Se upp för oxymorona projekt!
Oxymoron betyder ”skarpsinnig dumhet”. Man brukar tala om oxymorona uttryck, exempelvis ”skynda långsamt”, talande tystnad”, ”jätteliten” eller ”bitterljuv”. Vad har detta med projekt att göra? Och vad skulle då ett oxymoront projekt representera?
Det jag menar är att väldigt många organisationer fortfarande har en oxymoron inställning till val av projekt som arbetsform. Jag stöter ganska ofta på exempel där man säger att ”nu ska vi starta ett projekt” utan att det är ett projekt på riktigt och det drivs heller inte som ett projekt. Jag råkar även ut för flera personer som säger att ”detta är inget projekt” utan vi arbetar på som vanligt, fast det borde drivas som ett projekt med allt vad det nu innebär. Dessa beslut anser jag då vara ”skarpsinniga dumheter” i alla fall dumheter! De som fattar dessa beslut gör det
förhoppningsvis på grund av bristande kompetens och inte utav ren elakhet. Jag tror att många av er projektledare har stött på beställare/projektägare som inte har full koll på vad det innebär att initiera ett projekt. Varje gång detta händer blir vi nog ganska irriterade och besvikna, men det hjälper då inte med att knyta näven i fickan och svära för oss själva över detta elände, utan vi måste då ta vårt ansvar och stötta beställaren/projektägaren. Vi har igen det, det lönar sig för oss om vi får någon som börjar förstå vad det faktiskt innebär att initiera ett projekt. Hur ska man då gå tillväga för att inte hamna i en besvärlig situation? Ja, enligt min erfarenhet finns det några enkla saker som man kan försöka med. Innan jag kommer in på dessa ska jag införa några nya ord och uttryck .
Idékedjan
Det första uttrycker är ”Idékedjan” som beskriver hur ett projekt kommer in i tiden. Den ser ut som följe
1. Idé
2. Kravspecifikation * (beställaren)
3. Offertförfrågan
4. Projektdefinition * (projektledaren)
5. Offert
6. Avtal *
Någon får en idé, någon (Beställaren) godkänner idén och är beredd att utveckla den. Beställaren måste dock konkretisera och dokumentera vad det är hon eller han säger ja till, detta sker i Kravspecifikationen (eller projektbeställning eller projektdirektiv eller vad vi nu kallar detta VAD-dokument). Därefter ska Beställaren be om hjälp med HUR detta VAD ska förverkligas. Beställaren går ut med en offertförfrågan (oavsett om det är internt eller externt). När en Projektledare får en offertförfrågan med bilagd kravspecifikation ska en Projektdefinition (eller projektspecifikation eller projektplan) tas fram som sedan presenteras (offereras) till Beställaren. I detta läge inträder troligen an förhandling som förhoppningsvis mynnar ut i en överenskommelse – ett avtal. De tre stjärnförsedda orden i uppräkningen ovan betyder ”dokument” det vill säga alltid skriftligt. Detta är idékedjan.
Projektskurk
Nästa uttryck som jag vill beskriva är ”projektskurk” som då inte är en människa utan en företeelse som stjälper projekt. Det är mina erfarenheter som jag bygger på. Det finns enligt mig tre projektskurkar och dessa är:
1. Avsteg från ”Idékedjan”
2. Problem med interna resurser (människor)
3. Bristande rutin för ändringar
Projektets måsten
Det tredje uttrycket som jag vill introducera är ”Projektets måsten”. Även dessa är tre stycken och de är (jag ger även några exempel):
1. Roller (beställare, projektledare, utförare)
2. Aktiviteter (riskanalys, uppföljning, ändringshantering)
3. Dokument (kravspecifikation, projektdefinition, avtal)
När vi väljer projekt som arbetsform måste vi ha vissa roller,vi måste göra vissa aktiviteter och vi måste producera ett antal dokument.
Slutsats
För att ett projekt inte ska bli en skarpsinnig dumhet uppmanar jag er att följa mitt tips för att få ett lyckat projekt, nämligen: Använd MP3. MP3 är då inte den lilla musikmaskinen som vi hade tidigare, utan MP3 står för:
1. Använd projektets Måsten!
2. Undvik Projektskurkarna!
3. Ställ de 3 guldfrågorna:
– Vem är beställare?
– Vad ska vi leverera?
– När ska det vara klart?
Följ dessa enkla råd och ni ökar chansen väsentligt för att ni inte ska drabbas av ”Oxymoroni”!
Text: JOHAN HYDÉN
har arbetat i projekt i över 40 år och som projektledare i över 30 år. Han är certifierad PMP, IPMA D, PRINCE2 samt hedersmedlem i engelsk projektledarorganisation. Johan har varit ordförande i Svenskt Projektforum.
Projektvärlden nr 4 2017
Nu har Projektvärlden nr 4 nått alla Svenskt Projektforums medlemmar. I detta nummer är temat innovation. Är du också intresserad av att bli medlem? Som medlem får du bland annat tidningen Projektvärlden samt möjlighet att gå på nätverksträffar. Läs mer på: https://projektforum.se/medlemskap/bli-medlem/
Projektformen bäst för innovationer
Märtha Rehnberg kommer till Projektforum den 1 december för att tala om innovationer och hur man skapar de bästa förutsättningarna för att de ska kunna bli värdeskapande och framgångsrika.
Märtha Rehnberg arbetar med ”Disruptive Technology”, vilket närmast kan beskrivas som radikala innovationer, det vill säga omstörtande teknikkliv som förändrar en marknad eller bransch. Det klassiska exemplet är Kodak, som efter 100 år som marknadsledare i princip försvann, eftersom marknaden ändrade karaktär totalt. Det digitala fotot hade slagit igenom, Kodak hängde inte med.
– Det handlade inte om Kodak egentligen, utan om teknologin bakom, som är spännande att titta på, säger Märtha Rehnberg. Hade vi inte haft den nya teknologin med digitalt foto så skulle vi inte haft självkörande bilar idag. Digitala bilder är i dag en del av tekniken i AI (Artificiell Intelligens) och AR (Augmented Reality).
Om Kodak hade anlitat dig före 2012, vad hade du frågat dem?
