Svenskt Projektforum får ny ordförande
På föreningen Svenskt Projektforums årsmöte den 19 mars valdes Rolf Berndtson till ny ordförande. Rolf har lång erfarenhet av styrelsearbete och arbete i ideella föreningar.
I år satsar föreningen på att öka nyttan för medlemmar. Bland annat genom att fortsätta satsningar på att göra det möjligt för fler att delta i seminarier och nätverk via digitala kanaler.
- Vi ska bli bättre på att tydliggöra varför det är viktigt att vara medlem i föreningen och varför det är viktigt att engagera sig. Lobbying är en annan viktig del, säger Rolf Berndtson, nyvald ordförande.
Svenskt Projektforum har medlemmar i stort sett alla sektorer av samhället, från kultur och statliga verk till bygg, it, bank och finans. Även föreningens tillväxt speglar utvecklingen av projekt i svenskt arbetsliv. Medlemsantalet har fördubblats sedan mitten av 2000-talet och ligger idag runt 2000 personer.
[faktaruta]
Om Rolf Berndtson
Rolf har varit engagerad i Dataföreningen i Sverige, under 2002-2008 som ordförande och under 2002-2005 även som föreningsdirektör. Just nu arbetar han med aktiv ägarstyrning för projekt i Styra projekt Svenska AB och PMcode society.
[/faktaruta]
Projektarbetsformen växer sig stark
Ramverk för nyttorealisering i projekt, ISO-standard för projekt och ett fortsatt ökande antal certifierade projektledare. Projektarbetsformen växer sig allt starkare i Sverige. Under 2010 noterade Svenskt Projektforum rekord i antal anmälda till projektledarcertifiering enligt IPMAs system. Så blev även fallet under 2011 och intresset ser ut att vara fortsatt starkt 2012. Ett exempel är Trafikverket som från och med i år använder IPMAs system för utveckling och utvärdering av myndighetens projekt och projektledare.
Utöver certifiering av projektledare kommer Svenskt Projektforum att behandla andra viktiga projekttrender som Project governance, den kommande ISO-standarden för projekt och E-delegationens ramverk för nyttorealisering i projekt. Med ökad komplexitet i projekt ökar också behovet av samarbete och samverkan, mänsklig som mjukvarumässig. Detta kommer bland annat att tas upp i tidningen Projektvärlden och på konferenserna Projektverktygsdagen (29 maj) och Projektforum (november).
För frågor, kontakta Rolf Berndtson på tel 070-5142018 eller rolf.berndtson@projektforum.se
Webbplats: www.projektforum.se
E-post: info@projektforum.se
Fakta om ideella föreningen Svenskt Projektforum: Mötesplats för alla som arbetar med och i projekt, grundades 1968. Ger ut tidningen Projektvärlden, ordnar konferenser och seminarier, stärker projektverksamhet genom forsknings- och erfarenhetsutbyte m m. Certifierar projektledare enligt IPMA, International Project Management Association.
Ladda ner pressmeddelande (pdf)
Forskare vid Karlstads Universitet skrev Årets Projektledarbok 2011
Föreningen Svenskt Projektforums bokjury har utsett boken "Individer, grupper och ledarskap i projekt" av Lennart Ljung och Tomas Jansson till Årets Projektledarbok 2011.
Priset delas ut årligen av Svenskt Projektforum i syfte att främja och lyfta fram litteratur inom projektområdet. Årets vinnare presenterades i samband med föreningens årsmöte i Stockholm under måndagen. Ur juryns motivering:
”En ytterst läsvärd och välskriven bok som utgår från generella resonemang kring gruppdynamik och ledarskap för att därefter leda läsaren vidare till det specifika kring samarbete i projektgrupper.
På vägen ger den råd och tips samtidigt som den ger förklaringar om hur man arbetar tillsammans i grupper av tillfällig natur.
En snygg layout och referenser relevanta till ämnet bidrar till att öka dess läsvärde ytterligare. Det här är en bok man rekommenderar andra att läsa!”
Till vardags forskar och undervisar Tomas Jansson och Lennart Ljung om projekt vid Karlstads Universitet.
University of Vaasa segrade i NM i Projektledning 2011
I mitten av december rapporterade vi om finalen i NM i projektledning, här kommer uppföljning ur Projektvärlden nr 1 2012.
Sedan 2005 tävlas det i projektledning i Svenskt Projektforums regi. Vart femte år genomförs ett nordiskt mästerskap i projektledning. Titelförsvarande mästare i år var University of Southern Denmark, som segrade 2006 när tävlingen genomfördes under Projektforum 06. År 2011 genomfördes tävlingen i Göteborg under Nordiskt Forum 2011, den 23-24 november.
Svensk dominant i sammanhanget är Linköpings Universitet, som har blivit svenska mästare i projektledning fem av de senaste sju åren. Kanske ett bevis på att skolans utbildning i projektledning håller hög kvalitet. Även 2011 representerades Sverige av Linköpings Universitet. Danmark representerades av titelförsvarande University of Southern Denmark. Finlands lag kom från University of Vaasa. Även övriga nordiska länder hade bjudits in att delta.
Projektsimulering samt kunskapstest
University of Vaasa hade längst väg till finalen i Göteborg genom ambitiösa nationella kval- och finaltävlingar. Danmarks och Sveriges lag kvalificerade sig genom ett gemensamt online-test i projektledning bestående av 60 flervalsfrågor som genomfördes 25 oktober. Finaltävlingen bestod av två moment. En realistisk projektsimulering och ett avancerat kunskapstest. Projektet som simulerades var hämtat från oljeindustrin. Tävlingsdeltagarna hade som uppgift att balansera projektparametrarna: kvalitet, tid och budget, där kvalitet var en prioriterad parameter. Första dagens tävlingar avslutades med ett kunskapstest bestående av 50 kniviga projektsituationer, i vilka lagen var tvungna att prioritera fyra möjliga svarsalternativ.
