Vilket är ditt ansvar för produkten?


Som projektledare är det lätt att falla i fällan att ta på sig för mycket ansvar, ansvar som egentligen ligger utanför projektet. Men hur är egentligen förhållandet mellan produkt och projekt? Vilken är projektledarens ansvar för en produkt? Och vad är skillnaden mellan projektlivscykeln och produktlivscykeln? Här reder vi ut begreppen.

Projektlivscykeln
Som läsaren säkert känner till indels ett projekt i olika faser. Ofta används projektformen för att utveckla produkter. Det är också vanligt att använda projekt för att integrera befintliga produkter till kundsystem och för att hantera leveranserna till kund. Produkten finns i sådana fall redan innan projektet startar. Produkten kommer också att finnas efter det att projektet avslutas. Projektledaren får alltså följa produkten under bara en del av den tid produkten finns.

Produktlivscykeln
I denna artikel används ordet ”system” i betydelsen ett antal produkter som tillsammans samverkar för ett gemensamt mål. Systemet kan till exempel vara ett IT-system eller ett annat tekniskt system som i sin tur består av flera delprodukter. Men det kan också röra sig om ett antal tjänsteprodukter som tillsammans verkar för att serva kunderna. Ett vanligt sätt att beskriva en produkts livscykel illustreras i bilden nedan.

Produktlivscykeln i utvecklingsprojekt
Typiskt är att ett utvecklingsprojekt initieras för att åtgärda identifierade fel i produkten samt utveckla nya funktioner. För varje utvecklingsprojekt som initieras skapas därmed en eller flera releaser av produkten. På det sättet lyfter utvecklingsprojekten produkten framåt
över sin livscykel.

I fasen användning finns ett kundsystem som ofta har tagits fram genom ett kundprojekt. En produkt befinner sig oftast på flera ställen i livscykeln samtidigt. För det mesta tillverkas och används
en produkt samtidigt som det pågår utveckling av en ny version av produkten och en gammal version fasas
ut. Att arbeta i projekt är en bra form för att hantera produkten i alla dessa faser.

Ditt ansvar
Nedanstående ansvarsdefinitioner kan vara bra att tänka på när du ska identifiera din egen roll i organisationen.

Projektets ansvar
Enligt resonemanget ovan är projektledarens ansvar avseende produkten att:

  • leda ett utvecklingsprojekt och överlämna den vidareutvecklade produkten till produktägaren och kundprojektledaren
  • leda ett kundprojekt och där integrera befintliga produkter till ett kundsystem

Produktlivscykeln börjar alltså innan projekten startat och fortsätter efter det att projekten är avslutade.

Produktansvar
För hantering av en produkt är det vanligt att använda rollerna produktägare och designägare.

Produktägarens ansvar är att:

  1. ha kunskap om kundönskemål och marknadskrav
  2. göra marknadsanalyser och bedöma affärsrisker
  3. ha ansvaret för produktens livscykel ur marknadsperspektivet

Designägarens ansvar är att

  • vara teknisk expert på produkten och alla dess ingående delar
  • göra tekniska avväganden och riskbedömningar ur teknisk synvinkel
  • ansvara för produktens livscykel ur det tekniska perspektivet

[faktaruta position="höger"]
Margareta Ellnebo, Civilingenjör som arbetat med produktutveckling i många olika roller och vi det genomskådat strukturen bakom många processer och strukturer. Nu har hon skrivit boken leveransprecision som handlar om detta.[/faktaruta]
Sammanfattning
Ett projekts ansvar för en produkt går över en begränsad del av produktens totala livscykel. Det är viktigt att du som projektledare har tydliggjort gränserna för ditt ansvar. I mogna projektorganisationer finns ofta en produktägare och en designägare som har ansvar för produkten utanför projekten. Ett bra förhållningssätt är att skapa en välfungerande och tydlig kommunikation med dessa. Detta är viktigt under hela projektet, men särskilt viktigt i samband med projektstart eftersom det är då du sätter förutsättningarna för att driva projektet.


Smarta appar för den mobile projektledaren

Som projektledare ska du ta ett projekt från start till mål och helst inte leverera bara enligt utan även över förväntan. Gamla vanliga hjälpmedel som papper och penna, mail, excel, powerpoint, whiteboards och möten ansikte mot ansikte, på telefon och video kan kompletteras och utökas med en rad nya sociala hjälpmedel. Från och med detta nummer publicerar vi en serie där vi tipsar om bra appar och hjälpmedel för projektledaren och projektteamet.

Evernote
Tänk digital anteckningsbok, till vilken du kan bifoga bilder och andra filer. Med Evernote kan du snabbt spara ned de viktigaste punkterna från ett projektmöte tillsammans med en bild på whiteboard-tavlan. Innehållet kan du sedan dela med andra både närvarande och icke-närvarande deltagare via appen istället för mejl. De största fördelarna är att du kan samla allt projektrelaterat på ett och samma ställe, dela innehåll med andra, samt även komma åt innehållet från både dator och telefon.

Dropbox
Du kanske projektleder projekt på mer än ett företag och jobbar från flera olika datorer. Istället för att skicka fi ler via mejl eller fl ytta till en USB-sticka att ta med, så kan du enkelt ladda upp till Dropbox för enkel åtkomst av rätt version från alla datorer med internetuppkoppling. Dessutom kan både enskilda fi ler och mappar delas med andra användare. Enda begränsningen är lagringsutrymmet, vilket dock
kan utökas för en liten slant.

Instagram
En bild säger mer än tusen ord, och bilder kan fantasifullt användas för att både kommunicera inom projektet men även externt med andra intressenter och kunder. De flesta mobiler är utrustade med en bra kamera, däremot så kan en applikation som Instagram eller Pinterest förenkla distributionen av dessa. Skapa ett konto för ditt projekt, tjänst eller produkt och lägg upp bilder kontinuerligt på hur arbetet fortskrider. Du kan även utlysa en tävling där dina framtida slutanvändare kan ladda upp sina bilder och på så sätt både bidra till input till arbetet, men även sälja in projektets slutresultat.

