Framtidens projektledare kommer att göra skillnad
Tatjana Sadkov är certifierad på B-nivå och menar att certifieringen har haft stor betydelse för hennes yrkesmässiga utveckling. Projektledning innebär mycket ledarskap och det är här framtidens projektledare kommer att kunna göra skillnad, säger hon.
Tatjana Sadkov är verksamhetsutvecklare och projektledare i Västra Götalandsregionen IT. Det senaste projektet hon arbetat i handlar om att utveckla ett gemensamt projektledarverktyg. I stället för att köpa in ett färdigt verktyg valde de att utveckla ett eget system med mallar och metoder. Tidigare har hon arbetat med programmet ”Patos” för regionen. Patosprogrammet syftar till att korta svarstiderna, kvalitetssäkra och digitalisera patologiprocessen samt förbättra informationsutbyte via en gemensam infrastruktur och förvaltning för ökat patientfokus.
– Jag älskar mitt jobb, säger Tatjana. Här jobbar man för hela samhället, det är fantastiskt att få driva ett projekt som faktiskt kommer att hjälpa människor. Det kan ju rädda liv!
Tatjana är även certifierad på B-nivå enligt IPMA. Certifieringen gjorde hon under tiden hon arbetade som konsult på Fujitsu Services för några år sedan. Certifieringen ingick i ett projektledarprogram, men var frivilligt.
– Jag tyckte det verkade väldigt bra att få papper på att man kan projektledning, inte bara för min egen del, utan för företaget också, slår Tatjana fast. Processen med certifieringen tog ett halvår och åtskilliga timmars arbete.
– Det var det värt, säger Tatjana. Alla gånger. Framför allt att gå igenom de delar som handlar om en själv, hur man fungerar som projektledare, ens starka och svaga sidor. Att man får ett kvitto på att man är senior projektledare är naturligtvis väldigt bra. Det är inte bara något man säger, jag har papper på det.
– Ett av det bästa med certifieringen är att man har en diskussionspartner under processens gång. Genom den personen fick jag kontinuerlig återkoppling på mitt beteende och mitt sätt att agera som projektledare. Att göra den bedömningen själv är näst intill omöjligt.
– Jag har haft mycket hjälp av certifieringen i mitt arbete som projektledare. Att göra de här reflektionerna om mitt beteende har varit mycket nyttigt när jag utvärderade mig själv i de projekt jag är med. Jag fick fundera mycket över vad jag själv kan göra bättre och min egen roll i gruppen. Tatjana har även gått en UGL-kurs (Utveckling av Grupp och Ledarskap) och ser fördelar med att ha båda erfarenheterna.
– Projektledning är inte bara metoder och verktyg. Det innebär mycket ledarskap, förändringsledning och förståelse för kunden och deras verksamhet. Därför kommer framtidens projektledare att göra skillnad. Jag tror att den ökade digitaliseringen och utvecklingen inom IT gör att det går att styra mindre komplexa projekt med hjälp av AI och automation i större grad. Det som behövs i framtiden är att projektledarna blir duktigare på att leda och driva program, kunna förstå affärs- och verksamhetskrav och styra mot kundens strategier.
– Certifieringen klargör vilka bitar man kan förbättra sig i och det gör att man hela tiden kan utveckla sig. Mina assessorer gav mig återkopplingen att jag nu kan och bör utveckla min yrkesroll som projektledare och bredda mig till andra branscher, inte bara IT, där jag har mina rötter. Tatjana hade ett utvecklingssamtal med sin chef hos en tidigare arbetsgivare och berättade om återkopplingen från IPMA, vilket ledde till att hon fick arbeta med ett stort projekt på Volvo AB inom ett tekniskt område
som hon inte hade kompetens, men eftersom den fanns i gruppen, så blev hennes roll mer att renodla projektledningen.
– Det gjorde att jag blev duktigare på metoder, processer och ledarskap, berättar Tatjana. Det var väldigt
roligt och det ledde till att jag blev mer fokuserad på det coachande ledarskapet.
– Jag hade inte haft möjlighet att kunna ta klivet in i rollen som exempelvis programledare inom digitala transformationer, om jag inte hade haft certifieringen.
– Nästa år är det dags att recertifiera mig. Det ska bli jättespännande, säger Tatjana Sadkov.