Finland vann på bättre kvalitet
Efter första dagens tävlingsmoment var Danmarks lag i klar ledning, före Finland och Sverige. Den avslutande dagen skulle visa sig bli mycket spännande. University of Vaasa gjorde ett fantastiskt analys- och planeringsarbete i sitt projekt och lyckades hämta in Danmarks ledning från första dagen. När tävlingstiden var ute stod Danmark och Finland på samma poäng. Eftersom kvalitet var en prioriterad parameter i tävlingsprojektet användes detta som särskiljning. Det visade sig att Finlands lag inte hade förbrukat några resurser på korrigerande åtgärder. Ett föredömligt kvalitetsarbete i projekt kombinerat med tidsoptimering och budgetdisciplin gjorde Maria Nilova, Hugo Chamorro Sotelo och Elena Sapegina från University of Vaasa till Nordiska Mästare i Projektledning 2011.
Segrarna uppmärksammades vid en prisceremoni inför Nordiskt Forums alla deltagare. Svenskt Projektforums ordförande Anders Sandberg agerade prisutdelare. Lagen från Danmark och Finland uttryckte sin tacksamhet gentemot sina nationella projektledarföreningar som stöttat dem både finansiellt och mentalt. Tävlingen förde samman studenter intresserade av projektledning från olika länder, vilket är en av föreningens uppgifter.
Gemensamt synsätt men skilda världar
Att driva förändringsprocesser på landsbygden i tredje världen eller i projekt i västvärldens högteknologiska samhälle har fler likheter än skillnader. Behovet av bra ledare, delaktighet och tydliga delmål är de samma oavsett var projekten drivs. Ett samtal mellan Per Fossum, som arbetar som Manager of UX Design på Projectplace i Stockholm, och Åsa Skogström Feldt som är VD för Hungerprojektet i Sverige visar på ett stort antal likheter i såväl övergripande tankar och mål för projekt som praktiska tillvägagångssätt för att ta sig mot visionerna.
Det började med att Åsa bjöds in till ett lunchmöte på Projectplace för att tala om Hungerprojektet. Ett möte som väckte tankar, känslor och nyfikenhet hos personalen som bestämde sig för att samla in pengar till den viktiga verksamhet som Hungerprojektet bedriver. För Per blev det även ett möte som visade hur lika de tänkte fast de jobbar i så skilda världar. Båda jobbar med att skapa förutsättningar för att få utveckling att lyckas, Per med en onlinetjänst för projektsamverkan och Åsa och hennes kollegor ute på tredje världens landsbygd långt från elektricitet och fungerande infrastruktur.
– Jag blev mycket entusiastisk när jag förstod att de synsätt och mekanismer vi anser är avgörande för att lyckas med projekt även tillämpas i Hungerprojektets lokala förändringsprocesser. Det kändes extra meningsfullt då jag verkligen tror de kan förändra saker till det bättre genom sitt sätt att arbeta, berättar Per.
Motivation och engagemang är viktiga drivkrafter
– De mest lyckade projekten är de projekt där folk är motiverade och engagerade. För att lyckas med det krävs det ett tillitsfullt klimat där alla i projektet vet vart de ska, är aktiva och har en tät kommunikation, konstaterar Per. Han får genast medhåll från Åsa som också betonar vikten av engagemang och drivkrafter. – Om vi ska kunna nå en hållbar utveckling, måste de som ska göra förändringen också vara de som driver förändringsarbetet. Det blir inte lika stort engagemang och driv i arbetet annars. Vi har sett att alla har kapacitet att skapa, bygga och driva projekt om vi skapar miljöer som ger dem rätt förutsättningar, berättar Åsa.
Små insatser ger stora förändringar
Hungerprojektet finns i åtta länder i Afrika samt i Indien, Bangladesh, Mexico och Peru. Fler länder står på kö, men för att kunna starta upp där, behövs det mer pengar till verksamheten. Hungerprojektet har 340 anställda i hela världen, varav 300 i programländerna. Därutöver finns 375 000 volontärer som alla jobbar ideellt. Deras arbetsinsatser handlar mycket om utbildning och coaching, men det är folket i byn som äger och driver sin egen förändringsprocess. Det innebär att Hungerprojektet betalar mindre än 100 kronor per person och år till dem som ingår i deras program. Idén med Hungerprojektet är att det är människorna som är drivkraften. Hungerprojektet stödjer dem på vägen med till exempel utbildning, kontakter och krediter.
Förändringsledare och gemensam vision
När Hungerprojektet startar verksamhet i ett nytt land börjar de med de första initiativen ganska nära huvudstaden för att visa intressenter och myndigheter att modellen fungerar. Sedan fortsätter de med att starta processer på mer avskilda platser. Först bjuds alla människor i byn in till ett möte och då kan det komma flera hundra personer. När de får höra att de inte kommer att få någonting från Hungerprojektet utan att satsningen bygger på deras egen drivkraft, droppar många av och det brukar sedan vara ungefär 25 procent kvar.
– Några måste vara förändringsledare och det är de som utgör kärnan in gruppen. Tillsammans skapar de sin gemensamma vision. Det kan handla om att avskaffa hunger, att alla barn ska gå i skolan och att de ska ha tillgång till rent vatten. Tillsammans beslutar de vad de kan göra för att ta sig mot visionen och oftast bildas undergrupper som arbetar med olika delprojekt, förklarar Åsa vidare.