– Det är den frågan som alla bör ställa sig är ”Vilken marknad är ni på, egentligen?” Kodak trodde kanske att de var i marknaden för film och kameror och hade byggt upp ett väl fungerande distributionsnät över hela världen. Men de insåg inte att de var i en annan marknad. Deras kunder fanns i bild- och upplevelsemarknaden. De ville ha gratis bilder som de kunde dela med sig var de än var, men hur de skapas är långt ifrån det som Kodaks imperium byggde på.
Vad drivs du av?
– Jag arbetar med teknologisk intuition. Med det menar jag att vi är alla i en tid där vi bör vara intresserade av den nya teknologin. Att sprida intresset för teknologi, gärna till dem som inte har en teknologibakgrund tar en stor del av min tid, antingen som inspiratör, föreläsare, utbildare eller trusted advisor. Jag vill visa på möjligheterna med ny teknik och innovationer.
Och hur menar du att ”disruptive technology” kan hjälpa?
– Disrupt, att störa någonting, riva upp eller bryta upp är livsviktigt om man vill överleva eller om man vill åstadkomma något större än det man gör idag. Det är klart att det kan förändra tillvaron radikalt, men vår filosofi är att det är ett verktyg för att skapa ett mervärde.
– Det besvärligaste frågan som jag brukar ställa till företag är ”Vad händer om er produkt blir gratis?”. Försök leka med tanken, något som är gratis kan man ju inte tjäna pengar på? Men det intressanta är vad som kommer sedan och det är där möjligheterna finns. Man måste våga att utmana sin affärsidé. Disruption handlar egentligen bara om problemlösning. Den som löser problemet bäst vinner.
Var finns morgondagens innovationer?
– Det vet vi så klart inte, men en helt revolutionerande teknik är 3D-printing. Där kan du tillverka en avancerad produkt i ett enda exemplar till en kund, till en mycket låg kostnad. Sedan kan du göra det om igen och igen, var som helst i världen hela tiden. Det är något helt nytt som skapar perspektiv. En annan är AI, en teknologi som i ökande grad finns överallt, i alla branscher och marknader. Den som jobbar med AI kan se möjligheterna med sina kunskaper och produkter i en bransch som tidigare aldrig trodde det var möjligt. Att konstruera och producera en produkt, till exempel en bil med hjälp av AI görs redan. Och det finns AI-teknik som hjälper exempelvis medicinsektorn. Inom medicin är naturligtvis läkaren viktig även i framtiden, men minst lika viktigt är det att känna till alla tusentals, eller miljontals data som finns om sjukdomar, diagnoser och patienter. Det kan en dator lätt ha i minnet, men inte den klipskaste doktorn.
– Läkarvetenskapen ser numera AI som en vän, som kan befria läkarna från en stor del av de rutinartade arbetsuppgifterna och stötta dem i sitt arbete. Det bör ge mer tid till att forska och upptäcka nya mediciner eller behandlingsmetoder, i stället. Specialistkunskaperna behövs fortfarande, men med stöd av AI kan de bli mycket mer effektiva och även ställa bättre diagnoser.
– Om man matar in alla symptom och data från en patient, så kan datorn ge dig ett antal diagnoser med olika sannolikheter. En läkare måste så klart bedöma dessa, men utan datorn hade allt hängt på hans eller hennes erfarenheter, kunskaper och bedömningsförmåga. I somras gjorde IBM Watson Health en databaserad diagnos för en behandlingsplan för hjärncancer på tio minuter istället för 160 timmar, där flera läkare vanligtvis är inblandade.
Var hittar man de områden som har störst potential i framtiden?
– De finns inom det som vi kallar exponentiella tekniker. Det är datadrivna tekniker, som följer Moores lag (lite slarvigt uttryckt att processorkraften fördubblas vart annat år) och som hanterar data, exempelvis AI. Den gemensamma nämnaren är digitalisering. Om det man gör inte går att digitalisera så har det inte denna potential.
Kan inte tekniken utgöra ett hot eller hinder?
– Risken finns att du utvecklar något teknologiskt för teknologins skull. Det måste finnas ett problem som man ska lösa. Därför ska man öppna området där teknologi utvecklas för dem som inte är ingenjörer, till människor som kan dra nytta av teknologin. Ett exempel på 3D-printing som är spännande är när man bygger hus med den tekniken.
Att bygga hus ger vanligtvis enormt mycket spill, är oerhört resurs- och personalkrävande, tidskrävande och dyrt. Det omgärdas av många leverantörer, mycket planering och komplexa processer. Med 3D-printing kan många av dessa delar underlättas och kostnaderna rasar. I Ryssland byggde man nyligen ett hus för 1 000 dollar med 3D-teknik. Det börjar nästan konkurrera med ett tält, vilket kan ge idéer när det gäller flyktingproblem, naturkatastrofer och annat.
Något annat man ska se upp med?
– Ett annat problem är när vi ser på problem med gamla glasögon. Vi är på många sätt partiska och påverkade av vårt arv. Vi ser lösningen med gamla metoder eller så tror vi att produkterna ska se ut som de alltid har gjort. Det kan bli riktigt spännande om tekniken kan hjälpa oss att se ett hus som någonstans att bo, inte som en fyrkantig låda.
Och när är disruptiv teknik som bäst?
– Det bästa exemplet på disruptiv teknisk innovation är nog Internet. Internet har slagit undan benen på allt gammalt tänkande och problemlösning. Det är en enorm informationsbank, där du kan sprida dina tankar eller filmer, du kan skicka ett mejl som inte kostar någonting. Till exempel kan du skicka den där 3D-ritningen till ett hus till en människa eller till 3,5 miljarder människor i världen som har internet. Priset är densamma, den marginella kostnaden är noll. För 23 år sedan fanns det ingen du kunde skicka den till, eftersom det inte fanns ett utbyggt internet. Om fyra år är det dubbelt så många användare, ofattbara 7 miljarder.
Vad tror du att projekt som organisationsform kommer att ha för betydelse i framtiden?