Projektledning i fem olika situationer
Den internationella certifieringen enligt IPMA, International Project Management Association, har fyra nivåer. Johan Fahlvik har precis genomgått certifieringsprocessen på IPMA B-nivå och kan nu lägga till Certifierad Senior Projektledare på sitt CV. Detta är ett utdrag ur Johans ledningsrapport där han beskriver utmaningar i olika projektsituationer och hur han klarat dessa som projektledare.
Projektet
Inom mejerikoncernen Arla Foods drivs ett program bestående av ett stort antal projekt med syfte att skapa en gemensam systemplattform för Arla Foods verksamhet. Ett av dessa projekt, CSE WMS Astro, syftade till att ersätta det befintliga lagerhanteringssystemet med ett nytt. Projektet tog vid efter ett avslutat danskt projekt med en lösningsmall, som efter nödvändiga svenska anpassningar, skulle användas vidare. Projektet påbörjades i september 2010 och avslutades, efter två större förändringar av projektomfattningen, i juni 2012. Projektet avslutades inom budget och med en nöjd mottagarorganisation. Styrgruppen bestod av representanter för verksamheten samt cheferna för berörda mejerier i Göteborg, Visby och Kallhäll samt vid färskvarucentralen i Årsta. Dessutom fanns representanter för Arla IT, programkontoret (PMO) och de två underleverantörerna. Referensgruppen bestod av representanter för de viktigast ”intressent”-grupperna. För förändringsarbetet på varje mejeri etablerades lokala grupper. Ett programkontor stöttade projektet med ekonomisk rapportering och kompetens inom förändringshantering och kommunikation.
De viktigaste utmaningarna
Projektet hade en gemensam förberedande fas med de olika utrullningarna tidsmässigt sekvenserade. Arbetet måste ändå ske parallellt för att hinna med och klara ledtider, på t ex beställningar och utveckling av anpassningar. Lösningen, en applikation tillgänglig 7x24, måste driftsättas utan alltför stor kundpåverkan och vara så driftsäker som möjligt för att undvika stopp i produktionen. Projektdeltagarna hade olika bakgrund, från rena IT-specialister till verksamhetskunniga Arla-personer. Erfarenheten av att jobba i projekt varierade mycket. Det fanns också en stor mängd intressenter som skulle höras och hållas informerade, i både Sverige och Danmark. En viktig utmaning för projektet var därför att ta hänsyn till olika arbetssätt och traditioner i olika delar av företaget och den internpolitik som det för med sig. Förändringar i omvärlden, nedläggning av vissa mejerier, inköp av ett konkurrerande mejeriföretag och budgetrestriktioner, påverkade projektomfattningen.
SITUATION 1: Inleda ett nytt projekt
När jag kom in var förstudien nästan helt genomförd. För mig innebar uppdraget en ny organisation, en ny produkt och nya människor, samtidigt som jag skulle leda medarbetare där vissa haft en roll i det danska projektet, medan andra hade liten erfarenhet av projektarbete. Projektet skulle börja den 1 september 2010, men kvarstående olösta åtgärdspunkter från det danska projektet försenade starten. PMO:s förväntan var dock att utrullningen skulle komma igång efter en kort startsträcka, eftersom applikationen redan var införd i Danmark. Efter starten upptäcktes ytterligare punkter som krävde åtgärd. Dessutom kom leverantör B med krav på ökad betalning och längre leveranstid för sina anpassningar pga ny information.
ÅTGÄRD: Jag försökte förstå kraven och möta tidsplanen, men tiden var knapp. Jag fokuserade på projektscoopet, som styrde projektets tidslinje och ekonomi. Jag ville inte lära mig allt i detalj, men ändå skaffa mig god kunskap om verksamhet och kravbild. Ett alternativ hade varit att låta min delprojektledare driva den frågan, medan jag fokuserade på att bygga relationer med intressenter och etablera projektets arbetsformer. Jag villa ta ledningen över projektteamet och engagera mig, men hann inte riktigt med eftersom arbetet med scoopet tog för mycket tid.
RESULTAT: De inledande projektfaserna blev stressiga, tidsschemat var pressat och mycket var nytt. Jag delegerade så gott jag kunde, men ville själv få kunskap och förståelse för projektleveransen. Det tog sex månader innan jag hade projektet i min hand. Eftersom jag inte hann med (eller prioriterade) relationer med viktiga intressenter, blev det tungt att få styrgruppens förtroende. Fullt stöd kände jag först i februari 2011, något som gjorde det svårt att få beslut kring omplanering mm. Projektgruppen togs omhand av min delprojektledare för Arlateamet, så det fungerade. Men jag ansågs som osynlig under dessa första månader.
