Vi behöver bra förebilder

I Mats Engwalls doktorsavhandling i projektledning från 1995, (KTH) Jakten på det effektiva projektet är det många som söker efter förebilder att inspireras och dra lärdom av. Det kan vara goda exempel på skickligaprojektledare som, trots omgivningens omständigheter och projektets komplexitet, lyckats leda projektet i mål. Det kan också vara goda exempel på projekt som uppfattas som lyckade av de medverkande och omgivande aktörerna.

För att lyfta fram goda exempel på skickliga projektledare utser Svenska Projekt-Akademien sedan 1995 Årets Projektledare utifrån en bedömning av ledarskapets utförande, resultatet av genomförd verksamhet, projektets omfattning och komplexitet samt nytänkande i projektarbetet. De senaste årens vinnare är: Maria Forss (2012), Marie Reinicke, projektledare av World Scout Jamboree (2011),Björn Helander, projektledare för projekt Havsörn (2010) och Kaj Ahlbom, projektledare i delprojektet ”Forsmark - Platsen förslutförvaring av använt kärnbränsle” (2009). Syftet med utmärkelsen Årets Projektledare är att främja utvecklingen och tillämpningen av projektarbetsformen.

För att lyfta fram goda exempel på lyckadebyggprojekt utser en jury sedan 2006 Stora Samhällsbyggarpriset utifrån en helhetsbedömning av process och produktkvalitet. Bedömningskriterier för produktkvalitet är samhällsnytta, arkitektur, teknik och hållbarhet medan bedömningskriterier för processen är samverkan, förnyelse och effektivitet. De senaste årens vinnare är: Messingehuset i Upplands Väsby (2012), Citytunneln i Malmö (2011), bostadsprojektet Limnologen i Växjö (2010) och Hus Vänern (2009). Syftet med utmärkelsen Stora Samhällsbyggarpriset är att breddasynen från att bara bygga, till att leda projekt som skapar samhälleliga värden.

Förebilder är bra. De kan visa på sådant som fungerar och sådant som inte fungerar och på så sätt bidra till utvecklingen av individers förmåga att leda projekt och förutsättningarna att genomföra lyckade projekt. Förebilder är speciellt bra när de ligger nära den aktuella situationen. Eftersom projekt är olika behöver sätten att leda dem också vara olika. Ett skickligt projektledarskap förutsätter alltså en situationsanpassning vilket betyder att man inte rakt av kan imitera en skicklig projektledare, utan man behöver kunna översätta lärdomen till en tillämpning i den egna situationen.

En slutsats av detta är att den tillämpbara lärdomen ibland finns närmare än man tror. Istället för att söka lyckan lång borta i andra branscher i jakten på det effektiva projektet, kan det vara läge att stanna upp en stund och fråga kollegan: Hur gjorde du?

av Tina Karbom Gustavsson, Universitetslektor och docent, institutionen för fastigheter och byggande, KTH.

by Svenskt Projektforum

Testa din organisations projektförmåga

I dag utgörs cirka 25 procent av världens BNP av projektrelaterad verksamhet. Omsatt till svenska förhållanden skulle det motsvara cirka 900 miljarder kronor årligen. Projektledning borde därför ses som en nyckelkompetens då projektens effektivitet kan vara avgörande för en verksamhets framgång och konkurrenskraft.

För att behålla eller förstärka sin position inom det område man är verksam bör projektverksamheten kontinuerligt ses över och utvecklas. Det borde vara lika naturligt att effektivisera projektprocesser, etableraprojektkontor eller anställa en ansvarig för projektportföljen som att rationalisera faktureringsprocesser, byta ekonomisystem eller anställa en controller.

Att införa ett projektorienterat arbetssätt påverkarhela verksamheten. Projekt och linjeverksamhet konkurrerar om samma resurser och kräver lika stor uppmärksamhet av ledningen för att fungera effektivt. Med portföljhantering och programstyrning går det att hålla ordning och bli bättre på att prioritera projekt utifrån verksamhetens övergripande mål och strategier. Men det räcker inte, projektens effektmål behöver ägare, det vill säga någon som tar ansvar för att nyttan realiseras i verksamheten.

Annars är det lätt hänt att projekt genomförs i onödan och resurser som kunde använts bättre slösas bort. Detta är en av flera orsaker till att det är så viktigt att utveckla projektmognaden. Trots att många organisationer investerar i att utveckla projektverksamheten, blir tyvärr nyttan blygsam. Det saknas uppenbarligen kunskap om vilka insatser som ger bäst effekt. 2012 genomfördes en nationell mätning av 140 svenska företag och organisationer. Resultatet blev med några få undantag ganska nedslående. Nu gör vi om samma mätning för att se om det skett några förändringar. Det är fritt för vem som helst att delta och testa sin organisations projektförmåga.

