Ett lag eller sju spelare?
I Halland, såväl som i övriga delar av Sverige, införs nu ett webbgränssnitt för varje person som har en digital vårdjournal. Denna nationella patientöversikt, NPÖ, ger behörig vårdpersonal möjligheten att ta del av information från en persons tidigare vårdkontakter, oavsett var de är gjorda och i vilket journalsystem de är införda. Det övergripande syftet är att ge dig som medborgare en bättre vård genom att din läkare eller annan vårdgivare kan se din sjukdomshistoria och medicinering mm innan diagnos ställs och åtgärder vidtas.
När det under hösten 2010 beslutades att genomföra NPÖ i Region Halland, som omfattar såväl primärvårdscentraler som slutenvård, stod det klart att även Hallands sex kommuner, som bedriver vård i hemmet och på äldreboenden, ska göra patientinformation tillgänglig för sin vårdpersonal. Därmed blev det sju projekt med samma mål, att få NPÖ på plats och i förlängningen dra nytta av det. Någon programstruktur för projekten finns inte utan förutsättningarna är att åstadkomma detta genom att hitta egna fördelar med samarbete för var och en av de sju projektgrupperna. Denna situation är densamma för alla län och regioner i Sverige.
I direktiven från Inera, den nationella uppdragsgivaren av NPÖ, ges en tydlig beskrivning av vad som ska göras för att den patientinformation, som produceras i de egna journalsystemen, också ska synas i NPÖ och vad som krävs för att en person ska kunna komma åt den. Dessa delprojekt och aktiviteter är i stort gemensamma för alla de sju projekten och för Hallands del är det viktigt att den information som produceras i andra journalsystem är korrekt och informativ för vårdpersonal i kommunerna.
[faktaruta]
Författarna
Richard Grönevall, Tekn Mag, är universitetsadjunkt i projektledning och doktorand på högskolan i halmstad. Richards forskning är nära kopplad till Region halland och etableringen av en process för portföljhantering av projekt, PPM (Project Portfolio Management). I arbetet ingår att strukturera flera projekt till ett program. Även enskilda projekt har strukturerats och framöver kommer flera program att etableras baserat på denna metodik. richard.gronevall@hh.se
Magnus Lundblad, certifierad medicinsk civilingenjör, utvecklare på Hallands Sjukhus och Projektledare för NPÖ för Region Halland. Magnus är projektledare för medicintekniska projekt och IT projekt med nära vårdkoppling.
[/faktaruta]
Workshop för programstruktur
Den 29 februari 2012 samlades 24 personer från samtliga projekt med uppgiften att göra de sju projekten till annat än isolerade öar. Förutom personal från de sju projekten fanns även en person från Inera på plats och gav en inledande presentation av NPÖ ur ett nationellt perspektiv. Deltog gjorde även en vårdpersonal från ett landsting som har genomfört projektet och använder NPÖ i vården idag.
Målet med workshopen var att skapa samarbetsgrupperingar inom de sju projekten där det fanns tydlig nytta med att samarbeta.
Till vår hjälp användes en matris, som listade de gemensamma delprojekten och personalgrupper från de sju projekten. I raderna listades samtliga delprojekt som har definierats av uppdragsgivaren Inera. I kolumnerna listades de personalgrupper från de sju projekten som antas är de mest berörda. Utifrån hur det egna beroendet till ett visst delprojekt eller arbetsmängd bedömdes, kan på så sätt kluster av personalgrupper och delprojekt med gemensamma beroenden utkristalliseras, dvs grupper som delar en stark koppling till ett eller flera av delprojekten och en egennytta av att göra en del av jobbet tillsammans.
Vi redovisar här hur denna workshop genomfördes, med vilken metodik och vad som blev resultatet som nu etableras mellan projekten. Till vår hjälp att hitta samarbetsområden använde vi oss av en matris som listade 40 delprojekt eller arbetsmängder i rader och 30 personalgrupper från de olika projekten. För varje fält i denna 40*30 matris (1200 fält) togs det under workshopen beslut om vilken koppling som finns mellan ett specifikt delprojekt och en personalgrupp. Graden av koppling definierades i en skala från noll till tre.