SLUTSATS: Inledningen var turbulent trots att jag fick grepp om scoopet och dess påverkan på tidplanen. Frågan är om jag kunde ha agerat annorlunda och snabbare fått styrgruppens och projektgruppens förtroende. Min prioritering var riktigt, men jag borde ha haft enskilda möten med nyckelmedlemmarna i styrgruppen för att utforska deras inställning och ”key point of interest”. Detta hade troligen snabbare byggt en god relation. Jag skulle ha formerat en grupp med förstudieprojektledaren, delprojektledaren och mig själv för att fördela arbete och ansvar redan i början. Detta hade förenklat den kommande processen. Jag borde kort ha informerat projektgruppen om vad jag gjorde och att viljan fanns att engagera mig i dem och lära känna dem.
SITUATION 2. Förankra en ny projektplan
Projektet hade startat och var inne i Realisationsfasen. De förändringar, som leverantör B skulle leverera, visade sig vara mer omfattande och tidskrävande än vad som förutsetts. Det första driftsättningsdatumet höll inte. För att få tillräcklig tid med tester blir vi tvungna att fastställa en ny projektplan. Förväntningen från PMO och projektägaren var att utrullningen skulle kunna ske snabbt. Att det fanns förändringar mellan den danska och den svenska lösningen var känt, men inte omfattningen.
ÅTGÄRD: Tillsammans med Arlas projektgrupp framlängesplanerade jag och fick fram ett förslag på en ny projektplan med nya driftsättningsdatum för alla mejerier. Jag verifierade de nya datumen med den lokala verksamheten (eftersom en driftsättning påverkar leveranser till kund var det viktigt att detta genomförs under en lugn period) och med båda leverantörerna för att säkra att de nya föreslagna datumen var realistiska. Jag kallade till möte med PMO och Arla IT för att presentera förslaget innan jag tog upp det i styrgruppen.
RESULTAT: Mötet blev misslyckat. Inget tydligt resultat, utan ett antal olika uppslag för fortsatta utredningar. Omarbetning och ytterligare presentation för PMO och projektägare ledde fram till en informell accept ca 6 veckor senare. När styrgruppen sedan tog det formella beslutet hade projektet redan missat sitt driftsättningsdatum – något som skapade oro hos projektteam och vissa intressenter.
SLUTSATS: Beslutet togs till slut. Men ett annat agerande från min sida hade minskat stressen och osäkerheten både hos mig själv och hos vissa nyckelpersoner i projektet. Dock lärde jag mig mycket, vilket resulterade i att jag senare i projektet snabbare kunde uppnå önskade beslut genom att effektivt arbeta med medlemmarna i styrgruppen. Ett bättre alternativt agerande: Jag borde ha utarbetat ett fokuserat beslutsunderlag med hjälp av mina medarbetare, förankrat det i projektgruppen och därefter steg för steg involverat viktiga intressenter vid korta möten för att få deras feedback och accept. Därefter skulle jag ha presenterat hela förslaget för styrgruppen. Processen hade tagit längre tid initialt, men lönat sig i längden.
SITUATION 3. Hantera kris under tidspress
Vi var mitt uppe i driftsättningen av det första kyllagret, vid mejeriet i Göteborg. Under själva arbetet med driftsättningen måste produktion och kundleveranser stå still. Vi hade ett tidsfönster under en helg med en noggrant tidsplanerad aktivitetsplan, som beskrev när och i vilken ordning de olika driftstartsaktiviteterna skulle utföras. Om vi försenades skulle kundleveranserna bli lidande. Kunderna var redan före driftsättningen kritiska till Arlas leveransprecision. Det fanns en sk ”fall back”-plan, dvs vad ska göras för att få mejeriet tillbaka i drift om i något skede den nya lösningen inte fungerar. Vi genomförde aktivitetsplanen, blev klara till kl 01.00 på natten mellan lördag och söndag, sov några timmar för att återsamlas kl 05.00 på morgonen. Då skulle verksamheten börja arbeta med det nya systemet. Det kom igång, men efter någon timme tappade de klienter (persondatorer), som slutanvändarna arbetade med, kontakten med nätverket. En snabb analys visade att det gick att arbeta mot applikationen från datorer kopplade till ett mobilt bredband. Något som dock endast projektteamet hade möjlighet till. Kort sagt, arbetet på mejeriet stod still!