– Projekt kommer att ha en stor betydelse i framtiden. Det är ju viktigt att kunna testa av vad man gör väldigt snabbt. Och för det krävs en lättrörlig och anpassningsbar organisationsform. Den linjära organisationsformen måste också finnas kvar. Det är en effektiv form för att ta hand om och förvalta det företagen gör bra idag. Hela vår struktur är uppbyggd kring detta. Men ett innovativt projekt, ett disruptivt projekt skulle störa denna form så mycket att det inte finns plats för det; det skulle påverka organisationens immunförsvar. Därför är det viktigt att både försvara projekt som form och hålla den utanför organisationen.
Och hur kommer projektledarens roll att se ut i denna nya värld?
– Projektledarens roll är mycket viktig. De behöver ha god överblick. Att kunna se var innovationen kan få bäst möjligheter att skapa mervärde. En projektledare måste vara nyfiken och drivas av en slags idealism. Idealism är bra av den anledningen att man är driven av att lösa problem i första hand och inte att tjäna pengar. Hittar man rätt kommer pengarna in som följd.
Och vilket stöd ska projektet ha?
– Projektet måste ha mandat från projektägaren och linjen att få utveckla sitt projekt på det sätt som de tror att det gynnas bäst. Det måste vara en tillåtande miljö, så att man kan hitta nya kollegor utanför organisationen, i andra branscher eller på andra marknader, som kan realisera innovationen. De stora möjligheterna finns antagligen inte i den egna organisationen. Dina riktiga kollegor finns utanför.
Fem tips för att åstadkomma framtidens innovationer
1. Lek!
2. Omvandla lek till KPI:er (Key Performance Indicator)
3. Använd 90% av din tid att förstå det riktiga problemet
4. Älska teknologin
5. Tänk exponentiellt!
Träffa Märtha på Projektforum den 1 december. Mer info och anmälan här.
Vad gör en agil coach?
Vad gör en agil coach och när kan det vara dags att ta hjälp av en sådan? Är en Scrum Master och en
agil coach samma sak och går det att mäta vilken effekt en agil coach lämnar efter sig när uppdraget är slut?
Patrik Fredriksson har sammanställt frågor och svar från ett samtal med några agila coacher från Citerus.
Vad är en agil coach?
En agil coach är en person som kombinerar coachning och mentorskap i syfte att hjälpa organisationer
och team att fungera bättre. En person, som utan att själv ha en fast plats i organisationen,
leder utvecklingen av en organisation mot fastställda mål. Det handlar både om facilitering,
det vill säga att genom att ställa rätt frågor och ta bort hinder för kommunikation få
personer i organisationen att själva driva förändring, och om utbildning genom
att som agil coach själv bidra med sin erfarenhet.
Hur skiljer sig en agil coach från en scrum master? Den agila coachen har oftast ett större perspektiv
och ett större fokusområde än till exempel en Scrum Master. När en Scrum Master fokuserar
på sitt team och att på att få det att fungera så tenderar den agila coachen att jobba i ett lite
större sammanhang i organisationen, med fler team och intressenter. Den agila
coachen kan förvisso hjälpa till att facilitera en daglig Scrum. Medan en Scrum Master lyfter
teamet lyfter en agil coach organisationen.
Hur ser en typisk dag ut för en agil coach?
Dagarna kan se väldigt olika ut. Det kan handla om att organisera och facilitera olika typer
av möten mellan människor, till exempel i form av workshops. En viktig del av arbetet
är att betrakta, lyssna och analysera vad som händer i organisationen och sedan omsätta
det i olika typer av åtgärder. Inte sällan handlar det om att ingjuta mod i de personer som
finns i organisationen. I sådana fall kan en skicklig agil coach utforma en övning
i syfte att forma det mod som behövs. I andra situationer handlar det mer om att den
agila coachen kan fungera som katalysator för att få saker att hända.
Hur vet du som agil coach att du tillför värde?
Man kan, och bör, mäta och följa upp vilka effekter
som en agil coach tillför. Går det fortare att leverera ny funktionalitet? Har försäljningen ökat?
Mår folk bättre? Är medarbetarna mer motiverade? Eller vad det nu kan
vara för mål man satt upp. Det som kan vara lite lurigt är förstås att hitta orsak och verkan,
särskilt när man jobbar i en så pass dynamisk miljö som mjukvaruutveckling.
När är man hjälpt av en agil coach?
Till att börja med bör organisationen redan ha identifierat ett förändringsbehov, men samtidigt
inse att de inte själva klarar av att genomföra förändringen. Kanske finns osäkerhet kring om
man som grupp jobbar med rätt saker. Symptom på förändringsbehov kan till exempel vara att
ledningen upplever att det går långsamt, att de känner en frustration över att organisationen
inte lever upp till sin potential. Det kan även vara så att medarbetarna känner
att det måste finnas smartare sätt att jobba på, man kanske har sett kollegor på andra bolag
som jobbar på vad man upplever som bättre sätt. Vi ser också en ökande
mängd organisationer som vill validera sitt arbetssätt, även om man tycker att det fungerar bra
så önskar man en genomlysning för att se om det går att jobba effektivare.
Hur kan resultatet se ut efter en insats av en agil coach?
Det kan se ut på många sätt, men typiska resultat kan vara att de anställda mår bättre,
att man levererar snabbare, att personalomsättningen minskar, att medarbetarna
känner att de gör rätt saker, ökad transparens, etc.
Vad krävs för att man som uppdragsgivare får en bra utväxling på att ta in en agil coach?
Cheferna och ledningen måste vilja göra en agil resa och de måste vara nyfikna på och mottagliga
för vad den agila coachen har att säga. Det räcker inte att en enskild medarbetare tycker att
det är en bra idé. Det måste finnas en genuin vilja att påbörja ett agilt förändringsarbete och
cheferna måste vara beredda att investera tid och engagemang i arbetet. Det är viktigt att fastställa
målet för uppdraget, det är också något som den agila coachen kan hjälpa till med vid behov.
Hur ser den agila coachens verktygslåda ut?
En vanlig situation är att folk faktiskt har blivit lyssnade på, men ingen har agerat på vad som sägs.
Så att skapa utrymme för människor att samtala, att få dem att berätta vad de kämpar med varje dag,
är ofta en bra början, här är till exempel regelbundna retrospektiv ett viktigt verktyg.