Instruktionen löd: ”Markera i varje fält 0,1,2 eller 3 plus eventuell kommentar där 0 = inget beroende, 1 = information, 2 = kommunikation och 3 = gemensam utveckling.”
Eftersom antalet deltagare var stort delade vi upp oss i två grupper med varsin processledare. Mycket av tiden med att fylla i matrisen med siffror, gick åt till att diskutera om vad som faktiskt behövdes mellan ett delprojekt och en viss personalgrupp och om det var detsamma för alla projekten eller om det skiljde sig åt. Även vad som menades med de olika siffrorna diskuterades och hur gruppen såg på skillnaderna mellan information och kommunikation. Genom denna diskussion fördjupades också tolkningen av själva innehållet i projektet och förståelsen för vem som ska göra vad och i vilken omfattning.
Matrisen var utskriven i storformat, ca 1,2 m x3 m och uppsatt i två exemplar i två olika rum. Grupperna stod framför dem och samtalade sig fram till beslut för varje fält, rad för rad. Tiden för detta arbete var begränsad till fyra timmar och det räckte för att både fylla i matriserna och för att avsluta workshopen tillsammans.
[faktaruta]
Förkortningar och fakta
NPÖ, Nationell Patientöversikt, gör det möjligt för behörig vårdpersonal att med patientens samtycke ta del av journalinformation som registrerats hos andra vårdgivare. Samordning av vårdinsatser underlättas och helhetsbilden ger ett bättre beslutsunderlag för diagnos, behandling och uppföljning. Bakgrunden är behovet av effektiva verktyg av patientinformation över organisationsgränserna. Patienter kan också avstå från att vara anslutna till NPÖ. Patientdatalagen (2008:355)(PDl), som trädde i kraft i juli 2008, påverkar på vilket sätt tjänsten utformas och patienten informeras. Beställare är Center för ehälsa i samverkan, Cehis och Inera AB, som förvaltar och ger stöd till de vårdgivare (landsting, regioner och privata vårdgivare), som beslutat införa tjänsten.
Inera AB samverkar kring genomförandet av nationell ehälsa – strategin för tillgänglig och säker information inom vård och omsorg. Målet är att stödja och effektivisera vården, stärka patientens ställning samt skapa god tillgänglighet till vården. Inera ägs av alla landsting och regioner och drivs utan kommersiella intressen. Samtliga beställningar går via Center för ehälsa i samverkan, Cehis, som är landstingens beställarorganisation på Sveriges Kommuner och landsting. Inera driver ett trettiotal projekt och har 135 anställda.
DSM, The Design Strucure Matrix, – den ursprungliga matrisen i detta forskningsfält är en kvadratisk matris (m*m) med fält längs en diagonal. Samma komponenter i rader och i kolumner uppträder två gånger i olika följd. DSM medger sekventiella grupperingar (flödesbeskrivningar som PERT etc) såväl som grupper som klustras baserat på deras inbördes beroenden.
DMM, Domain Mapping Matrix har olika komponenter i rader och kolumner. Varje komponentpar återfinns bara en gång och matrisen saknar en diagonal av fält där komponenten möter sig själv. DMM är använt för att analysera beroenden mellan två olika projekt, eller som i detta fall, ett projekt och personal från sju organisationer.
Complex Problem Solver: En mjukvara som utvecklats av Professor Mike Danilovic, högskolan i halmstad. Mjukvaran medger analys av både DSM- och DMM-matriser.