MindMeister
För initial projektplanering enligt work break down-struktur eller allmän brainstorming, kan mindmaps utgöra ett bra alternativt nedtecknande av projektet. Mindmaps skapade i till exampel MindMeister kan både delas direkt med andra, men även exporteras till en rad olika fi lformat för vidare distribution. Appen är väldigt användarvänlig och till alla punkter går att infoga anteckningar, länkar, filer och aktiviteter.

[faktaruta]
av Silvana Balcanovic[/faktaruta]


Ledarskap i förändring


Vad är ledarskap? Många har diskuterat ämnet och vridit och vänt på frågan utifrån olika perspektiv. John Kotter, professor på Harvard, definierar management som traditionellt chefskap med uppgift att säkerställa allt sådant som behövs för att kunna sköta det dagliga arbetet i en organisation medan ledarskap handlar om förmågan att engagera människor och få med sig individer på en förändring in i en okänd framtid. Du kan bli utnämnd till chef, medan ledarskap kan utövas av individer på alla nivåer i en organisation oavsett hierarkisk position.

Vikten av ledarskap i dagens samhälle
Varför är då ledarskap viktigt, och är det än viktigare idag? Vår tid kräver nya ledarskapsprinciper som ställer krav på chefsrollen och hur man leder organisationer. Ingen lär väl ha undgått diskussionerna om 2000-talets stora utmaning: innovation och flexibilitet driver behovet av förändringar hos företag och eldas på av ett ökat konkurrenstryck som följd av bland annat globalisering, teknologisk utveckling och avregleringar. För många organisationer blir förmågan att förändras en överlevnadsfråga. Företag går under om de inte klarar av att anpassa sig till nya förutsättningar.

Hur får man då med sig en organisation i en förändring?
Alla som arbetar med projekt-, program-, och förändringsledning vet hur svårt det är att implementera förändringar. Under senare år har det utvecklats metoder, ramverk och en helt egen profession kring förändringsledning. Det mest söka begreppet på Harvard Business Reviews hemsida är just ”Change Management”. Men 65 procent av alla förändringsinitiativ uppnår inte sina önskade effekter. Det alarmerande är inte bara den höga siffran, utan att den har varit konstant under en lång period – trots att man känt till den dåliga träffsäkerheten! Varför är det så svårt? Vad är det som saknas?

Förändringshantering en ledarskapsfråga
Hantering av förändringar är till stora delar en ledarskapsfråga. Chefer behöver ge anställda förutsättningar att göra ett bra jobb, med realistiska tidsplaner och tydliga prioriteringar. Utmaningen och svårigheten ligger i att göra avvägningar mellan existerande affärsmodell som genererar dagens intäkter och förändringarna som ska resultera i framtida intäkter.

Ledning och beställare av projekt och program är ofta snabba att driva igenom förändringar, men lägger inte ned tillräckligt med tid på det gedigna förarbetet som behöver göras i (och tillsammans med) linjeverksamheten. Det skapar i sin tur ett gap mellan beställare/ledning och linjeorganisationen där förändringar ska ske.

Förändring ställer krav på strukturen
Nu är det dock inte så lätt som att säga att det bara är ledarskapet det beror på. Vi ser också att det saknas strukturer, metoder och processer för att arbeta med och säkerställa effekter som fördelas mellan olika organisatoriska enheter i linjen. De interna strukturerna måste justeras med förändringen, annars faller organisationen tillbaka till det ursprungliga läget efter att förändringsorganisationen monterats ner. Resultatet blir att de långsiktiga effekterna uteblir.

Bestående effekter hamnar slutligen i linjen och ägarskapet för att effekterna realiseras måste därför ligga just i linjen. Oftast backar linjen från detta ägarskap och lägger över det på projektet eller programmet. Inte för att de är illvilliga, utan för att linjeorganisationen idag är anorektiskt optimerad för att kunna leverera på den existerande affärsmodellen och inte har resurser att bistå förändringen.

[faktaruta]Ledarskap handlar om att få andra människor att av egen vilja nå överenskommelse. Resultatet är en funktion av lösningen och acceptansen
(R =ƒ(L,A))[/faktaruta] Projekt och program är inget annat än facilitatorer och genererar förutsättningar för förändringen – det är linjen som måste säkerställa att effekten verkligen får fäste. Resultatet är en funktion av lösningen och acceptansen.

Ledning och förändring
Förändringar sker inte av sig själva utan måste ledas. Ledarskap handlar om att få andra människor att av egen vilja nå överenskomna mål. Förändringsledning är en viktig kompetens hos en chef – den kan inte delegeras till någon annan. En chef är ansvarig för en grupps prestation och resultat. Chefsrollen definieras utifrån det ansvar man har som chef men utövas genom inflytande på individerna i gruppen. Som chef måste man förlita sig på sina medarbetare för att nå resultat. Alternativet är att göra jobbet själv. Att få andra att av egen vilja ändra på sin arbetsmiljö är inte så lätt. Det finns många hinder som behöver överbryggas i ett förändringsarbete. Hinder som inte alltid syns på ytan.

Resultatet av en förändring är en funktion av lösningens kvalitet (L) och acceptansen hos individerna som påverkas (A). Organisationer är i regel bra på att designa lösningar, men – Organizations don’t change – people do! Medarbetarna i en förändringsprocess genomgår olika faser och som ledare måste man förstå och kunna hjälpa medarbetarna genom de olika faserna.

Kulturen äter strategier till frukost
En organisation är ett socialt nätverk som omfattar diversifierade och ibland motstridiga intressen och mål. Det finns många nätverk (informella och formella) där information förmedlas. Nätverken kan vara allt från att medarbetare tränar ihop, regelbundet lunchar ihop, till att man är med i olika expertnätverk. Dessa sociala nätverk har en stark påverkan på individer.