Utan kunskap är det svårt att agera. Med kunskap är det svårt att låta bli. Därför har vi skapat ett nationellt nyckeltal med syfte användas som referens när man vill mäta och jämföra sin organisations projektförmåga gentemot andras. Mättalet redovisas årligen både branschvis och per projekttyp.


Bo Tonnquist, Baseline Management AB
författare, konsult och föreläsare.

by Svenskt Projektforum

Testa organisationens projektförmåga

I dag utgörs cirka 25 procent av världens BNP av projektrelaterad verksamhet. Omsatt till svenska förhållanden skulle det motsvara cirka 900 miljarder kronor årligen. Projektledning borde därför ses som en nyckelkompetens då projektens effektivitet kan vara avgörande för en verksamhets framgång och konkurrenskraft.

För att behålla eller förstärka sin position inom det område man är verksam bör projektverksamheten kontinuerligt ses över och utvecklas. Det borde vara lika naturligt att effektivisera projektprocesser, etableraprojektkontor eller anställa en ansvarig för projektportföljen som att rationalisera faktureringsprocesser, byta ekonomisystem eller anställa en controller.

Att införa ett projektorienterat arbetssätt påverkarhela verksamheten. Projekt och linjeverksamhet konkurrerar om samma resurser och kräver lika stor uppmärksamhet av ledningen för att fungera effektivt. Med portföljhantering och programstyrning går det att hålla ordning och bli bättre på att prioritera projekt utifrån verksamhetens övergripande mål och strategier. Men det räcker inte, projektens effektmål behöver ägare, det vill säga någon som tar ansvar för att nyttan realiseras i verksamheten.

Annars är det lätt hänt att projekt genomförs i onödan och resurser som kunde använts bättre slösas bort. Detta är en av flera orsaker till att det är så viktigt att utveckla projektmognaden. Trots att många organisationer investerar i att utveckla projektverksamheten, blir tyvärr nyttan blygsam. Det saknas uppenbarligen kunskap om vilka insatser som ger bäst effekt. 2012 genomfördes en nationell mätning av 140 svenska företag och organisationer. Resultatet blev med några få undantag ganska nedslående. Nu gör vi om samma mätning för att se om det skett några förändringar. Det är fritt för vem som helst att delta och testa sin organisations projektförmåga.

Utan kunskap är det svårt att agera. Med kunskap är det svårt att låta bli. Därför har vi skapat ett nationellt nyckeltal med syfte användas som referens när man vill mäta och jämföra sin organisations projektförmåga gentemot andras. Mätetalet redovisas årligen både branschvis och per projekttyp.

av Bo Tonnquist, Baseline Management AB - författare, konsult och föreläsare.

by Svenskt Projektforum

Lean vid resursplanering av projekt

Avsikten är inte att likna kompetenta medarbetare vid maskiner, men faktum är att när individens arbete direkt påverkar resultatet och skapar värde, så är principerna för Lean tillämpbara.

Huvudprincipen inom Lean är att eliminera slöseri. Det innebär bland annat att planera för ett produktionsflöde som flyter så smidigt att inga väntetider uppstår. I projektsammanhang betyder det att projekten kan genomföras med beslutad planering så att avslut och överlämnande kan göras planenligt. Detta är av största betydelse för nyttorealiseringen och projektets värde. Vilken projektledare har inte ursäktat förseningar med att de utlovade resurserna inte fanns som planerat när de behövdes?

Förseningar kostar

Förlusten vid en försening går att bedöma, även när det som så ofta saknas ett business case. I figur 1 visas en modell i Excel som bygger på ROI, Return of Interest, inom ett angivet antal månader och en likformig kostnadsbild som ligger på samma nivå även vid det fortsatta arbetet.

lean-resursplanering-pv4-2012-fig1
Andra mätningar visar att bara drygt hälften av medarbetarnas tid, avsedd för verksamhetens projekt, har skapat fullt värde i sådana projekt. Det motsvarar mer än 500 timmar per person och år. Tala om slöseri när varje timme kostar 800-900 kr och kostnader i form av lokaler, utrustning, HR, etc tas med. Det positiva är att åtgärder som minskar slöseriet är mycket lönsamma, den förbättrade arbetsmiljön oräknad.

Felaktig planeringsstrategi

Misslyckade eller försenade projekt orsakas bara i mindre utsträckning av teknikaliteter. En vanlig orsak är en felaktig planeringsstrategi, där projekten bokar upp heltidsresurser som sedan inte kan utnyttjas effektivt, men ändå inte tillåts vara produktiva på annat håll. Det är också vanligt att resurserna inte är tillgängliga i planerad omfattning. Dessutom är alla resurser ofta inte planerade fullt ut.

Kan ett projektkontor vara till hjälp?