[/faktaruta]
DSM metodik i Complex Problem Solver
När vi fått in all information använde vi oss av Excelbaserade mjukvaran Complex Problem Solver för att hitta kluster av delprojekt och berörda personalgrupper. Alla rubriker i rader och kolumner var inmatade och från workshopen togs de siffror som det hade beslutats om och matades in i excelarkets inputsida. I denna mjukvara kunde vi efter att vi fick ett första förslag på outputsidan flytta såväl rader som kolumner för att söka efter vad vi bedömde som de mest relevanta samarbetsgrupperna. Efter det arbetet följde ett andra möte med personal från de sju projektgrupperna två veckor efter den första workshopen.
Resultat
En ny genomgång av hur värderingarna hade gjorts och de förslag på kluster som vi fick fram, ledde till ytterligare förfining av bedömningarna som hade gjorts. Utifrån vad som visades fick gruppen en ny och fördjupad förståelse för vad som är viktigt att samarbeta kring. Det blev också tydligt vilka skalfördelarna är med att göra vissa saker tillsammans och med gemensamma resurser. Dessutom blev det uppenbart för flera projektgrupper att de inte behöver göra vissa delar själva utan kan dela på arbetsbördan på ett effektivt och mer rationellt sätt. Fem grupper av delprojekt identifierades som värdefulla att samarbeta kring. Två av dessa delades i sin tur upp i två grupper beroende på vilka personalgrupper som berörs. Totalt har alltså sju programgrupper identifierats. Varje grupp kommer att fungera som arbetsgrupp där så mycket arbete som möjligt görs gemensamt och koordinerat. Dessa grupper kommer i sin tur att koordineras av en person från Region Hallands projekt så att deras arbete sprids inom de sju projekten och de andra arbetsgrupperna. Första målet var att etablera en gemensam tolkning av NPÖ-projekten för alla berörda parter och att definiera samarbeten mellan de sju projekten. Detta lyckades vi med genom workshopen och ett uppföljande möte. Kvar är att genomföra de sju projekten under hösten 2012 och våren 2013 och dra nytta av den inledande strukturen för samordning som tagits fram.
Projektledarskap – med självkännedom som ledstjärna
Projektledaryrket är, som många av oss vet, komplext och krävande. Arbetsdagarna är många, långa och ofta splittrade. Projektledare är något av tusenkonstnärer och enmansorkestrar, engagerade i många uppgifter samtidigt.
Den arbetspsykologiska forskningen har länge försökt förstå hur instabila och temporära, hårt tidssatta arbetsmiljöer, vilket projekt som bekant utgör, påverkar dem som är verksamma i dessa. Tanken är att på sikt kunna frambringa mer hälsobefrämjande miljöer. Från projektledarens perspektiv är arbetsmiljön emellertid något som ofta är marginellt påverkbart. Av just denna anledning är det av än större betydelse att ha insikt om i vilken utsträckning medarbetarna är väl lämpade att vistas i denna typ av miljö och kanske rent ut av att fundera över: utgör projektet som arbetsmiljö det mest optimala för just mig? Med andra ord, kan kunskaper i psykologi bidra till bättre projektupplevelser och säkra en god hälsa hos yrkesgruppen ”projektproffs”?
Projektproffsets psykologi
Ett av historiens största misstag har varit att sammanblanda begreppet människors lika värde med att människor är lika. Även om de flesta av oss eftersträvar någorlunda samma saker; trygghet, kärlek, att finnas med i ett socialt sammanhang, gör vi det i olika utsträckning. Detsamma gäller situationer och saker som vi försöker undvika. Detta hänger i sin tur samman med våra individuella affekter och känslor. Den psykologiska forskningen (framförallt hälsopsykologi) har på sistone alltmer uppmärksammat hur våra känslor hänger ihop med hur vi t ex klarar av att hantera stress.
Studier har visat att det finns en kausalitet mellan hur fördelningen av positiva och negativa affekter (känslor) ser ut hos en människas personlighet och dess anlag för stresskänslighet, energi, optimism och självkänsla. Detta torde utgöra en intressant insikt hos dem som rekryterar projektledare eftersom den klassiska projektledningslitteraturen beskriver denna ledarkategori som särskilt energisk, energirik och i stånd att hantera det omöjliga. Frågan är bara, hur ser det ut i verkligheten?