Det informella nätverket är osynligt och döljer det informella ledarskapet. I de informella nätverken finns alltid en individ som de andra lyssnar extra på. Denna person är en nyckelperson och har en maktposition sett ur ett förändringsperspektiv. Om någon medarbetare är missnöjd med hur en förändring hanteras kommer detta att spridas via nätverken. Word of mouth är en svår fiende att besegra, och det politiska spelet kan vara svårnavigerat. Nyckelpersoner är värdefulla allierade att få med sig i en förändring. En organisation har också ett historiskt ursprung och en identitet, en kultur, och en utvecklad moral med värderingar och informella normer som starkt påverkar beteendet hos individer i organisationen.

[faktaruta]
Steve Brdarski, Senior manager i Cordial som arbetar som managementrådgivare inom affärsmodeller och affärsarkitektur.[/faktaruta]Organisationskulturer
Organisationskulturer byggs upp av underliggande antaganden om hur individer förväntas uppföra sig i olika sammanhang och är en förstärkande mekanism till att hjälpa organisationer göra det som den är (eller har varit) bäst på. Man kan inte göra vad som helst, hur som helst. Att förändra en kultur tar många år och är en långsam process – culture eats strategy for breakfast. Ett förändringsprogram som spänner över två till fyra år måste jobba genom kulturen. Det går inte att förändra en kultur på en så kort tid.

Ledarskap är personligt, det finns ingen best practice som säger: gör så här eller så här så kommer du alltid att lyckas. Hur ledarskap utövas beror på individens egenskaper och hur du som ledare använder dina egenskaper i den miljö du befinner dig i. Ledarskap handlar om förändringar, att göra något som ingen har gjort förut. Ledarskap är distribuerat. Det är inte en hjälte som ensam räddar världen. Framgångsrika förändringar genomförs av människor som är väl förberedda, motiverade och har rätt inställning.


Projektledare med insikter och goda avsikter

Det är vanligt att vi agerar spontant med utgångspunkten att det som känns bra för
stunden också är det. Här stöter vi på vårt första och antagligen största problem.
Vi människor är kortsiktigt styrda. I det vi gör påverkas vi starkt av de direkta konsekvenser
som uppstår i samspelet med vår omgivning. Vi fattar beslut för att undvika kortsiktigt
obehag eller tar genvägar för att det underlättar i stunden. Vi börjar med ett exempel.

Du är projektledare och sitter i ett projektmöte. Ni diskuterar möjliga lösningar för en viktig del i konstruktionen. Du är lite stressad och vill komma framåt, snabbt. En av dina projektmedarbetare, Ronny, kommer men en idé som skiljer sig ganska markant från den lösning ni nu arbetar med.

De nya tankarna väcker ett omedelbart obehag inom dig (osäkerhet och ökad stress). Om ni går vidare med idén skulle det betyda att ni behöver tänka om helt. Du ser förluster av både tid och pengar framför dig.
Obehaget syns på utsidan och du tittar fundersamt ner i bordet.

Innan Ronny har pratat klart avbryter du och tar tillbaka initiativet i samtalet. Du förklarar varför Ronnys idé inte fungerar. Du får nickar och medhåll från andra i projektteamet. Känslan av obehag försvinner. Ronny tystnar och ni forsätter på inslagen väg. Ronny lär sig snabbt att komma med idéer som är i linje med rådande uppfattningar.



Vi vill undvika obehag
Vad är det då som händer? En grundläggande princip för mänskligt fungerande är att vi vill undvika obehag. Det är ett omedvetet reflexmässigt beteende hos många av oss att söka fel eller stöta bort idéer som sätter våra egna föreställningar i gungning. Att utforska nya idéer kan också ha fler direkta och negativa konsekvenser.

Analys tar tid vilket kan stressa oss i stunden. Vi vet inte heller var vi kommer att landa och vi behöver stå ut med osäkerhet under en längre tid. Det är lätt att ta död på någons vilja att bidra. Att skapa en kultur av öppenhet och kreativitet där nya idéer utvecklas och tas tillvara är en utmaning. Ledarskap handlar om vad du gör och säger i vardagliga situationer som denna.

Ronny föreslår en alternativ lösning. Du noterar en känsla av stress och frustration inombords men lägger band på reptilhjärnan och tittar nyfiket på Ronny. När Ronny är klar med sitt resonemang summerar du viktig information i förslaget och ställer flera följdfrågor.

Ronny pratar vidare. Du är osäker på om idén är relevant men har bestämt dig för att analysera förslaget för att sedan fatta beslut om hur ni ska gå vidare.



Ett aktivt lyssnade ger nya idéer
Nu får Ronny en positiv upplevelse av att komma med en idé. Idén uppmärksammas och utforskas genom att du lyssnar aktivt (ögonkontakt, nickar, frågor och summeringar). Idén analyseras innan den värderas som bra eller dålig. Om du ger Ronny och andra medlemmar i projektgruppen liknande upplevelser kommer det med säkerhet att påverka just detta beteende; att komma med nya idéer.

Teamets arbete fungerar smidigt. Som ledare har du förstås mycket att göra ändå. Intressenter behöver hanteras och du lägger en hel del operativt arbete i projektet.

Pernilla är en klippa. Hon lämnar ifrån sig ritningar på överenskommen tid och med hög kvalitet. Hon är så gott som självgående. Du har lagt märke till att Pernilla använder funktioner i programmet som gör ritningarna överskådliga och lättbegripliga. Nu granskar du hennes underlag och märker att hon missat några detaljer. Du tar kontakt med Pernilla och ber henne komplettera det hon missat innan dagens slut.



En undvikande kultur
Ofta skapar vi oavsiktligt en kultur där människor lär sig att leverera det som krävs för att undvika negativa konsekvenser. Vi gör detta bland annat genom att agera och ta kontakt med medarbetare när det är något som inte fungerar.