Absolut, samordning och överblick tillsammans med att projektledare ges en enklare planeringsmodell utan krav på aktivitetsplanering, gör stor skillnad. Att minska slöseriet innebär också en planeringsprocess av resursutnyttjandet, som behöver upprepas regelbundet varje månad för att möta förändrade förutsättningar och ge nödvändig flexibilitet. Eftersom planering och beslut sker vertikalt i en organisations hierarki, behövs en stödjande och organisationsövergripande supportfunktion. Den rollen kan med fördel ett projektkontor axla, där finns all information om projekt och planer.

Resursledningsmodell

För att minska slöseri med resurstimmar behövs en resursledningsmodell med ett annat sätt att planera resursanvändning i projekt. Utbud och efterfrågan måste stämma överens, på kort sikt med planering av individer och i det längre perspektivet baserat på kompetenser och roller utifrån budget, så att projektet kan planeras att bli klart i tid, utan låsning till enskilda och ej beslutade individer. Modellen behöver ha en strategisk och en taktisk nivå samt omfatta linjechefers allokering av resurser och teamledarens planering i varje projekt. Varje projekt kommer vid genomförandet att få oundvikliga avvikelser som snart leder till att överblicken försvinner och att det saknas underlag för att enkelt omplanera utan en ny grundlig analys. Genom att skapa resurskontrakt med en bestämd arbetsinsats per individ, kan man få en fungerande modell utan att vara beroende av att projekt har en detaljerad aktivitetsplanering. Planeringen blir enkel genom att tillåta en mix av planering på individer och kompetens/roller i en och samma plan, utan krav på en arbetsnedbrytning. För att förenkla uppföljningen görs planeringen i iterationer (4-veckorsperioder rekommenderas).

lean-resursplanering-pv4-2012-fig2
Figur 2, som är en plan i MS Project, är ett exempel på att en enkel planering av projekt, utan att bryta ner till aktivteter, är tillräckligt för att klara det underlag som behövs för att optimera och minimera resursanvändningen. Genom att för varje resurs ange de roller och kompetenser, som svarar mot de önskemål ett projekt kan begära, blir det möjligt att enkelt göra en analys av tillgång och efterfrågan på resurser. Med en direkt mätning avslöjas om det finns obalans både när det gäller totalt tillgänglig resurs och av de enskilda kompetenserna.

lean-resursplanering-pv4-2012-fig3
I figur 3 visas ett exempel på en analys över fyra 4-veckorsperioder och det syns tydligt att begränsningen i planeringen beror på tillgången av utvecklare. Med den nuvarande mixen av projekt och hur de ligger i förhållande till varandra, medför det ett underutnyttjande (slöseri) av resurser i organisationen

lean-resursplanering-pv4-2012-fig4
Med hjälp av diagram som visar ISO-kurvor, figur 4, går det att åskådliggöra resurseffektiviteten hos varje avdelning genom att ta produkten av rapporterad tid och effektiviteten i respektive projekt och jämföra med verkligt tillgänglig tid. För att tillämpa konceptet Lean hos tjänsteproducerande företag, måste dagens styrning av resurser förändras. Det kräver en viss investering som dock snabbt kommer att betala sig genom att projekt blir klara i tid och slöseriet med resurser minskas.

by Svenskt Projektforum

Projekt i fackliga former – att hålla utbildningar!

I Projektvärlden nr 3 2011 beskrev Tapani Kuusela hur fackförbundet Unionen arbetar i ett skarpt projekt som syftar till att öka antalet medlemmar. Med målet att år 2015 ha 600 000 medlemmar ställs det stora krav på såväl anställda som förtroendevalda. Ett av målen i projekt är att använda nya metoder för att öka det fackliga engagemanget på arbetsplatsen bl a genom utbildningar i projektarbete. Här skriver Tapani om hur det är att hålla utbildningar.

Alla, som hållit i eller håller utbildningar, vet vilken kick det är, när det klickar. När du känner att deltagarna får en ahaupplevelse. Det är då du känner dig så där extra nöjd över att ha lyckats förmedla ditt budskap och att deltagarna fått ökad kunskap. Jag brukar inleda varje utbildningsomgång med att göra klart för deltagarna att de går igenom olika faser. Den första fasen är oftast förvirring och osäkerhet medan den andra fasen är känslan av otillräcklighet. Eller, som en deltagare beskrev vid den andra fasen, att ” Jag kan ju ingenting trots att jag jobbat med detta i flera år”. Efter den andra fasen, börjar bitar falla på plats, vilket kan jämföras med att du klickar i pusselbitarna med dina tidigare erfarenheter. När denna nivå är nådd, har du som kursledare fått deltagarna att gå från total förvirring till klarhet. Det är då du nått målet med utbildningen.