Visualisering är ett annat sätt att på ett transparent sätt tydliggöra vad som händer, hur det går
och vad folk tycker. Informationen är det viktigt att man sedan agerar på för att få till stånd förändring.
Feedback och feedbackloopar är ett viktigt verktyg för att få folk att förstå vad som händer och hur
de kan påverka sin egen situation.
Vad krävs för att vara en bra agil coach?
Många av de grundegenskaper som krävs ryms inom Citerus värdeord PNEHM!
Prestiglöshet, Nyfikenhet, Engagemang, Helhetssyn och Mod.
- Prestigelöshet – det behöver inte vara coachens
lösning, inte sällan är det ännu bättre om den kommer
från teamet eller organisationen. - Nyfikenhet – att ställa frågor och inte förutsätta att
man som coach har svaret. - Engagemang – att verkligen gå in för uppgiften och
vara aktiv under hela resan. - Helhetssyn – att lyfta blicken och inte tappa
systemperspektivet, samtidigt som man har koll
på detaljerna. Att förbättra helheten och undvika
suboptimering. - Mod – att skapa tillit och förtroende så att man som
coach även vågar ta tag i besvärliga frågor och knepiga
situationer.
För att kunna bli riktigt effektiv i sin roll som agil coach krävs mångårig erfarenhet från arbete med utveckling
av människor, team och organisationer. Agila coacher har ofta blandad tidigare erfarenhet från roller som
utvecklare, Scrum Master, projektledare och chef på olika nivåer
PATRIK FREDRIKSSON
Patrik är en av grundarna av Citerus och är sedan ett år tillbaka verksam som VD. Citerus är ett engagerat IT-konsultföretag
som hjälper kunder att bygga rätt mjukvara snabbare, med gladare medarbetare. Utöver konsultverksamheten
tillhandahåller Citerus utbildningar inom bland annat Scrum, Agil projektledning och domändriven design.
Läs mer på www.citerus.se
TEXT PATRIK FREDRIKSSON, CITERUS
Projektvärlden nr 3
Projektvärlden nr 3 landar snart i din brevlåda. Tidningen Chef medföljer ej i detta nummer utan kommer separat den 20 oktober. Trevlig läsning!
PROJEKT, IT, KARRIÄR OCH EFFEKT
Rundabordssamtal 2, om Project Governance
PROJEKT, IT, KARRIÄR OCH EFFEKT
I nummer 2 2015 publicerade vi en artikel som var ett referat av ett rundabordssamtal om Project Governance. De inbjudna den gången var vd:ar och styrelseledamöter. Den här gången bjöd vi in CIO:s (Informations-/IT-chefer) och en ny bild av projektstyrning målas upp.
Rolf Berndtson: Svenskt Projektforums vision är att åstadkomma ett bättre projektsverige. Undersökningar visar att endast 30 procent av de projekt som genomförs uppnår målen. 70 procent fallerar på något sätt. Vår tanke är att man bör se projekt som investeringar istället för kostnader, vilket gör att det blir en managementfråga. På så sätt kan de få bättre uppmärksamhet, resurser och fokus. Vår förhoppning är att det synsättet hjälper till att bidra till vår vision.
Det finns fler parametrar som har betydelse i det här sammanhanget. Fler certifierade projektledare är en sådan. Det behövs mer kompetenta människor, vilket borde göra att projekten lite bättre.
Det är viktiga och stora saker vi talar om, eftersom det drivs projekt för 200 miljarder kronor om året i Sverige.
Jag tror att det är viktigt att få med den akademiska världen i detta. Forskning kan göra att man kan förstå mekanismerna som ligger bakom.
Så till våra frågeställningar: Hur görs urval av investeringar? På vilka grunder bedöms en investering att passa in i verksamhetsutvecklingen?
Malin Bäcklund: Det här är ett område där det krävs förbättringar. Min erfarenhet är visserligen att det är vanligare att man hamnar rätt än vad statistiken säger. Men ofta är det komplexa modeller vi arbetar med och beslutsunderlagen är svåra att tolka. IT-tunga projekt är svåra att hantera. Problemet är ofta att frågorna inte kommer upp på rätt nivå, så konsekvensen blir att man fattar beslut om mindre projekt i syfte att få igenom dem. Och i genomförandet är det viktigt att vi blir mer agila. Det är ofta en väg till framgång. Viktigt att få alla i projektet att ha effektmålen framför ögonen under hela projektet, även under test-fasen och inte minst uppföljningsfasen. För det krävs tydligt ledarskap.
Per-Olof Sandberg: En sak som är viktig är att kunna räkna fram värdet på en satsning. Du kan åstadkomma mycket med en liten investering. När vi startar en investering gör vi det beroende på vilken nytta den ska skapa. Ledningens roll är att starta rätt satsningar och ansvar för styrningen av dessa. Men det är en dramatiskt stor skillnad i stora jämfört med små företag. Förmodligen för att det är färre nivåer från ledningen till projekten.
Elisabet Wahlman: Det är svårt att driva interna projekt. Att bara hålla reda på alla projekt och använda samma projektledningsmodell. Det kan vara svårt att hitta de konkreta fördelarna, att sätta pengar på det och att realisera det. Om man sparar två minuter för ett moment är bra, men då måste man använda de två minuterna till något vettigt.
Ledarskapets makt är stor och viktig. Investeringsbesluten måste drivas från verksamhetshåll och det är viktigt att IT är med. I Strängbetong/Consolis arbetar vi med att sänka IT-kostnaderna i respektive affärsområde, men följden blir att det kommer att kosta mer centralt.
Christer Cragnell: Jag håller med om att storleken på organisationen har stor betydelse. Projekten måste utgå från en affärsplanering och därmed en finansiell planering. Utifrån det bestämmer man vilka projekt som ska köras inom vilka områden.
Det finns ofta många bra förslag, så prioriteringen är svårigheten. Men man måste ha någon metodik, Business case är en metod.
En liten organisation måste också planera, men en stor investering slukar mycket resurser i ett litet företag.
Vi försökte följa upp vinsthämtagningen på Swedbank. Kravet var att en investering i ett projekt skulle synas i nästa års budget. Men det var svårt att få det att fungera. I stället körde vi reviewer på genomförda projekt. Det var nyttigt bara att göra det, inte bara på IT-sidan.