ÅTGÄRD: Vi var tvungna att lösa problemet snabbt för att komma tillbaka till normalt driftsläge i verksamheten. Min delprojektledare i Arlateamet föreslog att man med manuella reservrutiner kunde utföra visst arbete även om det skulle ta längre tid. Jag gav OK till det. Jag såg också till att leverantören A, med ansvar för IT-driften, började felsöka problemet. Jag samlade till styrgruppsmöte per telefon för att informera om status och kallade även till uppföljningsmöten varannan timme så länge problemet kvarstod. Jag höll mig synlig och uppmuntrande mot både projektgruppen och leverantörens personal.
RESULTAT: Leverantören löste problemet efter ca 8 timmar. Under den tiden fanns det, trots tidspressen, ett lugn i projektarbetet. Jag höll alla intressenter informerade under hela ”kris-perioden” med regelbundna statusmöten per telefon.
SLUTSATS: Mitt handlande var instinktivt och jag kan inte se något alternativ. Jag angav riktning (vi ska lösa detta), var lugn och signalerade förtroende. Jag visade engagemang mot alla involverade i deras olika roller och kommunicerade öppet och tydligt.
SITUATION 4. Kommunikation i och kring projektet
Hur kommunicerade jag för att få alla människor att verka åt samma håll för att klara projektleveransen?
ÅTGÄRD: Protokollförda styrgruppsmöten var tredje vecka, oftare under kritiska perioder, (t ex kring driftstarter). Ibland korta statusmail mellan mötena. Referensgruppsmöten med varierande frekvens. Inledningsvis endast när jag behövde input, oftare mot slutet av projekttiden. Möten med den lokala ledningsgruppen för mejeriet. Jag fick en agendapunkt på ledningsgruppens veckomöte, där jag rapporterade status och fick lokal information som berörde projektet. Veckovisa projektledningsmöten (två gånger i veckan under kritiska perioder inför viktiga milstolpar och vid driftstarter), där jag gav information från styrgrupps-, referensgrupps- och ledningsgruppsmötena. Möten med Arlas projektteam, där planen var att mötas veckovis. Men eftersom vi satt i samma rum, var det lätt att ställa in dessa då vi ändå pratade över bordet. Jag och de lokala förändringsledningsteamen höll veckovisa möten för att stämma av de aktiviteter, som berörde både den lokala verksamheten och projektet. I detta möte deltog även den lokala fackföreningen. Veckovisa avstämningar med PMO:s Program Director. Etablerades som ett formellt möte, men blev med tiden alltmer informellt, då vi märkte att detta fungerade bra. Inför varje driftsättning kallade jag till ett möte med dem som behövdes för att säkra driftsättningen. Jag gick igenom planen och för varje aktivitet fick de inblandade bekräfta att de förstod vad som skulle göras och hur de skulle avrapportera. En sorts generalrepetition inför den verkliga driftsättningen. Jag spenderade tid för att involvera teamet och dess nyckelmedlemmar i arbetet med att förbereda beslutsunderlag till styrgruppen. Jag skrev regelbundna nyhetsbrev för att informera perifera intressenter och övriga delar av organisationen om projektstatus. Jag skickade ut informella statusmejl och SMS vid driftstarter och vid arbete med viktiga leveranser.
RESULTAT: Projektet kunde möta uppsatta mål och jag fick positiv feedback från kretsen runt projektet för god kommunikation.
SLUTSATS: Viktigaste var att jag förstod att man aldrig kan informera för mycket och hur betydelsefull effektiv kommunikation är för att möta projektmålen. Detaljer i detta är: Trots att jag involverade projektteamet i framarbetandet av beslutsunderlag så önskade projektmedlemmarna mer kommunikation enligt projektutvärderingen. Det var också ett misstag att ställa in de veckovisa mötena med projektteamet. Även om man delar rum behövs strukturerad information till teamet för att få feedback och ge utrymme att ventilera problem och utmaningar. Jag borde ha arbetat mer med referensgruppen. Inför den sista projektetappen (Sundsvall) kallade jag referensgruppen till ett möte vid passagen av varje milstolpe för att rapportera status, få deras input och rekommendationer på beslut som skulle presenteras till styrgruppen. Detta värderades som positivt av styrgruppen. Ett liknande agerande hade varit bra igenom hela projektet.
SITUATION 5. Genomföra ett projektavslut
Projektavslutet med godkännande av projektleverans, överlämnande till förvaltningsorganisationen, avveckling av projektmedlemmar och projektutvärdering.