När jag som kursledare har utbildningar brukar jag tänka att det oftast är paketeringen av utbildningen som är det intressanta. Om paketeringen av utbildningen är modulär och anpassad till verkligheten via praktikfall och goda exempel, kommer jag att kunna erbjuda deltagarna möjlighet att ta tillvara deras tidigare kunskap. Som kursledare bidrar jag kanske med 10-20% av något nytt i utbildningen. Det nya kan vara ett flöde, en process, ett tankesätt, en metod eller något som underlättar analysen/arbetet/ hanteringen. Det övriga bidrar deltagarna själv med genom sina tidigare kunskaper och erfarenheter. För ju närmare du som kursledare når deltagarnas tidigare kunskap, desto lättare är det för att få till ett lärande.

Men hur gör du som kursledare för att lyckas med det?

Genom att:

  • få till en känsla och upplevelse av delaktighet
  • bjuda in till dialog och diskussion
  • få en förtrogenhet (att ingen behöver vara rädd att göra bort sig)
  • bjuda på dig själv som människa och kursledare
  • låta deltagarna arbeta med olika exempel som ligger i deras vardag

Alla som har gjort ett logiknät/WBS kan konstatera att det är inte enkelt de första gångerna. Om du däremot tar exempel som är enkla att förstå, t ex tapetsering av ett sovrum eller ha en trerättersmiddag, ökar sannolikheten för att förstå ett logiknät.

Men den största utmaningen för dig som kursledare är:

Men den största utmaningen för dig som kursledare är:

Hur utmanar du dig själv?

by Svenskt Projektforum

Projektledare har en strategisk roll i kompetensutveckling

Kompetensutveckling är ett begrepp som många varit i kontakt med. Det handlar om att utveckla medarbetarna så att de kan utföra ett ännu bättre arbete eller så att de står förberedda inför framtida utmaningar. Att detta är viktigt råder det ingen tvekan om, inte minst om organisationen är aktiv inom en kunskapsintensiv bransch där den tekniska utvecklingen aldrig står stilla.
Det första många tänker på när det kommer till kompetensutveckling är nog formellt lärande i form av kurser, men den största delen av en medarbetares utveckling sker i det dagliga arbetet. Hur kan då en organisation aktivt arbeta med kompetensutveckling så det blir en självklar del av det strategiska kompetensförsörjningsarbetet?

[faktaruta]
Daniel Ericsson och Isabelle Collin, har precis avslutat sina studier på masterprogrammet i Human Resource Management på Linköpings Universitet. Idag arbetar Isabelle som konsultchef och Daniel söker spännande utmaningar inom HRM-fältet. Båda finner arbete kring kompetensutveckling intressant och vill gärna arbeta med detta i framtiden.
Daniel Ericsson, daniel.ericsson@mensa.se

Isabelle Collin,  isabelle.collin@adecco.se
[/faktaruta]

Ett outtalat personalansvar

Ett utmärkande drag hos många organisationer inom kunskapsintensiva branscher är att en stor del av arbetet utförs i projekt. Här finns en nyckelaktör, som inte finns i den ”traditionella” organisationen, nämligen projektledaren. I en ”traditionell” organisation har chefen det formella personalansvaret, arbetar nära medarbetaren och väntas hålla utvecklingssamtal samt utveckla personalen.
I en projektorganisation kan detta ansvar kvarstå men här är det projektledaren, som har daglig kontakt med medarbetaren och blir i och med det den som direkt påverkar medarbetarens möjligheter att utvecklas i arbetet. En utmaning i detta är att även om projektledaren har en mängd ansvarsområden kan personalansvaret vara diffust eftersom ansvaret delas med chefen. Likväl som det finns fördelar med uppdelning av ansvarsområden, kan även en allt för strikt sådan rent av vara destruktivt.
Ett mycket bättre alternativ än att viktiga frågor hamnar mellan stolarna är att arbeta för att det personalansvar chefen och projektledaren besitter harmoniserar och kompletterar varandra.

Roller i förändring

Projektledarnas personalansvar bör med andra ord tydliggöras. Mycket matnyttigt lärs ut genom ledarskaps- och projektledningskurser, men eftersom varje organisation har unika förutsättningar, är det inte säkert att en kurs är tillräcklig. Att förtydliga personalansvaret genom policies och rollbeskrivningar räcker en bit på vägen.
Men ännu viktigare är att projektledarna får en mer personlig feedback på hur de agerar i sin roll och får tillfälle att lufta sina tankar och förväntningar kring ledarskapet med såväl chefen som organisationens HR-avdelning. Som organisation gäller det att våga ta tillvara den potential som finns och då inte minst hos denna nya typ av ledare. Samma sak gäller för cheferna. Vilka möjligheter och utmaningar följer när deras roll är under förändring?
Att våga ställa frågan är ett första steg mot ett samarbete som är mer anpassat till projektvärlden.

