Konfliktkompetent ledarskap
Konflikt. Bara ordet kan ge många av oss en klump i magen. De flesta människor ogillar oenigheter och vissa kan ta till vilka medel som helst för att sky dem. Frågan är vilka nedbrytande konsekvenser detta beteende kan få, för person eller relation ifråga men inte minst för företaget eller organisationen som de stridande befinner sig i. Konflikter kommer kanske aldrig att vara kul, däremot kan de vara väldigt utvecklande om vi besitter rätt kunskaper. Vill du komma över din oro för meningsskiljaktigheter och bli expert på konstruktiva sammandrabbningar? Börja med att smaka på ordet konfliktkompetent.
En kommentar som uppfattas som syrlig, en något för hård smäll i en dörr eller ett par armar i kors över bröstet är exempel på företeelser vi kan uppfatta som uttryck för missbelåtenhet. Och att behöva samspela med människor som uttrycker sitt missnöje är en mardröm för många, särskilt om mottagaren i fråga är personligt involverade i sakfrågan. Istället för att gå till rationella kunskaper om jaget och omvärlden, som vi brukar vid behov av problemlösning, tenderar obehaget att få oss agera ologiskt inför de fantasifoster känslan för med sig.
[faktaruta]
Emma Pihl är karriärcoach, föreläsare och ledarskapskonsult. Hon är också författare till en rad böcker inom ämnena personlig utveckling och ledarskap. Hennes senaste bok heter Konfliktkompetent ledarskap.
emma@inspirera.nu
[/faktaruta]
I Sverige, där man får säga att vår kultur i allra högsta grad är jantelagsstyrd och konsensuspräglad, är benägenheten till konflikträdsla djupt rotad. Att höja rösten bland folk t ex, även om vi verkligen skulle vilja eller om det just då fyllt ett konstruktivt syfte, spelar ingen roll, så gör man inte. Saken är att det eviga undvikandet av konflikter är kostsamt i sig, exempelvis för våra företag som aldrig får skörda frukten av potentiellt utvecklande friktioner, där oliktänkandes åsikter sopas under mattan i rädslan för vad som komma skall. Dessutom stjäl undvikandestrategierna en massa tid och fokus från ett flertal individer, som istället för att kollektivt kämpa för att lägga locket på, hade kunnat använda sina energier på det de kommit till arbetet från början för.
Konflikträdslan har också ett annat pris för oss som individer. Luft som inte rensas och åsikter som inte hörs, skapar den inre konflikten. Att stå och säga en sak fastän den egna känslan och tolkningen av situationen inte alls stämmer överens med dessa yttringar, är ett exempel på inre konfliktskapande. Och i mångt och mycket är dessa dissonanser också offentliga, att som ledare få andra att följa oss när vi är i inre konflikt, är svårt. Trots att vi själva kanske inte tror det, är detta i princip som att be om ett förtroende medan vi uttalar en sak och bär något annat, nämligen sanningen, skriven i pannan på oss.
Konfliktkompetent ledarskap är ett förhållningssätt för den som på djupet vill förstå varför exempelvis du och dina medarbetare hamnar i konflikt, trots god vilja och goda intentioner. Där ingår förståelse för konfliktens grundstenar och kunskap om vilka strukturella orsaker som kan komma att påverka hur du och din omvärld agerar i given situation. Genom att utveckla din konfliktkompetens blir du vägledande i det kaos av känslor som konflikter skapar. Du ökar din förståelse inför vad som generar dem och hur du kan förebygga och hantera slitningar, inre som yttre. Syftet är att använda konflikter som en möjlighet till utveckling för individen och gruppen genom självkännedom och nya, kreativa lösningar.
Projektledarskap – med självkännedom som ledstjärna
Projektledaryrket är, som många av oss vet, komplext och krävande. Arbetsdagarna är många, långa och ofta splittrade. Projektledare är något av tusenkonstnärer och enmansorkestrar, engagerade i många uppgifter samtidigt.