Min erfarenhet är att ledningens engagemang är betydelsefull.
När man ska räkna på ett projekt kan kreativiteten vara ganska stor. Vilka områden ska vi satsa på? Om man listar dem och ställer projekt mot varandra får man fram en rangordning. Det hjälper för att få förankring. På Swedbank hade vi 800 milj kr fördelade på 20–50 utvecklingsprojekt, så det är mycket pengar det handlar om.
Man behöver en modell eller en referenspunkt. Och självklart måste det finnas en ekonomistyrningsmodell att följa.
Per-Olof: Oavsett om det är IT eller verksamhetsförändringar så är det viktigt att portföljstyrningskommittén beslutar och styr alla satsningar. Ett sätt kan vara att ställa flera investeringar mot varandra. Du måste kunna jämföra.
Christer: Förändringsprojekt är enklare att genomföra i tjänstesektorn. Det är krångligare inom exempelvis handel, eftersom det handlar om fysiska saker där.
Per-Olof: Ja, det kan bli jämförelser som är helt disparata: ska vi anställa tio personer eller ska vi reformera vår internetbank?
Christer: Jo, det är stor skillnad på branscher. I bankvärlden står IT för 17 procent av kostnaderna, i industrin eller handel är motsvarande siffra 2 procent.
Malin: Det är nog troligt att andelen IT kommer att bli mycket större i framtiden i alla branscher. Det kan å sin sida komma att kräva att andra kompetenser behövs. Det märker vi särskilt inom mediabranschen i och med digitaliseringen.
Christer: Ja, det är en stor utmaning att få detta att fungera ihop.
Petter Frygnegård: Hur kommer digitaliseringen och IT att påverka investeringsbesluten i framtiden?
Per-Olof: Enormt mycket. På Landshypotek har produktägarna två viktiga uppgifter: att förstå vilken effekt satsningen får samt intressenthanteringen. Produktägaren ska ju sitta i affären och hantera det hela i framtiden.
Vi försöker skapa effektiva team och sedan prioritera vad de ska leverera. Vi försöker följa den agila tanken och samla alla i samma rum vid genomgångar och avstämningar.
Rolf: Hur hanterar man sådant som sker som man inte hade tänkt sig? Vågar vi ta svåra beslut som ändrar projektets inriktning eller ifrågasätter syftet?
Christer: Många organisationer är svaga på att vara handfasta i sitt beslutsfattande. Vi stänger inte, vi lägger inte ner projekt. Vi vågar inte.
Per-Olof: Ja, det är skillnad. En fabrik kan man stänga ner, men ett projekt är mer tveksamt.
Elisabet: Vi har infört en processorientering, som har gjort att vi har stoppat projekt när de fått fel inriktning, eller har fel personer. Beslutet fattades av ledningsgruppen, sedan styrde vi om och gjorde om det, ändrade projektdirektivet och fick det på banan igen. Det här gällde en viktig affärsstrategisk process, så det var nödvändigt.
Malin: Förmågan att stänga ner ett projekt hänger ihop med om vi kan lära oss att ta ställning till de mätningar man gör. Man behöver inte alltid stänga ner, utan man kan justera riktningen.
Christer: Att styra om är en ledningsfråga. Man måste känna vad som är rätt beslut.
Per-Olof: På SEB körde vi ett agilt program med agila projekt i Scrum. Det krävde rapporter varje dag. Att kunna följa projektets fortskridande varje dag är en våt dröm för många projektägare, istället för att se var vi står en gång per styrgruppsmöte i en vattenfallsmodell.
Man måste mäta på rätt sätt. Man måste mäta värdet, inte bara det som ska levereras. Och man måste mäta ofta – helst varje dag - det är det som är tricket.
Petter: Skulle vi hellre tala om effektportfölj istället för projektportfölj?
Per-Olof: Ja, om du är stark nog att genomföra det. Då kommer det att driva alla projekt efter den modellen. Men det kräver ett vasst ledarskap.
Malin: Styrgruppsordföranden ska ha mandat och budget för det här. Som projektledare så måste man lära den ansvarige att prata om effekt istället. De kan inte det idag så man måste bygga upp kompetensen.
Christer: Vad säger forskningen internationellt?
Markus Hällgren: Forskningsresultaten skiljer sig mellan olika länder väldigt mycket. Arbetsrätten ser annorlunda ut i amerikanska bolag. Där kan det tänkas leda till en större osäkerhet och en tendens till ovilja att inte ifrågasätta ledningen.
Men visar man framfötterna kan man å andra sidan göra karriärsteg. Dessa skillnader mellan länder är ett internationellt problem.
Rolf: Vi har en konsensus-kultur i Sverige, men stämmer det med en projektkultur? Och hur påverkar det oss i Sverige eller Norden?
Christer: Vi i Sverige och Norden håller fast vid våra beslut och ändrar oss inte. I Estland till exempel, tar man beslutet snabbt och diskuterar efteråt om det var rätt.
Rolf: Hur får man folk att jobba i interna utvecklingsprojekt?
Elisabet: Det finns olika metoder: karriär, lön eller att det är förankrat eller sanktionerat från ledningen. Det senare är viktigt. Om man från ledningen premierar affärsstöd, så växer intresset.
Christer: Men om man tar från linjen då skapas en lucka där.
Elisabet: Jo, men det blir karriär på två vägar: Den man plockar från linjen gör att det blir en lucka som kan fyllas av någon annan. På så sätt skapar man en utveckling i hela organisationen och man får en ökad rörlighet, vilket är bra.
Christer: Ett jobb i projekt är det bästa erfarenhet man kan få. Jag ser projektledning som en mycket bra väg till chefsutbildning.
Malin: Man måste bygga kompetens i linjen. Så man måste använda människor från linjen. Jag vet inte om det går att göra på något annat sätt?
Rolf: Är projektarbete en karriärväg?
Malin: De som jobbat mycket i projekt vill ofta tillbaka i linjen, de vill hitta en fast roll. Det är svårt att se karriärvägen i projekt.
Rolf: Men linjen måste få cred för resultatet.