Projektledaren går från huvudperson till biroll
Åsa och Per är överens om att projektledarens viktigaste roll är att se till att det blir ett motiverande klimat i gruppen. Projektledaren ska skapa en kultur som gör att arbetet känns roligt och får medarbetare att växa och må bra. – Bra ledare är coachande i sitt förhållningssätt. De vågar stanna upp och prata om det som sägs ”under bordet”. Att lyssna och ställa frågor är bland det viktigaste för att få en grupp att komma framåt, säger Åsa. – En bra projektledare ska vara en god människokännare, verka för att teamet har förutsättningar att ta sig mot målet och anpassa ledarskapet efter situationen, tillägger Per. Det är viktigt att det finns bra projektledare som startar upp projekten, men om de sköter sitt arbete väl ska projektet överleva även om projektledaren väljer att hoppa av efter ett tag. En tydlig vision och mätbara mål skapar trygghet i gruppen och om alla vet vart de är på väg och varför de är på väg är det inte så allvarligt om en projektledare av något skäl lämnar gruppen.
– Vi bygger in i systemet att man inte kan vara ledare för länge, max fyra år och då ska man bli omvald efter två år. Jag tror att om samma person sitter vid makten för länge stannar utvecklingen av, förklarar Åsa.
Lyckade projekt
Det finns många sätt att mäta framgångar och Åsa och Per resonerar länge om vad som utmärker ett lyckat projekt.
– Även ett misslyckat projekt kan vara lyckat. Man ska våga misslyckas, det är utvecklande och kan ge nya insikter och nya infallsvinklar, säger Åsa. De är överens om att det är viktigt att ha tydliga och mätbara mål. Det är också viktigt att det finns en puls i projektet och att det utvärderas regelbundet. Kommunikation är en grundförutsättning för att lyckas få med sig alla medlemmar i projektgruppen och få dem att sträva mot samma mål och att se sin roll i helheten. Både Åsa och Per har en stark övertygelse om att det finns en enorm kraft i att projektdeltagarna delar en vision och målbild och att alla verkligen bestämmer sig för att arbeta tillsammans mot det målet. Visionen ska vara vägvisaren som stakar ut vägen, medan resultat och mål mycket väl kan revideras under resans gång. Åsa beskriver visionen som något som är bortom horisonten, nästan ouppnåbart.
– Vår vision är en värld där alla människor lever jämställt, med lika rättigheter och inga barn behöver dö i förtid. Det är en utopi som är väldigt stark och vi som jobbar är väldigt engagerade i den visionen. Det ger oss kraft och trygghet att jobba på med alla olika delprojekt som tar oss mot visionen, säger Åsa.
Coaching bidrar till framgångsrika projekt
Projekt består av människor som ska leverera ett resultat. Projektledaren ansvarar för att på ett effektivt sätt nå projektets mål. I projektledarskapet krävs en förmåga att bygga ett team som kan samarbeta och nyttja sin fulla kompetens och kapacitet. Från coaching kan projektledaren hämta inspiration och konkreta verktyg för att bygga sitt team, frigöra potential hos projektmedarbetarna och på så sätt bidra till ett lyckat projekt.
Vad är ett lyckat projekt?
Ett lyckat projekt handlar om att två parter är nöjda – kunden och leverantören. Vi ser att kunden är nöjd när vi levererar ett användbart resultat som bidrar till uppsatta effektmål. Leverantören är nöjd när projektorganisationen känner att man levererat det kunden behöver, att arbetet har präglats av effektivitet samt att genomförandet inneburit att alla inom projektet har utvecklats och haft ett stimulerande och roligt projektarbete. Projekt innebär att bidra till en förändring och projektarbetet karakteriseras av engångskaraktär, att vi gör något nytt. För att uppnå lyckade projekt krävs det att människor vågar göra nya saker, gå utanför den s k komfortzonen. För att få människor att våga göra nya saker, ser vi att coaching är en del av projektledarskapet. Vi menar att coaching behövs i vårt projektledarskap.
Vad är coaching?
Coaching är en målstyrd process för att främja utveckling och frigöra människors potential. Det finns minst 25% dold potential hos människor, grupper och organisationer. Alla känner dock inte till sin dolda potential eller vågar inte utnyttja hela sin fulla potential. Många är rädda för att misslyckas och väljer därmed att inte försöka alls. Frågan är hur vi kan komma åt denna dolda potential för att människor ska vilja prestera mer och på så sätt må bra och även kunna nå framgång med det de gör. Vi kan möta coaching i olika förklädnader. Som en profession i vilken coachen är utbildad, får en ersättning samt att individen själv har initierat coaching. Det finns ett förutbestämt mål och bestämt antal möten samt att coachen efterlever fullständig sekretess.
Vi möter också coaching i idrotten, där den handlar om vägledning. Idrottscoachen är mer av en instruktör. I olika TV-program kan vi möta coaching i form av hälsocoacher som ska hjälpa människor till välmående, viktminskning och bättre kost. Likaså finanscoacher som ska hjälpa till att reda ut olika ekonomiska dilemman. I denna form ger coachen en mängd råd för att individen ska uppnå resultat. Ibland förväxlas mentorskap med coaching. Mentorskap innebär att mentorn delger sin expertis och ger råd utifrån sitt specialistområde. Coachen är inte en rådgivare, utan ställer frågor och låter svaren och lösning komma från individen själv. Ordet ”coach” kommer från engelskan och betyder vagn eller turistbuss. Coach är en metafor för något(n) som transporterar människor till en önskad plats. Coaching betyder med andra ord att utgå från ett nuläge där individen befinner sig, till att uppnå ett önskat läge för individen. Att ta sig från ett nuläge till ett önskat läge innebär en förändring och att göra skillnad.