Den arbetspsykologiska forskningen har länge försökt förstå hur instabila och temporära, hårt tidssatta arbetsmiljöer, vilket projekt som bekant utgör, påverkar dem som är verksamma i dessa. Tanken är att på sikt kunna frambringa mer hälsobefrämjande miljöer. Från projektledarens perspektiv är arbetsmiljön emellertid något som ofta är marginellt påverkbart. Av just denna anledning är det av än större betydelse att ha insikt om i vilken utsträckning medarbetarna är väl lämpade att vistas i denna typ av miljö och kanske rent ut av att fundera över: utgör projektet som arbetsmiljö det mest optimala för just mig? Med andra ord, kan kunskaper i psykologi bidra till bättre projektupplevelser och säkra en god hälsa hos yrkesgruppen ”projektproffs”?
Projektproffsets psykologi
Ett av historiens största misstag har varit att sammanblanda begreppet människors lika värde med att människor är lika. Även om de flesta av oss eftersträvar någorlunda samma saker; trygghet, kärlek, att finnas med i ett socialt sammanhang, gör vi det i olika utsträckning. Detsamma gäller situationer och saker som vi försöker undvika. Detta hänger i sin tur samman med våra individuella affekter och känslor. Den psykologiska forskningen (framförallt hälsopsykologi) har på sistone alltmer uppmärksammat hur våra känslor hänger ihop med hur vi t ex klarar av att hantera stress.
Studier har visat att det finns en kausalitet mellan hur fördelningen av positiva och negativa affekter (känslor) ser ut hos en människas personlighet och dess anlag för stresskänslighet, energi, optimism och självkänsla. Detta torde utgöra en intressant insikt hos dem som rekryterar projektledare eftersom den klassiska projektledningslitteraturen beskriver denna ledarkategori som särskilt energisk, energirik och i stånd att hantera det omöjliga. Frågan är bara, hur ser det ut i verkligheten?
Projektledares affekter
Nyfikenhet är en forskares drivkraft och givetvis har projektledares känsloliv intresserat mig mycket, i synnerhet då detta är en grupp som söker sig till coaching när de behöver hantera stress eller en livskris bunden till arbetsrollen. I en studie, som vi genomförde vid psykologiska institutionen vid Göteborgs universitet, försökte vi kartlägga projektledares affekter. Vi utgick från denna modell.
Affektiv personlighet är ett begrepp som består av fyra olika personlighetstyper utifrån fördelning av positiv och negativ affekt hos individen som illustreras i figuren ovan. Positiv affekt belyser en persons förmåga att vara entusiastisk, alert, energisk, positiv och aktiv. Personer med hög PA och låg NA (Självförverkligande) är klassiska projektledarkandidater; de är handlingskraftiga, fulla av energi, flitiga och njuter av livet. Studier har visat att de vanligtvis har ett bättre självförtroende och känner mer trygghet än personer med låg PA. De har och behåller en positiv inställning, har sociala relationer och utövar mer social påverkan i organisationer. Personer med låg PA och hög NA (Självdestruktiva) tenderar däremot att över tid regelbundet uppleva negativa känslor som ilska, förakt, skam, skuld, rädsla och depression. Personer med låg PA upplevs vara håglösa, slöa och apatiska. Forskningen visar att personer med denna läggning i högre utsträckning upplever stress, ångest och depression. I vår avgränsade studie med 72 projektledare, varav 41 var kvinnor, fann vi följande:
- Självförverkligande 16 personer (22,2%)
- Högaffektiva 22 personer (30,6%)
- Lågaffektiva 17 personer (23,6%)
- Självdestruktiva 17 personer (23,6%).
Affekternas samband med projektledarrollen
Vi valde också att analysera i vilken utsträckning affekterna korrelerade med olika aspekter av projektledarrollen. Som modell användes Briner, Geddes och Hastings (1991) riktningsvisare.
Modellen visar i vilken utsträckning projektledare väljer att fokusera sin energi framåt (mot mål och visioner), bakåt (kontroll och lärande), uppåt (goda relationer med styrgrupp), utåt (goda relationer med omgivningen), inåt (självrefl ektion) och nedåt (goda relationer med teamet). Överlag noterades att de självdestruktiva hade signifi kant lägre värden på alla riktningar jämfört med de övriga personlighetstyperna, medan de självförverkligande nådde signifi kant högre värden på alla riktningar. De självförverkligande och de högaffektiva hade särskilt höga värden på dimensionen inåt (självrefl ektion) och bakåt (lärande och uppföljning).