Komplettering av klassiska bedömningskrav

Projektledarens ansvar är främst att se till att projektet håller tid och budget och att rätt kvalitet uppnås. Det är också ofta efter dessa kriterier som ett projekt bedöms. Kriterierna är viktiga, men samtidigt går det att ställa sig frågan om de ger några större, långvariga vågeffekter i organisationen. Om detta med kunskaper och kompetenser är viktigt eller kanske t o m en grundsten i organisationen, bör det inte då vara en självklarhet att även utveckling av dessa ska ingå som ett bedömningskriterium?
När ett projekt tar slut, startas det ofta upp ett nytt projekt, där det behövs nya typer av kompetenser. De klassiska bedömningskriterierna för ett lyckat projekt tar ingen hänsyn till detta. Som organisation räcker det med andra ord inte att tryggt luta sig tillbaka på dessa. I en del branscher bör blicken lyftas för kompletterande kriterier, som sträcker sig utanför projektets ramar och kan ge attraktiva vågeffekter i hela organisationen.

Kompetensutveckling – en del i det dagliga arbetet

Att lägga projektresurser på något som inte är direkt till nytta för projektet, kan ses som en onödig kostnad. Frågan kvarstår. Vad exakt kan projektledare göra för att arbeta med kompetensutveckling utan att detta ger extraarbete eller blir kostsamt för projektet? Svaret kan verka enkelt. Det krävs en engagerad projektledare som ser vinsterna i att initiera dagliga lärandesituationer, där medarbetarna frekvent kan interagera med varandra för att öka sina men också andras möjligheter till utveckling.
Projektledarens roll är delvis att initiera sådana lärandetillfällen och ibland även direkt stötta medarbetaren i sådana situationer. Det kan exempelvis handla om planeringsmöten eller utvärderingar (lessons learned), låta alla delta och uppmuntra frågor och förslag på förbättringar. Genom att kombinera kunskaper på detta sätt, kan medarbetaren utveckla sina egna kompetenser, vilket i sin tur kan resultera i bättre kvalitet och möjligheter att göra besparingar i projektet. Sammanhållningen i projektteamet kan bli starkare.
Genom att arbeta med lärandesituationer på detta vis kan fokus riktas mot både det lärandesituationen främst är ämnad för (exempelvis problemlösning) och kompetensutveckling. Ett sådant arbete kan dessutom synliggöra vilka medarbetare som sitter på värdefull, men till viss del gömd, potential. Det medför att nya möjligheter skapas för projektledare och andra aktörer i organisationen att bejaka andra HR-relaterade frågor som diskuteras mycket idag, exempelvis Talent Management.

Kompetensutveckling – en självklar satsning

Projektledaren har fått en allt större betydelse för det strategiska kompetensutvecklingsarbetet. Kompetensutveckling i det dagliga arbetet behöver inte vara krångligt och kan bidra till utvecklingar och besparingar i fl era olika led i organisationen. Att som organisation ge möjlighet till detta är minst lika viktigt som att projektledare inte betraktar kompetensutveckling som ett nödvändigt ont, utan istället ser den potential som ligger bakom en sådan satsning.

Läs hela examensarbetet på: http://su.pr/4mYekC

Av Daniel Ericsson och Isabelle Collin

by Svenskt Projektforum

Konkreta karismatips till projektledare

Det finns en oerhörd kraft i att kommunicera muntligt. Det är då du kan använda din karisma. När du förmedlar samma budskap skriftligt har du inte möjlighet att använda karismans höjande tekniker som exempelvis förstärkande gester, betoningar, intonation och pauser. Just karisma nämns sällan som en egenskap i projektledarens roll.

Verktygslåda

I retorikens verktygslåda finns karismahöjande verktyg. Det är en stor skillnad på att kommunicera och kommunicera karismatiskt. Gör du det med karisma blir ditt budskap tydligt och tilltalande och du får enklare och roligare på vägen. Konsten att engagera och entusiasmera andra under projektets gång och samtidigt vara tydlig, underlättar om man vill nå deadlines och få alla att göra sitt bästa. Karisma är inte en egenskap som ”bara finns där”. Det finns konkreta verktyg. Projektledare ofta gör två vanliga misstag:

Misstag 1.

Han eller hon glömmer bort att förmedla en känsla i budskapet, som i stället levereras entonigt, enkelspårigt och utan engagemang.

Tips!

Plocka ut några viktiga värdeord i ditt budskap i förväg och analysera dem. Vad betyder de? Vad innebär de? Vilken känsla och intonation vill du förmedla? Väljer du ett värdeord som till exempel ”spännande utveckling” så analysera vad detta innebär. Orden förknippas med attribut som: positivt, framtid, utmaning – hur kan du förmedla dessa ord och känslor med hjälp av din röst? Med rätt känsla och intonation skapar du karisma!

Misstag 2.