[faktaruta]
Anna Burack och Monica Petersson arbetar som PPSkonsulter på Tieto PPS. De stöttar organisationer i att utveckla sin projektverksamhet, såväl som att de ger olika typer av stöd till enskilda projekt.
anna.burack@tieto.com
monica.petersson@tieto.com
[/faktaruta]
Olika verktyg inom coaching
I coaching använder coachen olika områden, s k kärnkompetenser. Dessa kärnkompetenser är satta enligt globala standarder av globala coachingorganisationer. Syftet med de verktyg, som coachen arbetar med, är att främja utveckling, frigöra potential och bidra till förändring hos individen.
Några av de områden som coachen arbetar med och som projektledaren kan använda i sitt ledarskap:
- Närvaro: Vara närvarande. Lyssna och lita på sin intuition. Visa trygghet när starka känslor kommer upp. Förmåga att fånga individens språk.
- Aktivt lyssnande: Fokusera på vad individen säger. Urskilja hur individens ord, röst, kroppsspråk harmonierar. Värdera inte. Spegla, omformulera, upprepa, summera för klarhet & förståelse.
- Kraftfulla frågor: Skapa upptäckt, insikt och handling. Utmana och ifrågasätta. Vara nyfiken. Öppna frågor som startar med Vad, Var, När, Hur.
- Direkt kommunikation: Är klar, uttrycksfull och ärlig. Ge återkoppling på ett konstruktivt sätt.
- Skapa medvetenhet: Skapa upptäckande. Väcka intresse för att undersöka. Identifiera underliggande bekymmer. Klargöra skillnader mellan fakta och känslor. Identifiera styrkor.
- Utforma handlingar: Skapa åtgärder och åtaganden. Hjälpa att definiera vad som behöver göras. Få individen att ta eget ansvar för sitt åtagande.
- Planera och sätta mål: Sätta mål. Skapa och utveckla en plan. Etablera personligt åtagande.
- Hantera framsteg: Uppmärksamma vad som är viktigt. Begärande av agerande. Uppföljning. Hålla individen ansvarig för åtagande och tidsramar.
Lämpliga situationer för coaching i projektledarskapet
Att ha rollen som projektledare innebär inte att vara en fullfjädrad coach, utan snarare att inta ett coachande förhållningssätt när situationen är lämplig. Som t ex när vi etablerar åtaganden med våra projektmedarbetare, detaljplanerar det operativa arbetet på individnivå samt följer upp vår detaljplanering. Likaså vid arbetsmöten och projektmöten, då vi t ex behöver lyfta fram en individ för att den ska komma till tals eller bemöta vår grupp med kraftfulla frågor eller tillämpa ett aktivt lyssnande. Genom att projektledaren stöttar och utmanar med ett coachande förhållningssätt, bidrar det till effektiva och trygga projektmedarbetare som vill prestera och våga mer. Projektledaren arbetar med att projektmedarbetarna ska känna sig delaktiga, engagerade och ansvarstagande och detta bidrar till ett ökat välmående. Genom att tillsammans med välmående och effektiva projektmedarbetare driva ett projekt i hamn får vi en nöjd kund och samtidigt en nöjd leverantör. Vi kan därmed konstatera att coaching bidrar till framgångsrika projekt genom att projektledaren använder ett coachande förhållningssätt.
Toppfeber - om konsten att vända om
Strax före midnatt den 31 juli 2008 påbörjade 29 klättrare bestigningen av världens näst högsta, och därtill ett mycket tekniskt krävande, berg – K2. Två dygn senare är elva döda och flera allvarligt skadade. Olyckan är inte bara en mänsklig tragedi, den är också ett exempel på ett projekt som misslyckats i sitt beslutsfattande.
Projektet är tidsbegränsat (att bestiga K2 görs endast under vissa månader), har ett mål (nå toppen och komma tillbaka helskinnad), har begränsade resurser (mat, utrustning), det finns en (projekt)ledare, en (projekt)grupp samt en expedition karakteriseras av detaljerad planering och noggrant avvägda beslut. Det finns också skillnader: exempelvis i förmågan att fatta beslut på grund av syrebrist samt tydligheten i konsekvenserna av felaktiga beslut. I det här fallet förleddes flera deltagare i jakten på toppen, vilket hindrade erkänt duktiga individer från sunda beslut. Allt mer tid och resurser satsades på ett mål bortom räddning.
Tre lärdomar
Stadigt förankrat i teori och med utgångspunkt i vad som hände på K2 2008, kan särskilt tre lärdomar dras för mer traditionella projektmiljöer: 1. Alla har ett individuellt beslutsansvar 2. Även icke-beslut är ett beslut för andra individer 3. Vardagliga beslut kan ha långtgående konsekvenser.
Toppfeber
Klättring handlar, tvärtom vad många tror, om att ta noggrant avvägda risker för att uppnå målet. Precis som i andra organisationer är besluten ibland bra och ibland dåliga. I vissa fall innebär de att man lyckas och i andra fall att man fortsätter investera i något som inte kan lyckas. För vissa klättrare innebär det att de tar den yttersta konsekvensen. De mister sina liv på grund av målets lockelse. Många för att de har drabbats av ”toppfeber”. I ett klättringssammanhang innebär toppfeber att bli besatt av målet och på irrationella grunder besluta sig för att fortsätta trots uppenbar risk för sig själv eller andra. Det tar sig uttryck i att fortsätta trots att exempelvis vädret är dåligt, klockan är mycket och snöförhållandena riskabla eller att inte hjälpa utsatta klättrare trots krafter och resurser i jakten på att nå toppen. Det finns otaliga exempel på beteendet. Det hände på Everest 1996, där flertalet av dem som omkom fortsatte, trots att klockan var mycket och vädret visade tydliga tecken på att försämras. Everest 2006 är ytterligare ett exempel. Då lämnades klättraren David Sharp åt sitt öde av tiotals klättrare på väg mot toppen och med stora möjligheter att hjälpa honom. På K2 2008 tog sig toppfebern ett något annorlunda uttryck.