I exemplet får Pernilla ingen feedback på beteendet som skapar värde för projektet. Du har i tysthet varit tacksam över att ha en självgående teammedlem och har inte heller tagit dig tid att ge henne positiv feedback eller intressera dig för hennes arbete. Pernilla fortsätter sannolikt att leverera men risken är stor att hon så småningom att börjar ta genvägar med konsekvenser för kvaliteten i leveransen.

Pernilla levererar i tid, som vanligt. Du tackar henne och beskriver på vilket sätt det påverkar projektet och underlättar ditt och kollegornas arbete. Under veckan har du också tagit några initiativ till kontakt. Du har beskrivit vad du tycker är bra med hennes ritningar, vid något tillfälle ställt frågor om hennes uppgifter men också skaffat dig information om hur hon ser på sitt arbete och vad hon gillar att göra.



Viktig med positiv respons
Nu får Pernilla en positiv respons när hon bidrar i projektet. Du stärker också kopplingarna mellan det
Pernilla gör och det resultat som åstadkoms. Detta kommer sannolikt att öka Pernillas motivation att
fortsätta med de beteenden som du gett feedback på. Viktigt är också att du stärker relationen som lägger grunden för att påverka Pernilla med ditt ledarskap.

Du sitter med en viktig presentation som ska hållas klockan tre, klockan är tjugo i. Simon kommer in till dig och ställer en fråga. Han har diskuterat fördelar och nackdelar med olika konstruktionsmaterial med Stella och de har kört fast. Han vill att du fattar ett beslut så att de kan komma vidare. Du saknar kännedom om ett av materialen. Det gör att du fattar beslutet att använda ett beprövat material. Problemet är ur världen och du kan jobba vidare.


Basera flera beslut på fakta
Kanske lägger du märke till att beteendet, fatta beslut, får kortsiktigt positiva konsekvenser för dig. Du tänker att du är hjälpsam, handlingskraftig och kompetent. Problemet löstes på kort tid och du kan återgå till det du behöver göra. Staffan blir tacksam och ni undviker friktioner mellan Stella och Staffan. Men, du har trampet i fällan igen.

Beslutet har baserats på intuition snarare än på fakta. Du och Staffan sökte båda bekräftelse för att den åsikt ni hade var den rätta. Själv saknar du viktig information för att kunna fatta det beslut som långsiktigt gynnar projektet på bästa sätt. Du har också gett Staffan en positiv erfarenhet av att lämna över beslutet till dig i stället för att gå in i ett viktigt resonemang och söka fakta tillsammans med en kollega. Var så säker, han kommer snart tillbaka.

av Maria Forsgren, Wenell management.


Därför havererar stora projekt

Sydney Opera House - Ett havererat Megaprojekt som blivit en succé

Vad är det som gör att så många stora projekt såväl inom det privata näringslivet som den offentliga sektorn havererar? Ekonomiska kalkyler spräcks, byggen försenas och utfall blir mindre än förväntat. Och det trots det är trenden att fler och fler megaprojekt startas

Det handlar om det man kallar megaprojektparadoxen – det faktum att större och större projekt startas runt om i världen, trots att statistiken visar att de ofta havererar.

1959 startades bygget av operahuset i Sidney. Den inledande budgeten på 7 miljoner australiensiska dollar var inte ens från början realistisk, utan en luftbudget för att få politikerna att godkänna projektet innan det stundande valet. Varken ritningar eller finansiering var klara när bygget inleddes. Operahuset stod klart för invigning 1973 – tio år senare än planerat, till en kostnad av 102 miljoner australiska dollar. Det är världsrekord för hur mycket en byggbudget överstigits!

Bygget av tunneln som går under engelska kanalen, kallad Eurotunnel, påbörjades 1987. Då gick det privata företag som skulle bygga den ut för att hitta finansiärer till projektet. Premiärminister Margaret Thatcher tog sig an projektet för att bevisa att det privata näringslivet kostnadseffektivt kan förse samhället med nödvändig infrastruktur. Eurotunneln, som är den längsta i Europa, kom att kosta dubbelt så mycket som beräknat. Dessutom fick projektet stora ekonomiska svårigheter. De följande tio åren blev tumultartade och krävde en total finansiell omstrukturering. Thatchers stolthet blev i stället ett avskräckande exempel vad gäller privata satsningar inom infrastrukturen.

Misslyckat vägavgiftsprojekt
Ett annat projekt med liknande utveckling startade 2003, kallat Toll Collect. Ett konsortium bestående av DaimlerChrysler, Deutsche Telecom och Cofiroute of France fick i uppgift att sätta upp avgiftsstationer på tyska motorvägar för att avgiftsbelägga den tunga lastbilstrafiken åt den federala regeringen i Tyskland. Det nya systemet var utformat för att bli ett exempel för hur privata och offentliga aktörer skulle kunna samarbeta inom infrastrukturprojekt. Ett år senare hade projektet havererat. Man hade varit för optimistisk vad gällde mjukvaran som skulle sköta systemet. Regeringen förlorade vägavgifter motsvarande 156 miljoner euro per månad på grund av förseningar i leveranser, och totalt 6,5 miljarder innan problemen kunde åtgärdas. Projektet Toll Collect som skulle visa på ett lukrativt samarbete mellan privata näringslivet och det offentliga, kom i stället att bli en benämning för allt som var fel inom den tyska nationalekonomin.

Det är alltså snarare regel än undantag att större projekt såväl inom det privata näringslivet som den offentliga sektorn, blir försenade, drar över budget och inte lever upp till de ställda förväntningarna. Budgetöverskridningar med mer än 50 procent är vanliga, mer än 100 procent är inte ovanliga. Och det verkar vara samma läge oavsett var i världen man befinner sig.