Projektledaren glömmer bort att förstärka nyckeltal i sitt budskap, t ex i den ekonomiska rapporteringen och uppföljningen. Ett tips är att leverera dessa med mer karisma i tre steg med följande exempel: Låt säga att du som projektledare under en presentation av en ekonomisk uppföljning vill betona vikten av projektbudgeten, som är på en miljon. Du vill att alla i projektet ska kunna relatera till nyckeltalet ”en miljon” för att ni tillsammans ska hålla er inom den ramen.

Tips!

Steg 1:

Förstärk nyckeltalet med en gest. När du nämner siffran, använd båda händerna och låtsas att du håller i en påse med dessa pengar framför dig. Kupa händerna efter påsens form. Håll kvar gesten så länge du pratar om nyckeltalet.

Steg 2:

Förstärk nyckeltalet ytterligare med en paus. Precis innan du nämner siffran och lägger fram den snygga gesten, pausar du i tre sekunder. Sedan säger du en miljon och pausar tre sekunder igen efter nyckeltalet. Dessa två pauser ger din siffra fokus och kraft.

Steg 3: Förstärk nyckeltalet med en betoning. När du presenterar siffran höjer du röststyrkan. I pausen före nyckeltalet tar du ett djupt andetag som du förbrukar när du uttalar nyckelsiffran. Med dessa konkreta verktyg höjer du din karisma och dina lyssnare i projektet kommer både begripa dig bättre och beundra dig för ditt sätt att leverera ditt budskap. Lycka till!

TEXT: Nina Buchaus, retorikkonsult på Crevi Retorik. Nina är också föreläsare, håller kurser i retorik och arbetar med jobboch karriärcoaching. nina@creviretorik.se

by Svenskt Projektforum

Mer känsla för projektledning

Har du någon gång gått från ett projektmöte och känt dig illa till mods? eller tvärtom upprymd? Har det påverkat din motivation och prestation?

I en tidigare artikel, i Projektvärlden nr 3 2012, beskrevs hur vår prestation påverkas av vårt känsloliv. I positiv sinnesstämning så tänker vi bättre och anstränger oss mer. Särskilt gäller detta för problemlösning, vilket är en särskilt framträdande komponent i projekt, eftersom projekt innebär osäkerhet både avseende målet, processen och rollerna. I samspelet mellan människor påverkar vi varandras känsloliv, oavsett om vi är medvetna om det eller inte. Det påverkar våra tankar, våra beslut, ja, till och med våra autonoma kroppsfunktioner. Att leda – att påverka andra i en viss riktning – innebär därför till stor del att påverka andras känsloliv på ett avsiktligt sätt.

De bästa ledarna jobbar med känslor

När forskare studerar ledare som åstadkommer exceptionellt bra resultat, så visar det sig att de allra bästa ledarna agerar på sätt som tydligt påverkar de leddas känslor: De målar upp en lockande vision, agerar föredömen i stort och smått, visar personlig omtanke om sina medarbetare och uppmuntrar dem att våga utmana sig själva. De är inte heller rädda för att peka med hela handen för att stävja beteenden som framkallar negativa känslor, som att inte lyssna på varandra, inte hålla ord eller sätta sig själv före uppgiften och gruppen.

Positiv umgängeskultur ger bäst projektresultat

Stora studier av verkliga projektgrupper har visat att i grupper, som ofta lyckas lösa problem och kommer framåt, karaktäriseras umgänget av att deltagarna upplever att de har inflytande över sitt eget arbete, att de lyssnar på varandras idéer, att de ger varandra praktisk hjälp, att de diskuterar erfarenheter öppet, att de respekterar varandra och ger varandra stöd och uppmuntran. Det handlar alltså om umgängeskulturen och om att indirekt påverka varandras känslor. Flummigt önsketänkande? Nej, det går att avläsa i statistiken från studier med tusentals observationer av vardagen i projektarbetsgrupper som varit olika framgångsrika. Det allra starkaste för att skapa framgång i arbetet – det visar statistiken – är dessutom själva upplevelsen av de konkreta framstegen med sakuppgiften. Även blygsamma framsteg sätter igång en positiv spiral som genererar nya framsteg, osv.

Projekt: omogna grupper inför krävande uppgifter

Inte nog med att arbete i projekt ställer särskilt stora krav på deltagarnas problemlösningsförmåga, dessutom ska man samarbeta med människor man inte känner särskilt väl. I projekt kommer människor och går, man lär sällan känna varandra mer än ytligt och samarbetet blir starkt präglat av de första intryck man får av varandra. Den spontana dynamiken i sådana grupper handlar om allt utom kreativ problemlösning. Individerna är i stället upptagna med att värdera vad arbetet kommer att innebära för dem, både vad gäller mål, innehåll och samspelet med de andra. De söker mål och struktur, men är obenägna att engagera sig för att hävda vissa lösningar om det innebär risk för konflikt. De söker en roll i gruppen så att de ”räknas”. Den ledare som då ger struktur och svar på frågor skapar arbetsro i gruppen. Men också ett ledarberoende som inte främjar problemlösning. Ledarutmaningen är att påverka gruppen mot att så långt möjligt agera som en öppen, självständig, problemlösande grupp, trots att gruppens inre dynamik präglas av ledarberoende och osäkerhet.