Per-Olof: Det handlar om företagskulturen. En bra projektledare bygger upp ryktet om sig själv.
Rolf: Vilka är då utmaningarna för project governance?
Christer: En utmaning är att välja rätt i styrningen. Har vi kopplingen till de val vi gör? Och hur ska vi styra mot den nya digitala världen? Ofta är det gamla cementerat, det är svårt att tvinga ihop affären och IT. Men jag hoppas på att det blir mer av den varan.
Elisabet: Jag tror på effekthemtagningen, eller effektportföljen, som vi nämnde tidigare. Benefits finns någon annanstans och då är det svårt att få upp det.
Per-Olof: Det viktiga måste ändå vara att mäta rätt saker när man utövar project governance. Man ska mäta ofta och mäta rätt. Ledarskapet är motorn och lösningen genom att man kan bygga upp en förväntan på vad projekten ska tillföra för värde. Ledningen ska styra på rätt sätt och naturligtvis hinderröja. Där ligger utmaningen. Att se värdet växa fram, dag för dag, är en enorm möjlighet.
Malin: Ledarskapet är nyckeln. Det är den största utmaningen för många branscher. Potentialen är enorm.
Markus sammanfattar: Ledarskapet hamnar väldigt högt upp på listan. Det handlar mycket om hur man ska förändra narrativet i organisationerna. Hur man ska få in förändringen i projektverksamheten? Digitalisering och IT är etablerade faktum som kommer att skapa stora möjligheter. Och det handlar om allt från hur produkterna och tjänsterna är designade, till hur ledningen ska förstå hur IT kommer in i verksamheten.
Jag ser också en tidshorisont. Allt blir snabbare och snabbare, till slut blir projekten en del av den löpande verksamheten.
En annan trend kan vara att delegering kan leda till så kallad ”escalating commitment”. Om man trycker ner besluten i organisationen kan det leda till att en serie småbeslut tillsammans blir stora kostnader.
Rolf Berndtson, ordförande i Svenskt Projektforum. Samtalsledare.
Petter Frygnegård, Svenskt Projektforum. Ansvarig för governancefrågor.
Markus Hällgren, Professor på Handelshögskolan vid Umeå universitet. Forskar i projektorganisering.
Per-Olof Sandberg, CIO och Säkerhetschef Landshypotek bank. Certifieringsansvarig IPMA.
Christer Cragnell, fd CIO Swedbank, CIO uppdrag. Arbetar nu som managementkonsult. Tidigare erfarenheter från SHB, SEB med flera i finansvärlden under 28 år.
Malin Bäcklund, CIO för Schibsted Sverige. Schibsted ger ut Svenska Dagbladet, Aftonbladet och en rad olika tidningar utomlands. Man levererar också ett antal nättjänster som Blocket, Omni med flera.
Elisabet Wahlman, koncern-CIO för Consolis, tidigare CIO på Stängbetong (som nu ingår i Consolis). Tidigare arbetat på Vectura och Sweco.
Text: Andreas Lindberg
Foto: Claes Nordling
Skaffa dig rätt verktyg
För många år sedan gick jag min första projektledarkurs. Kursen hette ”Lär dig Microsoft Project”. Det var en mycket bra kurs där jag lärde mig behärska ett verktyg som heter MS Project. Vad jag inte förstod då var att projektledning handlade väldigt mycket om relationer, människor, ledarskap, beteende och motivation. Verktyg och metodik är en viktig del av projektledarkompetensen men inte viktigast.
Om vi tittar på utvecklingsprocessen för programvara som från början var att ”börja koda” till strukturerad programmering, vattenfall, RUP och nu Agilt så har fokus gått från det tekniska via att ha tillräcklig struktur med hjälp av metoder och verktyg till att fokusera på motivation, arbetsglädje, prioritering och värdeleverans.
En projektledarcertifiering hos Svenskt Projektforum fokuserar på individens förmåga i termer av ledarskap, beteende, metodkunskap och erfarenheten. Verktyg behövs för ett framgångsrikt projekt och en kompetent projektledare använder de verktyg som behövs och har förmågan att välja rätt.
En IPMA-certifierad projektledare behöver liksom alla andra verktyg för att klara sitt projekt men klarar en certifiering utan verktyg.
Krönikör: Per-Olof Sandberg, Certifieringsansvarig, Svenskt Projektforum
Projekt behöver rätt stöd från ledningen
Varför misslyckas så många projekt? En av de viktigaste orsakerna är brist på projektstyrning. Genom att tillämpa aktiv ägarstyrning ökar möjligheterna högst väsentligt. Svenskt Projektforum bjöd in några erfarna företagsledare för en diskussion runt ämnet.
Göran Fredriksson Bakgrund i bygg, försäkring samt vård och omsorg.
Henrik Norlin Change & Transformation Director TUI Group. Tidigare bland annat CFO, CEO Fritidsresegruppen (del av TUI). Nu arbetar han med integrering av TUI’s paketerese-verksamheter i Europa, vilket omfattar ca 300 verksamhetsprojekt
Peter Lövgren IT och Telekom. Microsoft, Sun, Song Network. Nu riskkapitalbranschen.
Per Hallerby 13 år som SO o AddNode Group AB, styrelseproffs sedan 2001. Innan det Ericsson (Global Services), Bonniers, venture capital, mm.
Rolf Berndtson Ordförande i Svenskt Projektforum.
Petter Frygnegård Styrelseledamont i Svenskt Projektforum med governancefrågor som specialområde.
Claes Nordling Kommunikatör på Svenskt Projektforum (foto).
Markus Hällgren Professor på Handelshögskolan vid Umeå universitet. Forskar om projektorganisering.
Andreas Lindberg Redaktör, Projektvärlden
Det är faktiskt fler projekt i svenska offentliga organisationer och företag som misslyckas än som lyckas. Bara ungefär vart tredje projekt uppfyller de krav och den förväntade nytta som angetts i direktiven när projektet startades.
Även om tidsramarna och kostnaderna håller sig enligt plan, uteblir ofta den förväntade effekten helt eller delvis. Den viktigaste orsaken till alla misslyckanden har att göra med vem som äger projektet och hur det styrs.