Orsaker till misslyckande
Man brukar dela in orsakerna i tre kategorier; illusioner/villfarelser eller misstag utan uppsåt, bedrägerier eller strategisk manipulation av information eller processer, eller helt enkelt otur. Det är alltså inte alltid de bästa projekten som genomförs, utan de där de inblandade har lyckats bäst med att presentera en fantasivärld med mer eller mindre uppsåtligt underskattade kostnader, för högt förväntade inkomster, övervärderade lokala utvecklingseffekter och undervärderad miljömässig påverkan.
– Även om det kanske känns trösterikt för de inblandade att det händer i de flesta projekt av den här typen, är det ändå beklämmande att det är så vanligt förekommande, säger Alexander Budzier på Saïd Business School vid universitetet i Oxford, som forskar på dessa megaprojektparadoxer. Det är en ständigt återkommande fråga om hur man bör göra för att minska gapet mellan förväntan och utförande i projekt, som kräver så stora resurser.

I många fall har förväntningarna varit orimligt höga och kostnaderna underskattade. Dessutom kan komplikationer uppstå i och med att aktörer har gjort strategiska beräkningar som egentligen inte stämmer med verkligheten, antingen för att lägga ut dimridåer inför politiker och makthavare, eller för att man helt enkelt har dragit felaktiga slutsatser. Det är också svårare att få en helhetssyn när projektet är stort.

[faktaruta position="vänster"]
Alexander Budzier

Researcher och forskare på BT Centre fo rmajor Programme Management vis Saïd Business School, Oxford, Storbrittannien.
[/faktaruta]Tekniken är oftast inte problemet
Alexander Budzier och hans kollegor undersöker resultaten i storskaliga, offensiva projekt, och försöker förstå varför de har blivit misslyckade i en eller annan mening.
– Vår forskning visar att felaktig, partisk optimism, strategiska missförstånd och svårigheten att se helheten i ett projekt är anledningar till att det går fel, säger han. Det är alltså motsatsen till de förklaringar som man ofta hör från de ansvariga; att det fanns stora risker med projektet eller att tekniken har varit problemet.

Forskningsteamet har under de senaste fyra åren i Oxford samlat in resultat från nära 7 000 olika megaprojekt inom en mängd olika branscher, såsom infrastruktur, energi, megaevent, IT och så kallad signaturarkitektur. De har hittat bestående mönster gemensamt för alla branscher. Nästa fas är nu att utveckla metoder och verktyg för att kunna stärka ledarskapet och göra det enklare att fatta strategiska, förnuftiga beslut för att förbättra oddsen för megaprojekt.


Nyckeltal för ökad projektförmåga

Från Baselines projektmognadsundersökningar kan man utläsa mognadsgraden i fem nivåer för sju processer. De som svarat har levererat sina egna uppfattningar och vi kan räkna ut genomsnitt för branscher, organisationer, roller och projekttyper. Undersökningen är ett första steg när en organisation vill prioritera åtgärder för att öka sin projektförmåga.

I verkstaden bidrar tillgången till el, tryckluft, vatten, material och skolad personal till en förmåga att producera transformatorer (ASEA) propellrar (KAMEWA) eller fartyg (Eriksberg) som man skulle leverera. Antalet enheter man kan producera per år är ett tydlig nyckeltal.

Vilka nyckeltal använder ni för att styra och utveckla projektverksamheten?
Den frågan har varit med i projektmognadsundersökningen från i våras. En del av över 250 respondenter har leverat intressanta svar, till viss del unika för ett enskilt företag. Här har jag utvecklat mer generella nyckeltal, sorterade efter de rubriker som jag föreslog i den tidigare artikeln.

Nyckeltal kring projektens utfall i förhållande till plan
Ett framgångsrikt projekt håller tid och budget samt uppfyller utlovande krav. Tid, Funktion och Ekonomi är också de mest frekventa nyckeltalen som angivits, framför allt för projektledare. Dessa nyckeltal kräver en god plan och en bra ändringshantering. Vidare behöver man kunna mäta över tiden för att se om det blir bättre och självklart måste men veta vilken av parametrarna som prioriteras. Funktion/kvalitet är naturligtvis svårast eftersom vi sällan har bra rutiner för test och verifiering tillräckligt tidigt.

Det finns möjligen en motsättning mellan dessa nyckeltal och de andra grupperna, Avancerade användare diskuterar kring att föra in dimensioner av komplexitet och förändringar i projektpopulationens sammansättning.

Nyckeltal kring projektets värde för beställaren
Här finner vi nyckeltal som leder till en investeringskalkyl, lönar sig projektet? Pris per kvadratmeter eller producerad enhet ger en möjlighet till att resonera kring projektens produktivitet. För en entreprenör/konsult kan nyckeltalet handla om beläggning och arvoden. Uppdraget blir lönsamt.

Dessa nyckeltal konkretiserar beställarens ansvar för att ta hem effekten. Ansvaret för projektets framgång flyttas från projektledaren till beställaren och användaren.

Det finns också mjukare nyckeltal, exempelvis ”nöjd kund-index”. Det bör vara så att ett projekt som har bra nyckeltal av typen 1 ovan, snabbare och smidigare skapar de effekter som beställaren uttalat.

Nyckeltal kring projektets bidrag till den egna projektförmågan
Verksamheter som är beroende av en fungerande projektorganisation arbetar för att bevara och öka projektförmågan, De pågående projekten ska naturligtvis bidra till denna förmåga. Utveckling, utbildning och erfarenhetsåterföring är investeringar som motiveras av den ökade kapaciteten och förmågan att leverera i projektform.