Så här berättar Fredrik som var med på K2 2008
– Jag och Dr Eric Meyer bestämde oss för att vända om. Övriga klättrare var redan två timmar efter tidschemat på pga strul med att hitta väsentlig säkerhetsutrustning som rep mm. Dessutom saknades pinnar som skulle markera den svårorienterade kammen från toppen så att klättrare inte missar tälten på nervägen. Slutligen fanns det spår av rinnande vatten på den överhängande isen på 8300 m, vilket innebar att is kunde rasa utan förvarning. Tempot var också långsamt och före lunch hade två klättrare förolyckats i fallolyckor. Trots detta fortsatte klättrarna mot toppen. De flesta nådde toppen sent och fick påbörja nedstigningen i mörker. Många använde dessutom syrgas. Eftersom tempot varit långsamt tog dock syrgasen slut när de behövde den som mest. För att ytterligare spä på problemen rasade, som befarat, en del av isen i omgångar och drog med sig de fasta repen och flera av klättrarna. Konsekvensen var att de kvarvarande klättrarna tvingades klättra i mörkret i ytterst förrädiska omständigheter, alternativt övernatta i den s k dödszonen med överhängande risk att inte komma ner med livet i behåll. Elva av oss 29 återvände aldrig.
Individuellt och kollektivt beslutsfattande
Toppfeber-beteendet, som förde klättrarna bortom säkerhetsmarginalerna, rör sig i gränslandet mellan individuellt och kollektivt beslutsfattande. Individuellt handlar det om att fatta det svåra beslutet att vända trots uppoffringar och att gruppen fortsätter. Kollektivt handlar det om att ingen, eller få, fattar avgörande beslut. Individerna och gruppen drivs istället av besatthet och möjligen en tro på att andra inte hyser samma tvivel. Beteendet rör sig således i gränslandet mellan två väldokumenterade fenomen i traditionella organisationer; eskalerande beslutsfattande – där mer tid och resurser satsas för att rättfärdiga tidigare satsningar för att nå målet; och grupptänkande – där ingen går mot strömmen.
[faktaruta]
Om författarna
Markus Hällgren, docent på Handelshögskolan vid Umeå universitet, gästforskare på Scandinavian Consortium for Organizational Research, Stanford University, USA, samt gästforskare vid Avdelningen för Industriell Teknik, Institutionen för Teknikvetenskaper, Uppsala universitet . www.markushaellgren.com
Fredrik Sträng, professionell äventyrare och föredragshållare. www.strang.se
[/faktaruta]
Ickebeslut med konsekvenser
Beteendet handlar egentligen inte om besluten och deras innehåll. Beteendet handlar om icke-beslut och att därigenom oreflekterat fortsätta mot målet, individuellt och som grupp. Målet är det sammanhållande fenomenet som alla så gärna vill nå att normala spärrar och hänsynstaganden sätts åt sidan. I vanliga projekt tar det sig uttryck i att handla så fokuserat (och många gånger på rutin) att riskerna, som är associerade till en viss plan, inte objektivt bedöms samtidigt som man som individ och grupp kan vara mentalt och fysiskt trött på grund av mycket att göra eller dylikt. Istället för att uttrycka sina tvivel är man tyst, inte för att man inte vågar, men för att man inte vill och/eller orkar, samtidigt som de andra fortsätter. Det kan givetvis finnas andra motiv till att fortsätta, som risken att tappa ansiktet och tidigare satsade resurser. Beteendet förklaras dock inte bara av detta, eftersom det i synnerhet handlar om kollektiva icke-beslut fattade av de involverade personerna, oavsett ansvar och utan direkta påtryckningar.
Tunnelseende
Det finns otaliga exempel på ”Summit fever” i moderna organisationer. Beteendet kan ta sig uttryck i en karriärsträvan, som leder till att individer behandlas illa. Men också i exempelvis utvecklingsprojekt i snabbrörliga industrier, där målet är relevant endast en kort tid samtidigt som det finns en uppsjö av projekt mellan vilket individerna tvingas balansera, vilket skapar ”tunnelseendet” associerat till toppfebersbeteendet. På K2 bidrog beteendet till att kedjan av klättrare fortsatte trots riskerna med att fortsätta. Varje enskilt steg, som förde kedjan av klättrare uppåt, bidrog till att ytterligare stärka toppfebern. Varje person visade att det var möjligt. Även så vardagliga beslut som att sätta foten framför den andra hade således konsekvenser. Istället för att vända om drogs klättrarna med vilket medförde att ingen vände om.
Artikeln är skriven av Markus Hällgren och Fredrik Sträng och är ett resultat av samarbetet mellan forskningsgruppen som Markus leder, ”Extreme Environments – Everyday Decisions” (Triple E. D) vid USBE, Umeå universitet.
Ideellt och frivilligt till dess man sagt ja – sen ska man leverera!
Av alla tusentals projekt, som jag har fått insyn i under mina 50 år med projekt, är nog detta det mest genomarbetade. Min första tanke var att det kan inte vara sant. Så bra kan inte ett projekt vara planerat, organiserat och genomfört. Men det var det och därför blev Marie Reinicke av Svenska ProjektAkademien utsedd till Årets Projektledare 2011. Läs så förstår du varför.
Marie, vad det är för projekt som du har genomfört?