Alla som driver projekt i sina organisationer vill ha så snabb och bra avkastning som möjligt på sina investeringar. Med anledning av detta sammankallade Svenskt Projektforum ett antal företagsledare med bred erfarenhet från olika branscher till ett rundabordssamtal, för att se närmare på dessa frågor.
Gruppen fokuserade primärt på projekt som handlar om verksamhetsutveckling. Det kan handla om kostnadsbesparingar, effektiviseringar, nya regelverk, nya erbjudanden, etc.
Frågeställningarna koncentrerades på tre områden:
1. Hur görs urvalet till investeringar?
2. Hur ser Governance ut kring investeringar ut i
praktiken?
3. Vilka utmaningar finns inom Governance?
Rolf Berndtson: – Undersökningar visar att 70 procent av alla projekt misslyckas. Ofta uppfylls inte målet kvalitetsmässigt eller tidsmässigt. Detta är ett enormt slöseri, som vi i Svenskt Projektforum vill verka för att förbättra. Man kan då fråga sig: på vilka grunder bedöms en investering i verksamhetsutveckling?
Anders Rydin: – När jag arbetade på AGA med som ekonomidirektör, hade vi en grupp med koppling till företagsledningen som bedömde projekten, det gav en bättre kontroll. Jag tror alltid det är lättare att göra en bedömning om man kan bryta ned projekten i mindre delar.
Henrik Norlin: – Jag ser det som tre stadier: Hur projekt kommer till, hur de pågår och hur de följs upp. I grunden måste det finnas en strategisk plan. Idéerna växer fram först, innan de blir projekt. Problemet är ofta att ledningen vill ha resultat väldigt snabbt. Ibland sker det innan det är genomtänkt. Projektet kommer igång, men ledningen abdikerar. Vi måste ha en kultur där man vågar kunna gå in och säga till att det inte går åt rätt håll, skjuta till resurser eller lägga ner. Därför är det är viktigt att ha projektledare som kan realisera projektet, hålla i dem och styra dem rätt.
Per Hallerby: – På Ericsson upplevde jag att det fanns en filosofi att vem som helst fick starta projekt och de som överlevde vann. Min erfarenhet därifrån var att man ibland smög fram projekt. Om flera projekt konkurrerade, fanns det risk att det vinnande projektet kunde påverka hela Ericssons strategi. Jag tror att man gör fler analyser och strategier i mindre bolag.
Göran Fredriksson: – Hur många av de projekt som misslyckas borde inte ha startats? Jag har erfarenhet från ett par större kooperationer. Fina bolag, men det lokala beslutsfattandet hos ägarna satte ibland käppar i hjulet. Förmågan att processa gemensamma utvecklingsbehov var omogen. Hur bra projekten än var så var risken att de skulle haverera stor. Man måste se till den ekonomiska nyttan när man prioriterar projekt.
Peter Lövgren: – Projektens kvalitet och projektförmågan blir en spegel av bolagens mognad. Har du en kompetent ledning som klarar av att prioritera rätt så fungerar projekten också. Projekt är egentligen en modell för att få saker och ting gjorda. Men det måste finnas en projektkultur. Jag tror också på att dela upp verksamheten i så små delar som möjligt. Det underlättar.
Anders Rydin: – Jag tror att vi borde ge mer plats för ”intraprenörerna” – att vildhjärnorna i organisationerna måste få utrymme. Men däremot inte för mycket utrymme.
Henrik Norlin: – Ta Google eller Apple. De har inte en traditionell organisation. Och där får de galna idéerna plats och de är enormt framgångsrika i sina projekt. Ändå är det säkert så att 70 procent av projekten går i stöpet även där, men det handlar väl bara om att kunna avbryta i tid.
Per Hallerby: – Det genereras massor av projekt i de där organisationerna, men bara de goda överlever. En del knoppas av och blir nya företag, som i sin tur kan bli framgångsrika.
Rolf Berndtson: – I projektvärlden talar vi ofta om begreppen tid, kostnad och kvalitet. Om vi bara skulle mäta nyttan så kanske det bara är 20 procent som uppnår målet. Sedan finns det många som levererar, men till en högre kostnad eller längre tid. Hallandsåsen är ett klassiskt exempel. En annan fråga jag vill ta upp är var framtidens utmaningar ligger.
Henrik Norlin: – Hos oss är vi duktiga på kalkyler och ekonomi. När det gäller resurser så försvinner de ofta i kalkylerna. Vi sätter gärna igång projekt, trots att det inte finns personal att tillgå. Det är svårt att få loss resurser. De personer som sitter i linjen vill inte bli rekryterade till ett projekt, de kan vara rädda att deras jobb i linjen inte finns kvar när projektet tar slut. De ser att deras karriärmöjlighet finns i linjen. Så då får man lösa det med att ta in konsulter istället. Därför skulle jag vilja veta hur man bygger en företagskultur där det finns karriärmöjligheter och trygghet i projekt?
Per Hallerby: – Ja, det bygger väl på att rätt personer finns med? Att vara med i projekt är lite av att vinna eller försvinna.
Göran Fredriksson: – Jag vet ett företag där de hade en dynamisk vd som lyckades skapa en kultur där det var lika bra att arbeta i projekt, som i linjen. Frågan är
nog hur man belönas. Om man belönar projektet bättre är det en del i det hela. Företaget fick pris för sitt fina kvalitetsarbete.
Det finns andra modeller också. Man kan skriva in i anställningsavtalet att man ska arbeta till exempel 30 procent i projekt. Byggbranschen är ett exempel på en bransch där man jobbar i projekt hela tiden. Där fungerar linjen som ett stöd till projekten. Projektledarna är kungar i byggbranschen – kanske något att tänka på?
Rolf Berndtson: – Hur ska man få ihop projekt och linje? Linjen vill ha det som det är, projektet vill förändra. Informationen finns i linjen och de kanske inte vill dela med sig. Behövs det mer makt, mer tid eller högre status bara?
Göran Fredriksson: – Det finns många intressenter i linjen. Antingen är de ambassadörer eller controllers för den del av linjen de kommer från. Det är nästan inbyggt i strukturen att du inte är lojal med projektet.