Här har ett antal konkreta förslag levererats, nya rullar in:
• Omsättning i projektverksamheten, andel externa projekt, andel komplexa projekt
• Andel projekt som avslutats med en godkänd slutrapport, ledtid mellan tekniskt och administrativt projektavslut
• Projektledarkompetens, antal år, antal certifierade
• Kontinuitet i personalgruppen: procent nya, antal år inom företaget, branschen. Eventuellt finns här ett ”negativt” nyckeltal; bekymmer med avgångar, utslitning och avgångar
• Antal sökbara kompetenser och erfarenheter för nya uppdrag

Välj rätt nyckeltal
Det är uppenbart att det kan vara en konflikt mellan olika nyckeltal och att många är svåra att mäta. Den organisation som vill använda nyckeltal för att utveckla sin projektförmåga måste prioritera och välja, helst en i varje grupp enligt ovan. Valet bygger på vad som diskuteras i organisationen och en eventuell kunskap om bransch och konkurrenter.

Mätmetod valideras omgående och då skapas ett nuläge. Ett önskat börläge på ett års sikt etableras och sedan bör organisationen diskutera nyttan av att flytta sig upp på skalan. Hur mycket mer kan vi tjäna om vi lyckas hamna i börläget?

I nästa artikel kommer jag att resonera vidare kring hur resultaten från årens projektmognadsundersökningar kan tolkas. Kan vi ange en mognadsgrad för en bransch och ett företag? Finns det ett samband mellan svenskt projektindex, SPI, och förmågan att leverera i projektform?

av Olof Molinder, konsult och lärare från Baseline Management


Var SMART, så slipper du självmål

Formulera målen rätt så slipper du självmål
När projekt startas, görs det ofta utan att man vet vilka effektmål som ska uppnås eller hur projektmålen ska mätas. Det vanliga är att det finns allt för många mål som så gott som alltid är mycket otydliga, oprecisa och luddiga. I denna artikelserie presenteras en modell för hur målformulering och hur målen ska mätas, där författarna menar att rätt målformulering under planeringen gör att man undviker att göra det farligaste målet av alla – självmål.

smart_web
Det finns ett stort bekymmer med de flesta projekt; de är förvånansvärt otydliga med vad de ska uppnå. Därför blir projektresultaten svåra att mäta och man får ett dåligt utbyte av projektinsatsen. Slutresultatet blir istället en mängd arbetstimmar spenderade på irrelevanta uppgifter till höga kostnader och inte minst – irritation och frustration.

Det här är ett problem. Och vi menar att detta problem är intimt förknippat med att många projekt saknar tydliga, genomarbetade målformuleringar. De projekt vi syftar på i detta sammanhang, är de små och medelstora projekten. Av alla projekt som startas och drivs utgör dessa mindre/medelstora projekt cirka 70-80 procent av det totala antalet Det finns oerhört mycket att vinna på att förbättra kvaliteten i projektens målformuleringar. Det är inte heller så svårt, vilket vi vill visa i denna artikelserie.

Idag saknas gemensamma regler för vilka typer av mål ett projekt bör ha. Det finns inte heller tydliga kriterier och definitioner på hur projektens mål ska beskrivas. Frånvaron av dessa saker har skapat en terräng, som öppnar upp för en mängd otydliga och konstiga mål i projekten. Utöver projektmål och effektmål har vi också funnit ett antal andra mål, se illustrationen på nästa sida.

Alla dessa olika mål är, så gott som alltid, mycket otydliga, oprecisa och luddiga. Rubrikerna och deras texter ger dock en illusion av att projekten är genomtänkta och grundligt planerade. I själva verket visar det sig att texterna nästan genomgående saknar konkretion, mätbarhet och tidsangivelser. De används istället för att ge luft åt önskningar och förhoppningar, vilka invaggar alla berörda i den falska tron, att det råder samsyn kring vad projektet ska åstadkomma.

Definitioner av mål.
Om man tar det hela från grunden och går till facklitteraturen, så definieras begreppet ”mål” enligt följande: “Mål beskriver de konkreta resultat som framöver ska uppnås, för att realisera strategierna” (Bengt Karlöf, “Affärslivets begrepp och modeller”)

Denna definition ska gälla för alla typer av mål i en organisation, oavsett vad målen avser att beskriva. Vidare står det följande i verksamhetsplaneringsprocessen LOTS gällande mål: Mål svarar på frågan ”Vad ska vi uppnå?”

Och för att kunna svara på vad som ska uppnås, måste målet vara mätbart och tidsatt (det vill säga man måste veta när det mätbara resultatet ska gälla). Detta är vad som understryks med akronymen ”SMART”. För att överhuvudtaget kunna uppfylla kravet på att vara ett tydligt mål, så måste målformuleringen vara specifik, mätbar, accepterad, realistisk och tidsatt.

Facklitteraturen visar alltså att det finns en klar och bärande teoribildning kring vad som ska gälla för begreppet mål. Allt detta ska också självfallet gälla i projektvärlden
– projekt får inte förses med frisedel från dessa krav. Tänk bara tanken; ifall vi driver projekt utan tydliga mål, så vet vi följaktligen inte vad som ska uppnås, eller vad projektet ska bidra med. För det är ju ändå så att det man inte kan mäta, det kan man inte heller uppnå. Och då spelar det ingen roll hur stora projektambitionerna än är, eller hur mycket projektarbetet genomsyras av goda intentioner och glödande förhoppningar. Man kommer ändå inte att lyckas uppnå något av allt detta.

Tyvärr visar våra erfarenheter, att det finns väldigt mycket att önska gällande projektens målformuleringar. Följande exempel från verkligheten, visar hur några sällsynt dåligt formulerade projektmål kan se ut (längre fram i artikelserien finns exempel på ”bra målformuleringar”).

Exempel 1: Vårt projektmål är att göra vårt yttersta
för att fullkomligt möta styrgruppens förväntningar

Exempel 1 är ett projektmål som presenterades vid en projekt kickoff i London hos ett internationellt svenskt företag. De närvarande styrgruppsmedlemmarna hälsade detta med uppskattande leenden och betraktade det som en synnerligen lyckad målformulering!
– Men hur är det med mätbarheten? Är ”målet” tidsatt? Vilka är leveranserna? Formuleringen matchar definitivt inte SMART-kriteriet. Och hur pass lyckad är formuleringen utifrån definitionen av ”Projektmål” nedan, det vill säga att projektmålet ska formuleras som projektets leveransprecision?