SITUATION:
Godkännande: Leveransen genomförd, men med vissa utestående punkter. PMO krävde snabb stängning av projektet för att hålla ned kostnaderna samt lösgöra personal för andra projekt. Verksamheten krävde att så många av de utestående punkterna som möjligt skulle lösas.
Överlämning: Arla IT hade definierat en lista över vilka kriterier som måste vara uppfyllda för att man skulle acceptera projektleveransen till förvaltning. Denna lista hade dock aldrig använts praktiskt.
Projektmedlemmarna var viktiga resurser i att lösa de utestående punkterna, samtidigt skulle de nu lämna projektet. Min utmaning var att bedöma behovet för att säkra projektavslut samtidigt som individer och linjeorganisation fick god framförhållning över vad som gällde.
Projektutvärdering: Efter ett sådant långt projekt var både jag och PMO intresserade av att sammanställa resultatet, så vi beslöt att genomföra en projektutvärdering.
ÅTGÄRD:
Godkännande: Jag utnyttjade befintlig mötesstruktur för att få en gemensam prioritering av utestående punkter. Kom överens om vad som måste lösas innan beslut om formell stängning kunde tas samt vissa ärenden som kunde lösas av förvaltningsorganisationen.
Överlämning: Jag utgick från listan och kontaktade ansvariga för de olika kriteriegrupperna. Jag specificerade hur vi uppfyllt kriteriet och bad om ett godkännande. I vissa fall fick jag accept direkt, i andra fall krävdes först klargörande eller specifika aktiviteter. Parallellt arbetade jag med den framtida applikationsägaren, rapporterade status och fick råd hur jag skulle manövrera i organisationen. Processen avslutades med att formellt möte med applikationsägaren, där jag redogjorde för alla delgodkännanden samt presenterade prioritetslistan. Vid mötet godkändes överlämningen till förvaltningsorganisationen.
Projektmedlemmar: Utifrån önskemål och överenskommelser med linjeorganisation och individer försäkrade jag mig om att vi kunde hantera det utestående arbetet. Alla berörda informerades. Jag skrev även ett personligt betyg till alla projektmedlemmar.
Projektutvärderingen genomfördes som workshops i olika grupper med projektmedlemmarna, nyckelanvändare på de lokala mejerierna och representanter för verksamheten. Alla slutanvändare fick en kort enkät. Resultaten sammanställdes i en presentation för referensgruppen och styrgruppen.
RESULTAT: Styrgruppen tog ett formellt, men villkorat, beslut om att godkänna och stänga projektet den 15 juni 2012. Villkoret uppfylldes den 28 juni 2012 och avrapportering skedde till styrgruppen. Projektleveransen, med utestående punkter enligt prioritetslista, överlämnades till förvaltningsorganisationen. Jag fick positiv feedback för att ha följt processen och fått ett klart och tydligt överlämnande. Projektet kunde lösa sina uppgifter med tillgängliga resurser. Projektutvärderingen genomfördes och gav intressanta och lärorika resultat för både mig själv, PMO och styrgrupp.
SLUTSATS: Ett korrekt agerande vid projektavslut innebar att projektet nådde sina mål. Bra att vi gjorde projektutvärderingen. Vi borde kanske ha avsatt mer till för workshoparna, samtidigt fick vi in kvalitativ återkoppling från alla interna aktörer.
Avslutningsvis
Det svåra i att beskriva ledningssituationerna var inte de situationer där jag gjorde misstag eller inte tog ledningen fullt ut. Det var snarare att hitta de situationer, där jag agerat på ett riktigt sätt. Förmodligen för att dessa passerade obemärkta, medan de problematiska situationerna tog mer tid och energi att reda ut. Positivt med denna rapport var att man tvingades gräva fram även bra situationer och analysera dem.
Sammanfattningsvis blir mitt lärande från detta projekt att:
- Involvera alltid ditt team vid framtagning av underlag av olika slag.
- Kommunicera mycket.
- Var tydlig med vad du vill när du kommunicerar.
- Följ upp ofta och ifrågasätt de besked du får som inte följer plan.
Johan Fahlvik
- Född: 1960
- Familj: Fru och tre barn
- Bor: Sollentuna, norr om Stockholm
- Utbildning: LiTH, Civilingenjör Industriell Ekonomi
- Arbetar: Magnificent
- Fritidsintressen: Friluftsliv, historia och familjen
Projekten skapar nytta och näring för hela organisationen
Ur tematidningen "Framgångsrik projektledning", Mediaplanet september 2012.