Henrik Norlin: – Det kan vara geografiska försvar också. Sätter vi en holländare som projektledare i ett internationellt projekt, så kommer han att försvara holländska normer och får det svårt att få igenom sådant som är annorlunda i andra länder.
Markus Hällgren sammanfattar samtalet:
– Det vi talat om idag går att dela in i tre områden: kultur, förändring kontra struktur och kontroll, och slutligen det temporära i förhållande till det permanenta.
1. Kultur.
Hur gör man det mer statusfyllt för personalen att arbeta i projekt? I det ligger också frågan om hur ledningen ska hantera personal och system, vilket är en svårlöst problematik. Så fort människor är inblandade så blir det komplext, eftersom vi sällan är rationella vilket påverkar vad systemen verkligen påvisar.
2. Förändring kontra struktur och kontroll.
James March på Stanford myntade begreppet exploration/exploitation, det vill säga ett företags innovationsförmåga i förhållande till organisationens stabilitet. Alla organisationer måste prioritera balansen däremellan.
Vidare, ibland talar man om skillnaden mellan efficiency och effectiveness. Det vill säga att göra saker rätt (enligt projektdirektivet) eller göra rätt saker (anpassa
på grund av ändrade förhållanden). Sammantaget pekar det på att man måste våga tillåta misslyckanden.
Att inte lyckas är värre än att inte våga pröva. Man ska våga pröva, men också tidigt sätta stopp när det inte utvecklar sig i rätt riktning. För att veta när man ska dra i handbromsen gäller det å ena sidan att ha ordning och reda på projektet, där ett sätt kan vara att bryta ner projekten på detaljnivå. Å andra sidan kan allt för mycket kontroll leda till suboptimering och/eller individers karriärfokus, och därmed finns det en koppling till det första området kultur.
3. Temporärt och permanent.
Vi ser i dagsläget en förändring i samhället i stort, där vi går från att företagen driver enskilda projekt till en mer temporär organisering av företag anpassad efter projekt. Detta tar sig uttryck i ett förändringsbehov i ekonomiska styrsystem. Men det påverkar också företagens sätt att organisera sig och därmed betydelsen av Project Governance. Vidare har det betydelse för anställningsformer samt karriärvägar, vilka på sikt troligen kommer att se helt annorlunda ut.
Text: Andreas Lindberg
Projektvägen är karriärvägen
Projektledaren Stina har precis fått frågan om hon vill bli chef för en utvecklingsgrupp. Svaret var: ”Tack, men nej tack”. Linjechefsrollen känns lite 1900-tal och Stina ville ha större utmaningar. Men hur många skulle svara som Stina våren 2015?
Det finns andra som kan jobba med Lean-processer, personalärenden och att successivt bli lite bättre i morgon på det vi redan gör idag. Jag vill så mycket mer! Jag vill utmana mig själv, jobba med olika människor i varje uppdrag och driva de högriskprojekt som den blixtsnabba teknikutvecklingen kommer ge oss. Jag vill såklart vara projektledare och minimera repetitiv administration. Jag vill dessutom göra karriär och ser projektledarrollen som det bästa sättet att synliggöra mina ledaregenskaper.”
Hur många skulle svara som Stina våren 2015? Alldeles för få. Det finns flera orsaker till det. En av de viktigaste är att många reflexmässigt ser linjechefsrollen som den ”riktiga” karriärvägen – framförallt hos den äldre generation som idag tillhör toppcheferna inom företagsledningar i allmänhet och HR i synnerhet. Vem har inte hört kommentaren ”Rollen medför inte något personalansvar så lönen kan maximalt bli …”?
Men var det verkligen en skicklig linjechef som var en hejare på att sätta löner som skapade Google, Skype eller världens första smartphone eller digitalkameror? Djupt rotade föreställningar tar lång tid att påverka, och vi ser fortfarande många organisationer som inte förstår att projektledarna är morgondagens viktigaste ledare.
Det finns till och med organisationer som rent organisatoriskt cementerar fast projektledarna allra längst ner i organisationen. Självklart stannar inte skickliga projektledare kvar i såna miljöer. Men hur ser då morgondagens utmaningar ut?
Det intressanta med den tid vi lever i är att vi inte har någon aning – inte ens på ett års sikt. På sätt och vis har marknaden förstått det för länge sen och det känns naturligt att många konferenser de senaste två åren haft temat disruptive, det vill säga omstörtande. Men om vi nu till och med försöker planera för omstörtande omvärldsförändringar, hur kommer det sig att vi inte är bättre på attlyfta fram och utveckla de ledare som är kapabla att driva omstörtande förändringar utan i stället premierar de som fokuserar på dagens verksamhet och morgondagens omorganisation av linjen?
Som tur är finns det goda förebilder. Inom till exempel Ericsson finns idag en karriärväg för projektledare i form av en femstegstrappa vars sista steg är Principalnivån där man inom affärsområdet Radio kan driva miljardprojekt med stor affärspåverkan. Jan Clausen, med drygt 30 års erfarenhet från Ericsson, är ett exempel på en erfaren ledare som alternerat mellan projektledar- och linjechefsroller och som nu är programledare.
Jan pekar också på de senaste tio årens trend att de ledaregenskaper som skickliga projektledare har efterfrågas på högre chefsnivå och att respekten för projektledarrollen på Ericsson är stor idag. Vems ansvar är det då att se till att svenska företag och organisationer får upp ögonen för den accelererande vikten av skickliga projektledare? Självklart är det allas ansvar men vi som idag är verksamma som projekt- och programledare, projektkontorschefer eller som aktiva i intresseorganisationer för projektledning har ett särskilt ansvar för att synliggöra det vi själva redan tycker oss ha förstått: att projektledning är ledarskapets sprintgren, och en avgörande konkurrensfaktor
på en snabbrörlig marknad.
De allt snabbare omvärldsförändringarna gör i och för sig att omfokuseringen från linje till projekt tvingas fram automatiskt. Frågan är bara vilka företag som kommer tvingas med på sluttampen för att överleva och vilka som tar täten redan nu och blir morgondagens vinnare.
Text: Erik Sjöberg. Vd på Moment. Moment är ett konsultföretag inom bland annat projektledning, projektkontor, styrgrupper och rekrytering.