Vi scouter genomför vart fjärde år ett stort internationellt scoutläger någonstans i världen. Den World Scout Jamboree, som jag ansvarade för, var den 22:e i ordningen. Det var första gången den arrangerades i Sverige och första gången med en kvinna som huvudansvarig. Förra gången, 2007, var Storbritannien arrangör och 2015 är det Japans tur. Vår jamboree var den största hittills med 40 000 deltagare och funktionärer från 146 länder. Motivet för världsscoutjamboreen är att sammanföra ungdomar mellan 14 – 17 år från hela världen för att
- få träffa nya människor och utbyta idéer
- få uppleva och känna en samhörighet
- utvecklas som människa och få nya verktyg till att förändra världen med
- ha kul!
Sju års planering för 12 dagar
Jag har alltid hävdat att startfasen i ett projekt är viktigast. FÖRKLOKHET är bättre än EFTERKLOKHET. Det har ni verkligen lyckats med. Vad gjorde ni under den långa planeringsfasen?
Vår kampanj för att bli arrangör påbörjades 2004. Vi ”vann” i augusti 2005 då en förberedelsekommitté började planera, hade en nationell jamboree 2007 och startade det huvudsakliga planeringsarbetet 2008 då jag kom in i bilden. Vi hade alltså en startfas, en planeringsfas, på sju år för ett projekt som genomfördes på 12 dagar. Svenska Scoutrådet fick uppdraget att arrangera jamboreen 2011 av Världsscoutkommittén och delegerade detta till vår kommitté och blev därmed vår beställare. Vi jobbade fram målen gemensamt och hade en aktiv dialog med avstämningar 4- 5 gånger per år. Vår transparenta organisation fick ett väldigt starkt förtroende från båda uppdragsgivarna.
Jag förmodar att ni började med att forma strategier och övergripande mål. Vad kom ni fram till?
Vi började med att skissa på en idé om hur vi ville att jamboreen skulle genomföras och arbetade sedan aktivt med att förankra och sprida idén inom hela organisationen. Avsikten var att den skulle bli gemensam för alla, oavsett vad man jobbade med. Vi gjorde t ex övningar, där respektive arbetsgrupp fick reflektera över och konkretisera vad de olika delarna skulle innebära för dem. Jag tror att en tydlig idé och målbild är viktig för att skapa motivation bland medarbetarna och när man leder ideella krafter blir detta än viktigare. Vår basidé kompletterades senare med en rad policys för projektet. Vi satte upp följande riktlinjer:
- Lägret ska vara alkoholfritt
- Planeringsspråket ska genomgående vara engelska
- Vi ska ha en genomarbetad och förankrad ledarskapsfilosofi
Vi kom också överens om att vi skulle sätta upp nyttomål baserade på
- Den enskilde scoutens perspektiv
- Scoutingen i Sverige
- Scoutingen i världen
Just ert sätt att organisera och leda projektet är det som gjort störst intryck på mig. Berätta om dina tankar när ni skapade organisationen.
Jo, vi insåg att vi behövde en bred organisation med många kompetensområden och olika kulturer för ett så gigantiskt och spretigt projekt som detta. Varje enhet skulle fullt ut kunna ta ansvar för sin del i projektet. Vi skapade en kommitté, som inledningsvis bestod av åtta personer, men som under sista året växte till 11. Denna kommitté hade det övergripande ansvaret och leddes av en grupp på tre personer: ordförande, vice ordförande och chefstjänsteman. Sedan valde vi att bygga upp ett departement för varje delprojekt. Totalt 14 departement enligt följande:
- Administration
- Communications
- Sales
- Adult Resources & Services
- Logistics
- Site Services
- Arena Events
- Module Activities
- Subcamp & Contingent
- Camp in Camp
- Participant Food
- Visitors
- Common Areas Safety
Under varje departement skapades sektioner och vid behov även block.
Kommittén bildade, tillsammans med delar av kansliet samt departementscheferna, det Jamboree council, som hade det övergripande ansvaret för planering och koordinering av projektet. Medlemmarna i kommittén hade ingen egen ”portfölj” som de var ansvariga för. I stället hade de rollen som kontaktpersoner gentemot några av departementen med uppdrag att stötta, coacha dem i deras arbete och hjälpa dem att förbereda frågor som skulle beslutas av kommittén etc. Detta fungerade med blandad framgång, men jag tror fortfarande på idén att ha en kommitté utan egna portföljer, när man driver ett så här stort projekt. Någon måste ta ansvar för helheten, utan att vara sitt eget område kärast. I september 2008 hade vi det första councilmötet. De flesta departementscheferna var då på plats och därefter träffades vi tre gånger per år.
Jag hade inte tagit det här ansvaret om jag skulle ha varit ensam!
Ni valde att arbeta med delat ledarskap. Det är ofta svårt att få det fungera i praktiken, men du anser att det var ett av framgångskriterierna. Hur gjorde ni?