Svenska organisationer söker former för att öka sin projektförmåga, men stödjer projekten verksamheten? Definiera projektverksamheten och gör en mognadsanalys för att kunna prioritera åtgärderna.
Enligt Svenskt Projektforums stadgar skall föreningen verka för ett Projektivare Sverige. Det begreppet myntades av Torbjörn Wenell, som även var med och drog i gång verksamheten för snart 45 år sedan. Projekten skall stödja de övergripande målen. Projekt bedrivs överallt; på socialkontoret, teatern, banken, industriföretaget och reklambyrån. Genom projekt utvecklas it, varor och tjänster. I varje sammanhang skall det enskilda projektet drivas effektivt samtidigt som det enskilda projektet måsta bidra till verksamhetens långsiktiga överlevnad och tillväxt.
[faktaruta]
Tips från Olof Molinder, OMvärden Konsult AB och fd ordförande i föreningen:
- Skapa en plan för att utveckla projektverksamheten
- Satsningar i projektverksamheten skall skapa nytta. Definiera även ansvaret för att nyttan ska bli synlig. Exempelvis ska en utbildning i riskanalys leda till minskad riskfrekvens och en ny beläggningsplanering ska leda till högre faktureringsnivå. Prioritera medvetet med projektmognadsanalys.
- Satsa där du är svag, följ upp och lär dig av framgången. Certifiera medarbetare i projektledning
- Utnyttja IPMA:s nivåer för att stimulera förmågorna och se till att alla känner att de bidrar till organisationens projektivitet. Duktiga individer vill uppmärksammas och de vill göra karriär.
[/faktaruta]
Strategiska investeringar
Detta gör att projektberoende organisationer i dag begriper att de har någonting som kan kallas projektverksamhet. Här defi nieras ett område som är större än det enskilda projektet eller summan av de pågående projekten. Projektverksamheten omfattar kompetens, organisation, modeller och system. Projektverksamheten skall skapa nytta för hela moder- organisationen och vara den kultur som gör att de enskilda projekten kan drivas med framgång. Projekten får alltså inte vara något främmande och nödvändigt ont som bara kostar och vållar bekymmer. Satsningar i projektverksamheten är strategiska investeringar som skall vårdas ömt. Satsningar i projektverksamheten skapar bättre förmåga i framtiden. Under mina 35 år som utbildare och konsult inom projektområdet har två ämnen dominerat; grundutbildning av noviser och val av modell och system. Det har varit roligt och givande, men nu tror jag att svensk projektverksamhet har en insikt och möjlighet att lyfta sig till högre nivåer. Många organisationer har tagit viktiga steg, punkterna nedan är allmängiltiga.
- Definiera projektverksamhet eller projektverksamheterna Omfattas alla typer av projekt? Hur stor del av verksamheten är projekt? Kanske har ni skiljelinjer mellan it, anläggning och verksamhetsförändringar. Vilka gränssnitt fi nns mellan projektverksamheten och omvärlden? Tänk på styrning av ekonomi, resurser samt ledarskap.
- Utse ansvariga Ledningen behöver delegera ansvaret så att projektverksamheten framstår som ett viktigt och separat ansvarsområde. Ibland utser organisationen ett projektkontor.
- Definiera roller Förutom projektledare och projektmedarbetare så är det viktigtatt identifi era olika roller i linjen. Vi har beställare, deltagare i styrgrupper, linjechefer som skall fördela resurser. Den som är Verksamhetsansvarig skall realisera nyttor, ekonomiavdelning som skall hantera resultat och balans samt personalavdelning som skall vara med för att planera och följa upp kompetens och resurser. Alla dessa behöver ha sin baskunskap och naturligtvis en insikt om projekt, metod och samarbete. Här kommer certifieringen av projektledare enligt IPMA, International Project Management Association, med som en viktig komponent.
- Välj modell och system Välj inte för stort och krångligt och se till att modell och system inte kräver mer administration än projektet kräver. Är det möjligt att växa in och med valet? Beträff ande systemen så får man verkligen inte glömma själva integrationen. Kan projektsystemet samverka med ekonomisystemen och tidrapporteringssystemen eff ektivt? Ofta kan det vara bra att börja med att se vad verksamhetens system kan leverera för att stödja projekten.
- Gör en projektmognadsanalys Den hjälper till att se styrkor och svagheter i dagens processer. Analysen kommer dessutom att hjälpa dig att välja system och att prioritera åtgärder.