Exempel2: Vårt mål är att utveckla en prototyp före den 5 juni, samtidigt som vi ger support till avdelning B. Vi kommer sedan att korrigera planerna
enligt kundens önskemål, skriva en implementeringsplan och slutligen implementera systemet med så små störningar för kunden som är möjligt.

I exempel 2 visas ett ganska vanligt sätt att formulera projektmålet. Det ser ut att vara formulerat både sakligt, mätbart och tidsatt. Sanningen är dock den att detta inte är ett mål. Istället är det en aktivitetsplan (Gantt-schema) som man försökt överföra till prosaform. Texten är fylld med verb det vill säga aktiviteter, och de hör inte hemma i en målformulering.

Målformuleringen ska vara en beskrivning av något som man ska uppnå, inte en text om hur man uppnår målet. Hur är det sedan med mätbarheten av ord i texten som ”utveckla”, ”ge support”, ”implementera” etc. Och var finns datumen för leveranserna? Inte heller denna formulering matchar SMART-kriteriet


Det behövs bara två mål

Egentligen är det endast två mål som är relevanta för alla projekt, nämligen projektmålet och effektmålet. Om ett projekt har dessa två mål tydligt formulerade, så behövs inte några andra målrubriker. Projektmålet och effektmålet beskriver två totalt olika aspekter av projektresultaten, men de två formuleringarna kompletterar varandra. Det är också två helt skilda roller som äger och ansvarar för att realisera vart och ett av dessa mål, vilket illustreras i nedanstående tabell.

projekt-medel

Projektmål
Inledningsvis ska vi bara konstatera att leveransprecisionen är katastrofalt dålig i många projekt. Med jämna mellanrum återkommer detta som en form av ”nyhet” i TV och media. Exempelvis rapporterade Tv-nyheterna; den 24 juni 2012, att vart tredje IT-projekt inom staten var försenat. Statens IT-budget ligger årligen på 20-25 miljarder kronor och IT-projektens dåliga leveransprecision kostar skattebetalarna flera miljarder varje år.

Låt oss vända blicken från de stora IT-projekten och i stället fråga hur leveransprecisionen är bland alla övriga små och medelstora projekt i vårt land. Det är en viktig fråga, eftersom vi gissar att den dåliga leveransprecisionen bland dessa projekt, uppgår sammanräknat till mycket stora summor. – Dock, vi har inte funnit något svar eller någon information om detta.

Det verkar inte göras några mätningar. Statistiska Centralbyrån svarade i augusti 2012, att SCB inte tar fram statistik kring dessa frågor. Detta är förbluffande, men stämmer tyvärr väl överens med våra erfarenheter. Projektarbetsformen blir allt vanligare, samtidigt som manvarken tycks mäta eller intressera sig för vad man får för pengarna, som investeras i projektarbetet.

En förklaring kan troligtvis vara den stora rådande okunskapen om hur projektmålet ska definieras och formuleras. Därför understryks här att projektmålet är detsamma som 100-procentig leveransprecision. Projektmålet och leveransprecisionen formuleras som i faktarutan här intill.

Alla tre punkterna i rutan nedan ska realiseras med hjälp av de resurser som ställs till projektets förfogande, samt inom den kostnadsram/budget som överenskommits.Lyckas man med det, har man lyckats med en 100-procentig leveransprecision. Projektledarens enda stora uppgift är att säkerställa 100-procentig leveransprecision. Det är och ska vara dennes enda fokus. Och samma sak ska gälla alla projektledare i alla projekt. Det finns inga undantag.

Så mäter du projektmålet och leveransprecisionen
Projektets leveransprecision kan endast mätas först när projektets leveranser är levererade. Denna fråga avgörs förstås av projektbeställaren och projektledaren. Först när båda är överens om att allt är levererat, går det att avgöra hur lång tid projektet verkligen tog samt hur mycket det kostade.

För att beräkna leveransprecisionen behöver man följande parametrar:

• (UT) ursprunglig tid, dvs. den som planerades i början av projektet

• (VT) verklig tid, dvs. hur lång tid det verkligen tog

• (UK) ursprunglig kostnad, dvs. den som planerades i början av projektet

• (VK) verklig kostnad, dvs. så mycket som det faktiskt kostade

Dessutom kan det vara lämpligt att kunna vikta såväl tiden som kostnaderna mot varandra. Med hjälp av ”Projektlinjalen” (vårt uttryck) kan beställaren och projektledaren komma överens om vilken av parametrarna UT och UK som är viktigast (om nu någon är det).

Ifall båda parametrarna är lika viktiga, får båda viktningsvärdet 0,5 enligt nedanstående bild.

Ifall det är mycket viktigt att projektet håller tidsramarna jämfört med att hålla kostnaderna, så kan tiden UT viktas till 0,9 och kostnaderna UK blir då 0,1. Vi kallar 0,9 för kost-vikten och på motsvarande sätt kallar vi 0,1 för tid-vikten.

Summan av viktvärdet på UT och UK blir alltid = 1.

Exempel:
UK = 400 000 kr
VK = 800 000 kr
UT = 30 veckor
VT = 20 veckor
Kost-vikten = 0,8 och Tid-vikten = 0,2
Leveransprecisionen = 0,8 * (400 000/800 000)
+ 0,2 * (30/20) = 0,7 eller 70 procent.

Leveransprecisionen i vårt exempel ovan blev alltså 70 procent. Det önskvärda resultatet är ju förstås att leveransprecision ligger runt 100. Då har man lyckats leverera just de leveranser som planerats, med den kvalitet och funktionalitet som definierats och inom de ramar som överenskommits.

Men eftersom leveransprecisionen här är mindre än 100 procent, innebär det att projektet har gjort en ”övertrassering” utav tiden och/eller kostnaderna.