Vi jobbade ju med frivilliga ideella resurser, som inte alltid hade det kunnande och den erfarenhet som krävdes för uppgifterna. Eftersom det var ett långt och krävande projekt ville vi ha ett hållbart ledarskap, det var därför vi körde med delat ledarskap för alla ledningsfunktioner. Det gav oss en säkerhet ifall någon inte skulle kunna fullfölja sin uppgift och det gav de enskilda ledarna en trygghet i det delade ansvaret. Inom varje departement fanns dessutom tre fasta roller: Ekonom, HR och Kommunikatör. Det gjorde att ledningsgruppen för varje departement bestod av minst fem personer. När vi valde chefer försökte vi hitta personer som kompletterade varandra, där t ex den ene hade mycket erfarenhet eller sakkunskap från området, medan den andra mer bidrog med ledarskap och projektledningskompetens. Jag brukar likna det delade ledarskapet med föräldraskapet. Man måste kommunicera mycket, vara överens om värderingar och förhållningssätt och prata ihop sig helt enkelt. Man ska inte få olika svar beroende på om man vänder sig till den ena eller andra föräldern/projektledaren. Även om cheferna delade på ansvaret och var jämbördiga, var det ändå vanligt att man delade upp olika sysslor och kontaktområden mellan sig. Vi strävade också efter att ha en kvinna och en man på de två positionerna. Nästan alla departementschefer var svenskar och i sektioner och block var oftast minst en av ledarna svensk. Det var departementscheferna som rekryterade sina sektionschefer. De sökte i första hand personer som visat sig vara duktiga ledare inom scoutrörelsen. Vi hade som komplement också ett öppet anmälningssystem, där alla medlemmar kunde anmäla sitt intresse. I de flesta fall blev det kanonbra rekryteringar.
Jag är imponerad av ert sätt att organisera er, men höll den här planeringsorganisationen också under genomförandefasen?
Nej, under genomförandet rekryterades ofta ytterligare en ansvarig chef för departementet eller sektionen så att man kunde jobba i treskift och hela tiden ha en chef med fullt mandat tillgänglig. På samma sätt gjorde vi inom lägerkommittén. Under genomförandet hade vi tre som ledde jamboreen med samma roll och benämndes Camp chief. Vi rekryterade även några nya medlemmar som förstärkte kommittén så att vi hade små team som arbetade tillsammans med respektive Camp chief i de tre skiften. Dessutom hade vi några specifika roller utanför skiften som fokuserade på kommunikationen med våra landsansvariga (Head of Contingent) samt våra departementschefer. Ekonomen, HR och Kommunikatören hade regelbundna tvärmöten med motsvarande funktion i andra departement. Inledningsvis arbetade departementen aktivt med att definiera sina områden samt gränsytorna till övriga departement, men vi hade ändå en del problem med gränsytorna när många departement var inblandade. Vi satte i vissa frågor in facilatorer, men vi borde ha gjort det tidigare och i fler frågor. Utgångspunkten var att departementen skulle kunna fatta alla bilaterala beslut. I de fall som man inte kunde komma överens, lyftes frågorna till högsta ledningen. Vi kompletterade den ideella organisationen med ett kansli som växte till 15 personer. Totalt var vi 1300 planeringsfunktionärer som jobbade mellan 3,5 och 0,5 år före jamboreen.
När man nominerade dig till Årets Projektledare framhöll man att din egen ledarstil var ”Leda genom att visa och att vara ett föredöme”. Stämmer det?
Ja, jag tror att det är enda chansen att få en organisation som den här att fungera i praktiken. Här fungerar inte några teoretiska modeller eftersom få känner till dem, utan det är i den praktiska handlingen man påverkar andra. Vi arbetade fram och förankrade en ledarskapsfilosofi för hela organisationen med följande huvudpunkter:
- En svensk filosofi i en internationell organisation
- Delat ledarskap
- Beslut fattas så nära genomförandet som möjligt
- Delegering, koordinering, facilitering
- Frivilligt tills man har tackat JA
All delegering gjordes fullt ut. ”Tryck ned beslutet där det hör hemma, så nära genomförandet som möjligt” var parollen. Ledarnas ovana vid att fatta beslut skapade dock en form av beslutsotrygghet. Man visste inte riktigt när man fick fatta beslut.
Därför åkte många beslut ”hiss uppåt” och kommittén fick försöka trycka tillbaka dem eller ta beslut som borde ha fattats på lägre nivå.
Det är verkligen ett gediget planeringsarbete som ni gjort. Finns det något du vill lyfta fram från förberedelserna?
En av de allra viktigaste lärdomarna från projektet var att vi borde ha haft ett antal stödfunktioner i drift innan själva departementsarbetet påbörjades. Den centrala administrationen, de ekonomiska processerna, HR, internkommunikation samt staben borde ha fungerat tidigt. Eftersom vi var så många inblandade med så olika erfarenheter, ansåg jag att det var viktigt för oss att satsa på processer, rutiner, mallar och blanketter så att inte alla själva skulle behöva skapa egna varianter. Tyvärr hann vi inte färdigställa dessa riktlinjer och verktyg innan departementen påbörjade sitt arbete, utan de utvecklades efterhand. Inom kommunikationsdepartementet skapade vi en speciell grupp för internkommunikation. Vi ansåg det väldigt viktigt att en sådan fungerar väl samtidigt som det är en svår uppgift i en så stor och komplex organisation. Vi hade också ett webbaserat intranät, där vi samlade gemensam information och varje departement och sektion hade sin egen sida. Det fanns även andra IT-system som användes i planeringen och varje departement hade en IT-officer som koordinator. Biblioteket innehöll även historiska data från tidigare jamboreer. Alla planeringsmedlemmar hade access till hela systemet, vilket ställde stora krav på disciplin och förtroende att man inte gick in och grejade i andras sidor. Vi hade också en övergripande sida, som innehöll ”news” och vi skickade ut ett nyhetsbrev till alla en gång per månad.
De flesta som läser detta är projektmänniskor och naturligtvis intresserade av vilka projektverktyg ni använde?