[faktaruta]
Max Rapp Ricciardi, fi l dr i psykologi, leg. Psykolog och utbildad Systemvetare. han disputerade 2001 med avhandlingen ”Projektpsykologi – Produktutveckling ur människans perspektiv” och är anlitad föreläsare och konsult inom ämnet. han är även redaktör för handboken Coaching – Bonniers Business Publishing och har skrivit artiklar inom ledarskap, grupputveckling, innovation, coaching mm. Max är idag lektor vid Göteborgs universitet och forskare vid KTh. max.rapp.ricciardi@psy.gu.se
[/faktaruta]
Sammanfattande reflektioner
Sedan studien gjordes har jag fortsatt att intervjua och coacha projektledare och utfallet som visades i ovan studie verifi eras ytterligare. Kategorin självförverkligande och högaffektiva projektledare understryker ofta värdet av att refl ektera över sitt projektledarskap och det kontinuerliga lärandet, oavsett om det gäller människokunskap eller tekniska aspekter som en viktig del i att få behålla en känsla av positiv kontroll (snarare än ångestfylld kontroll) över tillvaron. Coaching uppfattas ofta som en del i den personliga utvecklingen, men även andra metoder som e-learning har börjat användas i större utsträckning för att tidseffektivt bidra till vidgat lärande.
Den positiva känslan av självkontroll infi nner sig, hävdade en projektledare, om man får kontroll över lärandeprocessen så att den ligger i linje med den höga förändringstakt som projekten i dag kräver av sin ledare. Det är viktigt att betona att man utifrån den ovan summariskt redovisade studien inte kan dra några defi nitiva slutsatser kring hur bra de olika affektiva personlighetstyperna faktiskt ÄR som projektledare, däremot tyder allt på att de självförverkligande och högaffektiva MÅR betydligt bättre genom ett ständigt sökande av kunskap och självkännedom.
Det är också uppseendeväckande att nästan en fjärdedel av de studerade projektledarna hörde till den självdestruktiva kategorin. Troligtvis är det också denna kategori som i lägst grad konfronterar sig själva med personlig utveckling och coaching, trots att de kan behöva detta bäst. I strategiska HR-satsningar i projektbaserade miljöer skulle kartläggningar av affektiva personligheter också kunna underlätta planering av stödjande insatser och på så sätt förbättra den generella psykiska och fysiska hälsan samtidigt som man reducerar risken att exponera projekten för den sårbarhet och risk som sjukskrivningar utgör.
Med känsla för projektledning
I en forskningsstudie fick en grupp studenter ”leka chefer” och spela in varsin video där de skulle instruera en tänkt grupp underställda. De skulle instruera hur dessa skulle rangordna jobbkandidater enligt ett visst system och sedan författa ett övertygande rekryteringsbrev till toppkandidaten. Innan de förberedde sin inspelning, så utsattes de för en upplevelse som försatte hälften av dem i positiv och hälften i mindre positiv sinnesstämning.
Av ett tjugotal inspelningar valde man sedan ut de fyra som till det yttre var mest lika varandra (antal minuter, presentatörens utseende, ålder, kön, osv.). På det sättet fick man fram två inspelningar med positiva ”chefer” och två med mindre positiva. Var och en av de fyra videoinspelningarna visades sedan för vardera cirka 50 studenter, som därefter fick genomföra de två arbetsuppgifterna. En expertpanel gjorde också rangordningsuppgiften enligt det föreskrivna systemet och de 200 studenternas resultat jämfördes sedan med experternas rangordning. Extertpanelen användes också för att sätta betyg på de 200 värvningsbreven. Hur det gick? Gruppen som instruerats av positiva chefer presterade tydligt bättre. De tillämpade systemet för rangordning bättre och de skrev mer övertygande brev. När man lät nya grupper studenter göra samma uppgifter efter att bara ha fått läsa utskrifter från filmerna, så försvann skillnaderna mellan grupperna. Det var alltså inte det språkliga innehållet i instruktionen som gjort skillnaden; det var de icke-verbala signalerna. Vad var det för slags upplevelse som ”cheferna” utsatts för och som gjort att hälften av dem blivit mer positiva än de andra? Jo, alla chefer fick dra en lott där hälften av dem vann ett presentkort på fem dollar i ett kafé och hälften fick en nitlott. Mer behövdes inte för att skillnaden i sinnesstämning hos chefen skulle gå att avläsa i de underställdas prestationer.
