioner och glödande förhoppningar. Man kommer ändå inte att lyckas uppnå något av allt detta.

Tyvärr visar våra erfarenheter, att det finns väldigt mycket att önska gällande projektens målformuleringar. Följande exempel från verkligheten, visar hur några sällsynt dåligt formulerade projektmål kan se ut (längre fram i artikelserien finns exempel på ”bra målformuleringar”).

Exempel 1: Vårt projektmål är att göra vårt yttersta
för att fullkomligt möta styrgruppens förväntningar

Exempel 1 är ett projektmål som presenterades vid en projekt kickoff i London hos ett internationellt svenskt företag. De närvarande styrgruppsmedlemmarna hälsade detta med uppskattande leenden och betraktade det som en synnerligen lyckad målformulering!
– Men hur är det med mätbarheten? Är ”målet” tidsatt? Vilka är leveranserna? Formuleringen matchar definitivt inte SMART-kriteriet. Och hur pass lyckad är formuleringen utifrån definitionen av ”Projektmål” nedan, det vill säga att projektmålet ska formuleras som projektets leveransprecision?

Exempel2: Vårt mål är att utveckla en prototyp före den 5 juni, samtidigt som vi ger support till avdelning B. Vi kommer sedan att korrigera planerna
enligt kundens önskemål, skriva en implementeringsplan och slutligen implementera systemet med så små störningar för kunden som är möjligt.

I exempel 2 visas ett ganska vanligt sätt att formulera projektmålet. Det ser ut att vara formulerat både sakligt, mätbart och tidsatt. Sanningen är dock den att detta inte är ett mål. Istället är det en aktivitetsplan (Gantt-schema) som man försökt överföra till prosaform. Texten är fylld med verb det vill säga aktiviteter, och de hör inte hemma i en målformulering.

Målformuleringen ska vara en beskrivning av något som man ska uppnå, inte en text om hur man uppnår målet. Hur är det sedan med mätbarheten av ord i texten som ”utveckla”, ”ge support”, ”implementera” etc. Och var finns datumen för leveranserna? Inte heller denna formulering matchar SMART-kriteriet

by Svenskt Projektforum

Effektmålet - det viktigaste målet av alla

Syftet med effektmålet är att tydliggöra projektets bidrag till verksamhetsnyttan. När ett projekt dras igång, så görs det ju för att man förväntar sig att projektresultaten ska gynna verksamheten på något sätt. Projektet ska lämna ett avtryck efter sig, det vill säga ge en effekt. Och det är just denna ”effekt” som ska formuleras i effektmålet.

Ansvaret för effektmålet ligger alltid hos en beställare, vanligtvis en linjechef. Normalt är det endast denne som har en sådan inblick i verksamheten, att han eller hon kan avgöra och formulera vad projekten ska fokusera på att åstadkomma.

Det gäller också att effektmålet måste finnas innan projektet dras igång. Effektmålet är nämligen det enda verksamhetsmässiga skälet till att initiera projekt. Har man inget effektmål, ska man aldrig starta projekt. Att starta projekt utan att ha något effektmål, är detsamma som att dra igång ett stort arbete, utan att kunna förklara på vilket sätt jobbet ska gagna verksamheten. Och det är ett stort resursslöseri.

Nu finns det många beställare och chefer som menar att det är svårt att formulera effektmål. Vi tror dock att det är en vanefråga och vi säger inte att det alltid är lätt att formulera effektmål, men att det är oerhört viktigt att göra det. Tänk i termer av Kaizen! Detta japanska koncept handlar om att ständigt jobba med små, små förbättringar av verksamheten. Varje Kaizen-insats syftar till en liten mätbar förbättring av sättet att utveckla och leverera tjänster och produkter. Det är också precis så man ska tänka när man söker efter effektmålen till ett projekt.

Sammanfattningsvis kan här sägas att effektmålet är utan tvekan den allra viktigaste dimensionen i ett projekt. Effektmålet ger bland annat underlag till att bedöma värdet utav alla projektinsatser. För några år sedan undersökte vi nämligen en större tjänsteorganisation i Skandinavien (cirka 2 300 anställda).

Vi ställde bland annat följande frågor: ”Hur mycket arbetar man i projekt varje år?”, ”Vad kostar detta arbete organisationen?” och sist ”Vad får vi för pengarna vi har satsat i projekt?”. På den sista frågan förväntades ett mängd olika svar i stil med: Alla ovanstående punkter är exempel på effektmål (mätbara och tidsatta). Just denna organisation hade satsat drygt 100 miljoner kronor i olika typer av projekt under det aktuella året. Dock, det gick inte att få något svar på vad man fått för pengarna. – Inga projekt i organisationen hade något effektmål...

Om man frågat en beställare eller chef i ovanstående organisation: ”Skulle du kunna tänka dig att investera 100 miljoner kronor i något som du inte vet värdet på, eller den framtida avkastningen av?” så skulle svaret självklart blivit nej. Ändå var det precis vad alla beställarna i denna organisation gjorde.

Slutsatser
Projekt startas alltid med en förväntan om att de ska bidra till verksamhetsnyttan på något sätt. Denna förväntan måste förtydligas och klargöras, annars kommer inte projekten att lyckas uppnå något över huvudtaget.

När projektets förväntningar ska klargöras och verksamhetsnytta beskrivas, så räcker det med att fokusera på tre begrepp: effektmålet, projektmålet och projektets huvudleveranser. Dessa begrepp har en enkel logisk koppling till varandra, vilket visas i illustrationen ovan.

I bilden synliggörs att det måste finnas ett effektmål innan projektet startas. Effektmålet är beställarens/chefens verksamhetsmässiga skäl till att dra igång projektet. Och målet bör förstås vara tidsatt och mätbart. Om det inte finns något effektmål så ska man aldrig starta ett projekt.

När man sedan beslutat om att dra igång projektet, så föreligger alltid någon form av projektbeskrivning eller projektplan. Projektledarens uppgift är då att leverera projektets leveranser i enlighet med den godkända projektplanen. Med andra ord så ansvarar projektledaren att uppnå hundraprocentig leveransprecision med utgångspunkt från projektbeskrivningen/projektplanen.

När projektledaren levererat hundraprocentig leveransprecision, så har denne fullgjort sitt åtagande. Leveranserna är då levererade enligt givna specifikationer till beställaren/chefen. Därefter är meningen att beställaren använder projektleveranserna för att realisera effektmålet. Detta arbete kan självklart delegeras ut, eller överlåtas åt en projektledare att göra. Men vanligtvis kan det då vara bra att omförhandla projektledarens befogenheter, eftersom realiseringen av vissa effektmål kan kräva ett större bemyndigande.

Det som nu beskrivits är egentligen den absoluta grundtanken bakom alla projekt. Ifall all projektplanering fick genomsyras av detta synsätt, så tror vi att samhället skulle spara mycket stora kostnader. Det handlar om pengar som annars försvinner på grund av projektens dåliga leveransprecision och/eller att projekten i grunden är onödiga – det vill säga de saknar effektmål.

Detta kan också uttryckas enligt följande:

"Genom att fokusera på effektmålens och projektmålens målformuleringar i samband med projektplaneringen, undviker man att göra självmål."

by Svenskt Projektforum