Exemplet visar också att leveransprecisionen blev mindre än 100 trots att projektet genomfördes på kortare tid än beräknat. Detta beror förstås på att man här viktat kostnadsramarna högre än tidsramarna.
Går det att tolka leveransprecisionen i ett större perspektiv? Ja, det menar vi. Som redan nämnts så drar många projekt över såväl kostnader som tidsramar.

Och detta är ett direkt resultat av följande:
1. Dålig kvalitet i projektets inledande planering och den projektbeskrivning som skapas i detta skede. All mätning av projektet görs ju mot de ursprungliga planerna. Och när det visar sig att projekten drar över tid och budget, så är det självfallet den ursprungliga planen som är helt orealistisk.

2. Stor okunnighet hos beställaren. Det är beställaren som ansvarar för att godkänna projektbeskrivningen och sedan ge grönt ljus för att dra igång projektet. Om beställaren varit kunnig och kompetent, hade denne aldrig tillåtit att starta något projekt över huvudtaget med dåliga och orealistiska planer.

Visserligen är det Projektledaren som, under projektets livscykel, ansvarar för att realisera en 100-procentig leveransprecision. Men det är beställaren som ansvarar för det ska finnas nödvändiga förutsättningar för lyckas med detta. Och ingen projektledare i världen kan lyckas med en bra leveransprecision, ifall projekten beordras att starta, trots undermålig kvalitet i såväl planer som mål.

I den sista delen i den här serien, kommer vi att behandla effektmålet och dessutom knyta ihop säcken med några, förhoppningsvis, kloka slutsatser.

[faktaruta]MÅLFORMULERING: Artikelserie i tre delar



1. Formulera målen rätt så slipper du självmål




2. Det behövs bara två mål




3. Effektmålet - det viktigaste målet av alla




Artikelserie av Johan Hydén och Rutger v Schéele (Del 2/3)[/faktaruta]


Lyckosam förändring - att stycka elefanten

Vissa projektkontor lyckas redan tidigt med att skapa tydligt mervärde i sin verksamhet. För andra är det en rejäl utmaning att just visa på nyttan. Vissa verksamheter upplever sitt projektkontor som bromskloss och nya uppföljningsrutiner som överadministration. Projektledare sliter sitt hår över att de administrerar istället för att leda. Beställare i linjen undrar varför projektledaren ägnar så mycket tid åt administration och varför resultaten dröjer. På projektkontoret växer frustrationen över att vara projektpolis som jagar statusrapportering istället för att vara projektpartner. Frågan som hänger i luften är ”vad får jag ut av det här egentligen?”

Denna typ av frustration leder lätt till kreativa försök att runda hörn och smita under radarn. Den dag projekten tar omvägar i korridorerna för att undvika projektkontoret är det också första spiken i kistan för projektkontoret. Varför är det så olika? Varför lyckas vissa bättre än andra?

Det finns förstås flera förklaringar till olikheter som exempelvis företagskultur, ledningens engagemang och organisationens projektmognad. En annan aspekt är själva införandet. Tar man det stora greppet direkt - in med projektmodell och stora utbildningspaket, portföljverktyg, och hela regelverket som alla skall följa? Ibland är behovet av samordning så uppdämt att det lockar med revolution och stora ändringar på kort tid.

Att göra införandet i etapper är istället ett sätt att stycka elefanten. Då handlar det om att våga prioritera de första byggstenarna i det nya företagsgemensamma arbetssättet för projekt. Det betyder inte att man valt bort något, utan tar små steg för att sedan utvärdera och utöka efterhand.

Man kanske inför en projektmodell, men väljer några få obligatoriska moment i första skedet. Det kanske handlar om en enkel statusrapport eller ett särskilt beslutsforum. Det här etappvisa sättet lämnar stort utrymme för att med örat mot marken lyssna in verksamheten. Går projektkontor och verksamhet i samma takt och åt samma håll? Omvärlden ändras. Nya affärsmål, omorganisationer eller kanske förbättrad projektmognad är exempel på ändrade förutsättningar som kan leda in på nya vägar.

Förändring tar också tid och det är något som ofta underskattas. Det sägs att en ny vana tar minst tre månader innan den är etablerad och sitter i ryggmärgen. Innan dess kräver den mycket energi och beslutsamhet att tillämpa. I stressituationer är det mycket lätt att överge den nya vanan för det tidigare beteendet. Ju mer motstånd den nya vanan stöter på, desto mer benägna är vi att överge den i förtid.

Det gäller oavsett om den nya vanan är att börja cykla istället för att ta bilen till jobbet eller om det gäller ett nytt sätt att arbeta med projekt. Ett beslut eller en utbildning är inte tillräckligt för att få en varaktig effekt. En viktig framgångsfaktor är att finnas där efteråt, att coacha, erbjuda hjälp och stöd, att vara tydlig med nyttan bakom förändringen och hjälpa verksamheten att leva förändringen. Här kan projektkontorets tjänstekatalog vara en effektiv verktygslåda.

Förutom att administrera projektportföljen och säkra underlag från projekten till portföljen som är av mer polisiär natur, finns det en uppsjö av tjänster att erbjuda. Coachande tjänster är vanliga på projektkontor. Det kan till exempel vara att seniora projektledare coachar de som är mer juniora, eller kanske beställare/ sponsorer som är nya i sin roll. Det kan också handla om processmodelleringar eller att stötta beställaren kring formulering av önskade effekter samt när och hur dessa kan hämtas hem.

Den här typen av tjänster upplevs ofta som en omedelbar nytta för verksamheten. Det är också en framgångsfaktor i att göra projektkontoret till verksamhetens förstahandsval när det gäller råd och stöd vid projektarbete. Hur funkar projektarbetet i din organisation? Är det ordning i projektkaoset eller det dags att stycka elefanten?

Text: Berit Joa, Moment Projektkonsult