Känslor smittar under medvetendetröskeln
De senaste decennierna har kunskapen ökat enormt om hur hjärnan fungerar, hur vi uppfattar och tolkar varandra och hur vi fattar beslut. Vi vet numera att människor i samspel påverkar varandra mycket mer än de är medvetna om. När du ser en annan människa göra något som är förknippat med känslor, t ex reagerar på en förödmjukelse eller skrattar glatt åt ett skämt, så reagerar samma del av din egen hjärna som reagerar när du själv blir förödmjukad eller skrattar. Beteende som uttrycker känslor ”smittar” utan att passera medvetandet. Bara genom att vistas tillsammans i samma rum påverkar vi varan-dras känsloläge, ja, till och med vårt autonoma beteende (som andning, blodtryck och kroppstemperatur)! I många situationer har vi tolkat situationen och tagit beslut långt innan vi kan förklara det rationellt, eller ens blivt medvetna om det. Yttre intryck påverkar våra känslor, som påverkar våra tankar och beslut, som påverkar våra prestationer. Det som gör känslor så kraftfulla i människors samspel är just att de påverkar under vår medvetandetröskel. Vi påverkas först och blir medvetna om det senare. Eller inte alls.
[faktaruta]
Tomas Jansson, en av huvudförfattarna till Ericssons projektmodell PROPS. Tomas arbetar nu vid Karlstads universitet. Tillsammans med lennart ljung har han författat fl era läroböcker om projektledning, bl a årets projektledarbok 2011: Individer, grupper och ledarskap i projekt.
[/faktaruta]
Projekt är laddade med känslor
Projekt är laddade med osäkehet som påverkar känslor: Först och främst är projektets mål abstrakt. Deltagarna måste kunna, vilja och våga föreställa sig det långt innan det existerar i verkligheten. Men det är mer än så: Leder planen verkligen till målet? Kommer vi någon vart, egentligen? Räcker min förmåga till för min roll? Hur ser de andra på mig? Vill vi samma sak och lika mycket? Är det här min stora chans? Varför ska jag utsätta mig för detta? Osäkerheten kring ett projekts mål, process och relationerna i de grupper man ingår i under projektet påverkar vårt känsloliv, både positivt och negativt.
Effektiv problemlösning kommer inifrån
Motivationsforskare har visat att människor presterar bäst när de drivs av inre motivation eller av ett starkt och personligt meningsfullt mål. Det gäller särskilt för arbete med kreativa inslag, som problemlösning i projekt. Inre motivation är när glädjen ligger i att utföra själva arbetet, när det skapar en känsla av att vara kompetent, kunna påverka och behärska något. Som när vi njuter av att lösa korsord eller springa fort. Behovet att känna oss kompetenta och självbestämmande är ett grundläggande psykologiskt behov som finns i oss från det att vi föds. Också motivation som kommer av att arbeta mot mål som ger oss stark personlig mening (även om själva arbetet är tråkigt eller till och med motbjudande) skapar positiva känslor och är gynnsamt för kreativitet och prestation. Men när vi fogar oss i att prestera något som defi nieras av någon annan och som inte är det som gör oss till den människa vi vill vara, som ger oss mening, så sjunker vår förmåga. Färsk forskning har visat att upplevelsen av tydliga, meningsfulla mål, självbestämmande och kollegialitet är mycket starka som faktorer för att skapa eller hindra problemlösning på jobbet. Men allra starkast är faktiskt upplevelsen av framsteg i sig – när man tar sig framåt i meningsfullt arbete upplever man sin kompetens, vilket ökar sannolikheten för nya framsteg, osv. Inslaget av inre motivation ökar.