Bete sig som om gruppen var mogen

En lösning är att införa tydliga strukturer för hur umgänget i gruppen ska fungera och att denna umgängesstruktur uppmuntrar beteenden som är typiska för framgångsrika, problemlösande grupper. Sådant beteende signalerar positiva känslor, som startar den positiva spiralen. Konkret kan det handla om att hjälpa gruppen att snabbt åstadkomma konkreta resultat, t ex med några enkla deluppgifter. Då startar man den positiva spiralen; känslan av att man kan göra framsteg tillsammans. Det handlar också om att införa mötesstrukturer som gör det svårt för starka och utåtriktade individer att snabbt skaffa sig en dominerande roll som håller de mer tillbakadragna tillbaka, alltså om att bete sig som mogna, effektiva grupper gör. Här är några exempel. I ett företag där idégenerering är särskilt viktig, har man regeln att den som yttrar sig direkt efter att någon framfört en idé måste börja med att framhålla möjligheter i idén. Det är helt enkelt inte okey att ignorera eller bara kritisera nya idéer, innan man provat att stödja dem. Ett annat effektivt sätt att forcera fram att man måste lyssna på varandra är att helt enkelt kräva att ingen får byta spår under ett möte utan att först fråga föregående talare om lov. Google är ett exempel på en organisation där man ibland använder en mötesmaskot för att fördela ordet. Den som håller i maskoten har ordet tills han eller hon lämnar den vidare. I många organisationer använder man olika former av fysiska arrangemang för att påverka umgängeskulturen i en viss riktning, t ex möten utan stolar. Då möter långpratare tydligare reaktioner från de andra; kroppsspråket signalerar att de måste komma till saken. Ett företag införde att alla möten skulle ha start- och sluttid angiven i förväg. Mötena stoppades tio minuter före slutet och resten av tiden ägnades åt att samtala om hur mötet gått till. Svårt i början, men efter en tid blev dessa minuter en arena där också de tystlåtna kunde komma till tals om hur umgänget i gruppen fungerade. Det man ofta ser, tänker man ofta på. Att välja ut en viktig aspekt av projektets vision och göra den fysiskt synlig och närvarande, t ex genom en affisch, gör att deltagarna kommer att reflektera över och hänvisa till den oftare.

Känslor viktiga för resultatet – led utifrån det

Alla exemplen har det gemensamt att de begränsar möjligheterna att utöva negativt inflytande på varandra – skapa negativa känslor. I stället ökar de utrymmet för öppenhet kring sakuppgift och problemlösning – det som skapar positiva känslor och framgång i projektet. Vi ska kanske inte bli bästa vänner under projektet, men vi kommer ändå att reagera känslomässigt på varandras beteende och det kommer att påverka vårt arbete. Då måste vi som leder agera så att vi påverkar uppmärksamhet, känslor och motivation i positiv riktning. Projekt har länge handlat om uppgiftsfokuserade metoder och verktyg. Människorna har setts som irrationella redskap att betvinga. Det är sant att vi bara är begränsat rationella, men däri ligger också vår styrka: Vår lust att skapa och förändra. Skickliga projektledare förstår att framgång i projekt bärs fram av positiva känslor och att positiva känslor skapas och sprids genom positivt beteende.

TEXT: Tomas Jansson

FAKTA:
Tomas Jansson, är en av huvudförfattarna till Ericssons projektmodell PROPS. Tomas arbetar nu vid Karlstads universitet. Tillsammans med Lennart Ljung har han författat flera läroböcker om projektledning, bl a årets projektledarbok 2011: Individer, grupper och ledarskap i projekt.

by Svenskt Projektforum

Agila metoder i byggbranschen

Projektledning är idag ett högaktuellt ämne som diskuteras intensivt. Men det sätt som projekt inom byggbranschen styrs och leds har inte förändrats nämnvärt under de senaste decennierna. Däremot har byggmarknaden, antalet aktörer och hur projekten upphandlas idag, förändrats.

Detta har lett till en spricka i ledarskapssynen hur byggprojekt idag bör utföras och hur de faktiskt genomförs, vilket i sig är skäl nog att ifrågasätta denna konservativa bransch och titta närmre på vilka möjligheter till förbättringar som kan finnas.