Det går snabbt att svara på. När du frågade mig om vi hade gjort någon WBS, visste inte jag vad det var. Nu förstår jag att du tycker att vår organisationsplan fungerade ypperligt som WBS. Vi arbetade med Minirisk. En av medarbetarna hade erfarenhet av metoden och det fungerade väldigt bra. Vi gjorde en övergripande riskanalys varje halvår fr o m 2009 och varje departement gjorde en analys för sin del av projektet minst en gång under planeringen. Efter analysen gjordes en aktivitetsplan med ansvarsfördelning. Under hela första året arbetade vi aktivt, till mångas förtret, med att formulera projektplaner för att göra mål och ansvar tydliga. Vi ville vara överens om planerna och jobba med gränsytorna. Det var dessa många diskussioner och den gemensamma ansvarskänslan, som vi byggde upp inom councilgruppen, som blev en framgångsfaktor för att lösa problem och hantera olika utmaningar under genomförandet. I planerna fokuserade vi på milstolpar. Varje departement skulle ha minst en milstolpe i kvartalet. Årsskiftet 2010/2011 var en viktig kontrollpunkt, där vi kände att vi låg rätt i planen.
[faktaruta]
Några projektdata
- 22:a världssjamboreen
- Första gången i Sverige
- Omsättning 330 miljoner
- 57 sponsorer. Sponsorer + insamling gav 30 miljoner
- Regeringen gav 15 miljoner
- 7 års planering 12 dagars genomförande
- 146 länder
- 9 religioner
- 40 000 deltagare därav 25 000 scouter
- 4 000 ledare
- 10 000 funktionärer
- 38 270 besökare
- 1 560 specialgäster
- 1300 ideella planeringsfunktionärer
- 150 säkerhetsvakter 3 stora och 18 små scener
- 750 000 timmar programaktiviteter under jamboreen
- 31 restauranger och caféer
- 200 sjukvårdare med 2 ambulanser
- 650 000 obetalda planeringstimmar
- 1 miljon funktionärstimmar under jamboreen
- Mer än 2000 inslag i svensk media samt mycket internationell press, bl a BBC, Financial Times, Al Jazeera, Le Monde[/faktaruta]
Från fluffig idé till myllrande stad
Vilka nyckelfrågor var ni tvungna att fixa före lägerstarten?
Vi visste att vi skulle ha ca 40 000 ”invånare” i den lägerstad, som skulle byggas. Det skulle bli Skånes 4:e största stad, större än Kristianstad. ”Staden” skulle planeras, byggas upp, fungera under jamboreen och sedan avvecklas. Vi visste också att vi skulle få nästan lika många tillfälliga besökare som deltagare. Infrastrukturfrågorna var både stora och viktiga. Det visade sig också att infrastrukturen hade svårast att hålla budget. Under sista våren uppstod problem med avlopps- och serviceledningar, vilket gjorde att man dramatiskt missade budgeten på 55 miljoner med 10 miljoner. Vi fick därför omdisponera medel för att åter få budgeten i balans. Alla skulle ha mat flera gånger om dagen. Vi träffade ett samarbetsavtal med ICA som tillsammans med oss byggde upp ett helt nytt system och tre fysiska lägeraffärer, där deltagarna själva handlade den mat de ville äta och betalade med ett pedagogiskt poängsystem. Med den lokala Sparbanken 1826 skapade vi en finansiell struktur som gjorde det möjligt att minimera kontantbetalningen i lägret och i stället kunde tillfälliga cash cards användas. Handeln fungerade alldeles utmärkt.
Så startade jamboreen den 27 juli 2011, men fick en tråkig start, eller hur? J
a, den 22 juli, en knapp vecka före och bara några dagar innan funktionärerna anlände, inträffade massakern på Utøja i Norge. Det gav en dyster start, men rätt snabbt började allt fungera som det var tänkt. Vi erbjöd samtalsstöd, höll en tyst minut och arrangerade en minnesstund tillsammans med de norska deltagarna för att hedra offren. Under jamboreen besöktes vi av kungaparet och statsministrarna i Sverige, Danmark och Finland. Vi hade dessutom 1560 speciellt inbjudna gäster. Allting fungerade bra. Vi förändrade organisationen från en planerings- och förberedelseorganisation till en genomförandeorganisation med 4000 ledare och 10 000 funktionärer som höll igång jamboreen.
[faktaruta]
Marie Reinicke
- Född: 1981
- Familj: Maken Erik och sonen Svante 1,5 år
- Bor: Linköping
- Arbete: Projektledare i Linköpings kommun för Dam EM i fotboll 2013
- Utbildning: Masterexamen HRM
- Fritidsintressen: Träna, spinningledare på Friskis & Svettis marie@reinicke.nu[/faktaruta]
Vi gjorde tre medarbetarundersökningar, två före och en efter jamboreen. 92% var nöjda eller mycket nöjda med sin upplevelse att ideellt arbeta för jamboreen. 77% sa att de absolut kan tänka sig att göra samma jobb igen!
Du har med mycket stor framgång varit ledare för ett långt och krävande projekt med en komplex organisation och många kompetensområden. Du måste ha lärt dig massor. Vilka är dina tips till andra projektledare?
Att få leda det här projektet har varit oerhört utmanande och utvecklande. Att leda genom föredöme och gemensam värdegrund är grundläggande i mitt ledarskap. Jag vill bidra där jag verkar, jag vill stå för det jag representerar och jag tror på tydliga mål och syften för att i en gemensam riktning kunna utveckla en verksamhet. Jag hoppas också att jag har inspirerat unga tjejer att våga leda. Mina rekommendationer får bli:
- Definiera tydliga mål och se till att alla förstår dem så att ni har en gemensam vägvisare
- Tro på dina projektmedlemmar och våga låta dem gå andra vägar till målet än du själv tänkt dig
- Våga ställa krav och coacha dina projektmedlemmar för att uppnå dessa mål
- Skapa ett klimat där det är OK att be om hjälp och förvänta att man säger ifrån om man inte kan göra det man åtagit sig
- Lyft fram och fira framgångar i projekten längs med vägen fram