Projekt kräver engagemang, som kräver positiva människor
De processer som styr motivation och prestation är alltså ett samspel mellan kognitiva och emotionella processer i hjärnan. Vi tänker bättre (kognitivt) när vi är på gott humör (emotionellt). Och i samspelet människor emellan påverkar vi varandras känsloliv, vare sig vi är medvetna om det eller inte. I projekt, där osäkerhet gör den emotionella laddningen extra påtaglig, har dessa processer särskilt stor betydelse för prestationerna. Hur detta kan omsättas i praktiskt ledarskap i projekt blir ämnet för nästa artikel i Projektvärlden nr 4, som kommer ut vecka 47, dvs i slutet av november.
Fem tips för bättre resursplanering i en konsultverksamhet
Ett konsultbolags intäktsmodell är starkt kopplad till hur väl man lyckas belägga sina konsulters tid och debitera till kund. Enligt en undersökning, som vi på Deltek genomförde tillsammans med Aberdeen Group under 2011, har tre av fyra konsultbolag inte koll på sina konsulters beläggningssituation den närmaste månaden. En liknande brist på operativ och taktisk planering är sannolikt ovanlig i andra branscher.
[faktaruta]
Stefan Gran, VD på Deltek i Sverige sedan januari 2010. Stefan har lång erfarenhet av att förbättra projektstyrning och resurshantering i kunskapsföretag. han har också nära 15 års erfarenhet av att med hjälp av IT förbättra processer och strategier för företag. stefangrahn@deltek.com
[/faktaruta]
Med en förbättrad resurs- och kapacitetsplanering finns det även andra fördelar än ökad beläggning och ökad debitering. Genom att prognostisera, simulera och optimera proaktivt kan projektmarginalerna höjas, rätt medarbetare allokeras till rätt projekt och andelen arbete, som behöver läggas ut på underkonsulter och frilansare, minskas. Genom en förbättrad transparens kring kompetens- och beläggningsläge går det också att minimera de flaskhalsar som uppstår kring verksamhetens mest efterfrågade resurser. Dessutom blir medarbetare som tidigare ofta över- respektive underutnyttjats mer tillfreds med tillvaron med en bättre balanserad planering.
Så hur planerar vi bäst våra medarbetares beläggning? Här är de fem bästa tipsen:
- Koppla säljpipeline till resurs- och kapacitetsplaneringen: Genom proaktiv planering, där sannolika affärsmöjligheter inkluderas i resurs- och kapacitetsplaneringen, kan man enklare agera och besluta om hur verksamhetens behov kan lösas i relation till både kortsiktig resursplanering och långsiktig kapacitetsplanering.
- Att vara upptagen är inte samma sak som att fakturera: Om resursplaneringen kan kopplas ihop med utfallet från tidrapporteringen går det att genomföra värdefulla analyser som ex vis varför medarbetare verkar vara helt upptagna, men trots det når en låg faktureringsgrad. Det går också att identifiera skillnader mellan de resurser som tilldelats ett projekt och hur de sedan utnyttjats.
- Basera inte projektstyrning på gissningar: Bristande estimering och löpande prognostisering av hur mycket resurser som behövs i ett projekt är den vanligaste orsaken till att de som jobbar i projektet blir överbelastade – eller har för lite att göra. Säkerställ att estimaten är relevanta genom att följa upp dem löpande samt ge om möjligt projektledare möjlighet att utnyttja relevanta mallprojekt och/eller tidigare estimat och utfall vid planering av nya projekt.
- Upprätta och underhåll en gemensam version av planeringen: Alltför ofta använder olika delar av verksamheten olika verktyg för resursplanering. Ett gemensamt planeringsverktyg innebär att verksamheten kan upprätta och underhålla en gemensam planering, vilket ger ökad transparens och möjlighet att optimera resursplaneringen över team-, avdelnings- och bolagsgränser.
- Implementera baserat på en realistisk ambitionsnivå: Resursplanering inbegriper många intressenter (ledning, kundansvariga/ säljare, resursägare, resursplanerare och projektledare) och samtliga konsulter i en konsultverksamhet. Under en implementering av en ny gemensam planeringsprocess är det lätt att bli överambitiös, vilket kan leda till att implementeringen blir svårare eller rent av misslyckas. Sätt en rimlig initial ambitionsnivå, som inte inkluderar för detaljerad planering eller för komplexa strukturer. När planeringsprocessen implementerats och fungerar är det mycket enklare att ta ytterligare steg för att förbättra resurs- och kapacitetsplaneringen.