Agil projektledning

I mitt examensarbete, som jag fått genomföra i samarbete med teknikkonsultföretaget Grontmij, utförde jag en kvalitativ studie baserad på intervjuer över hur projekt i byggbranschen utförs och framförallt projektleds. Resultatet från denna studie jämfördes sedan med teorin bakom agil projektledning för att se om dagens byggprojektledning kan dra nytta av denna filosofi. Den agila projektledningsmetodiken har stora likheter med Lean, men har utvecklats inom mjukvarubranschen, där den har vuxit och förbättrats genom empiriska framsteg. Den är lämpad för stora komplexa projekt, där det är svårt att ange och definiera produkten i förväg. Agila metoder används idag i olika branscher, men främst i mjukvaruindustrin, där kunden upptäcker sina behov med hjälp av upprepade tester, avstämningar och förbättringar av en prototyp.

Endast i projekteringsfasen

I byggprojekten var det endast projekteringsfasen som studerades närmare. Detta eftersom det är under denna fas som det är enklast och billigast att göra ändringar och forma den slutgiltiga produkten. I samma takt som projektet framskrider, minskar möjligheterna att påverka produktens utförande samtidigt som kostnaden för ändringar ökar. När projekteringen sedan övergår till produktion, sker en drastisk förändring både vad gäller möjligheten till ändringar, men även kostnaderna för dessa. Därför bör en effektivisering av projekteringsfasen kunna leda till ett mer framgångsrikt projekt såväl kvalitativt som ekonomiskt.

Ökat engagemang

En av de största fördelarna med att nyttja agila metoder är en ökning av kundens engagemang och involvering i projekten. De agila metoderna mer eller mindre tvingar kunden att öka sitt deltagande i projektet jämfört med hur situationen ser ut idag i en del byggprojekt.

[faktaruta]

Mattias Yllén Johansson tog i våras sin civilingenjörsexamen vid Kungliga Tekniska Högskolan, där han läst Samhällsbyggnad med masterinriktning Byggprojektledning. Hans examensarbete ”Agile project management in construction industry – an inquiry of the opportunities in construction projects” handlar om agila metoder i byggbranschen. Mattias deltar idag i Rambölls 1-åriga traineeprogram. mattias.yllenjohansson@gmail.com
[/faktaruta]

Dagligt stå-uppmöte

Figur 1 illustrerar tankesättet bakom den agila arbetsprocessen. Den visar ett dagligt stå-uppmöte vars syfte är att snabbt och enkelt stämma av hur det går för projektgruppens medlemmar, om de behöver extra hjälp eller om det till exempel är något som blockerar deras arbete. Den större loopen visar en s k cykel, vanligtvis 3-4 veckor lång, där det i början och slutet av varje cykel hålls ett start- respektive utvärderingsmöte. Under dessa två möten utvärderas den förra cykeln och projektgruppen kan lära sig från eventuella misstag och förbättra arbetsprocessen inför nästa cykel. Dessa olika former av avstämningar leder förhoppningsvis till att projektgruppen kan arbeta smidigare eftersom framtida begränsningar kan förutses på ett annat sätt och undvikas. Det innebär också att kunden behöver engagera sig oftare och med en jämnare fördelning för att projektet ska kunna drivas i rätt takt.

”Time management”

De agila metoderna kan också leda till minskad osäkerhet och förbättrad riskhantering. Genom användning av ”time management” och särskilda välplanerade möten kommer metoderna också att vara till nytta för att hålla reda på projektets framåtskridande och status. Inom dessa metoder sätts tiden som den ”fasta faktorn” som inte går att ändra. Detta genererar möjligheten att i slutet av varje tidsetapp, oavsett längd, få en tydlig bild av hur projektet utvecklar sig både ekonomiskt och kvalitetsmässigt. Om allt arbete, som man skulle ha hunnit med, inte utförts under tidsetappen eller om kostnaderna för etappen blir större än förväntat, framkommer detta tydligt då tiden är oförändrad.

Beslutsfattandet i agila projekt

Figur 2 illustrerar skillnaden i beslutsfattande mellan ett agilt och ett ”traditionellt” projekt. Där ser man tydligt att både projektgruppen och produktägaren (ofta beställaren) har större mandat att fatta beslut i ett agilt projekt än i ett traditionellt. Det framgår även att Scrum master (en form av projektledare) har mindre mandat till beslutsfattande och istället har en coachande roll som ser till att rensa bort alla hinder i projektgruppens väg. Den agila uppdelningen av beslutsfattandet ger deltagarna större möjlighet att ta beslut kring de uppgifter de har blivit tilldelade, vilket i sin tur motiverar projektgruppen och får dem mer engagerade i projektet.

För den intresserade av agil metodik i byggbranschen.

Läs Mattias examensarbete som du hittar på länken: http://urn.kb.se/resolve?urn=urn:nbn:se:kth:diva-101094

 

by Svenskt Projektforum