Projektledares affekter
Nyfikenhet är en forskares drivkraft och givetvis har projektledares känsloliv intresserat mig mycket, i synnerhet då detta är en grupp som söker sig till coaching när de behöver hantera stress eller en livskris bunden till arbetsrollen. I en studie, som vi genomförde vid psykologiska institutionen vid Göteborgs universitet, försökte vi kartlägga projektledares affekter. Vi utgick från denna modell.
Affektiv personlighet är ett begrepp som består av fyra olika personlighetstyper utifrån fördelning av positiv och negativ affekt hos individen som illustreras i figuren ovan. Positiv affekt belyser en persons förmåga att vara entusiastisk, alert, energisk, positiv och aktiv. Personer med hög PA och låg NA (Självförverkligande) är klassiska projektledarkandidater; de är handlingskraftiga, fulla av energi, flitiga och njuter av livet. Studier har visat att de vanligtvis har ett bättre självförtroende och känner mer trygghet än personer med låg PA. De har och behåller en positiv inställning, har sociala relationer och utövar mer social påverkan i organisationer. Personer med låg PA och hög NA (Självdestruktiva) tenderar däremot att över tid regelbundet uppleva negativa känslor som ilska, förakt, skam, skuld, rädsla och depression. Personer med låg PA upplevs vara håglösa, slöa och apatiska. Forskningen visar att personer med denna läggning i högre utsträckning upplever stress, ångest och depression. I vår avgränsade studie med 72 projektledare, varav 41 var kvinnor, fann vi följande:
- Självförverkligande 16 personer (22,2%)
- Högaffektiva 22 personer (30,6%)
- Lågaffektiva 17 personer (23,6%)
- Självdestruktiva 17 personer (23,6%).
Affekternas samband med projektledarrollen
Vi valde också att analysera i vilken utsträckning affekterna korrelerade med olika aspekter av projektledarrollen. Som modell användes Briner, Geddes och Hastings (1991) riktningsvisare.
Modellen visar i vilken utsträckning projektledare väljer att fokusera sin energi framåt (mot mål och visioner), bakåt (kontroll och lärande), uppåt (goda relationer med styrgrupp), utåt (goda relationer med omgivningen), inåt (självrefl ektion) och nedåt (goda relationer med teamet). Överlag noterades att de självdestruktiva hade signifi kant lägre värden på alla riktningar jämfört med de övriga personlighetstyperna, medan de självförverkligande nådde signifi kant högre värden på alla riktningar. De självförverkligande och de högaffektiva hade särskilt höga värden på dimensionen inåt (självrefl ektion) och bakåt (lärande och uppföljning).
[faktaruta]
Max Rapp Ricciardi, fi l dr i psykologi, leg. Psykolog och utbildad Systemvetare. han disputerade 2001 med avhandlingen ”Projektpsykologi – Produktutveckling ur människans perspektiv” och är anlitad föreläsare och konsult inom ämnet. han är även redaktör för handboken Coaching – Bonniers Business Publishing och har skrivit artiklar inom ledarskap, grupputveckling, innovation, coaching mm. Max är idag lektor vid Göteborgs universitet och forskare vid KTh. max.rapp.ricciardi@psy.gu.se
[/faktaruta]
Sammanfattande reflektioner
Sedan studien gjordes har jag fortsatt att intervjua och coacha projektledare och utfallet som visades i ovan studie verifi eras ytterligare. Kategorin självförverkligande och högaffektiva projektledare understryker ofta värdet av att refl ektera över sitt projektledarskap och det kontinuerliga lärandet, oavsett om det gäller människokunskap eller tekniska aspekter som en viktig del i att få behålla en känsla av positiv kontroll (snarare än ångestfylld kontroll) över tillvaron. Coaching uppfattas ofta som en del i den personliga utvecklingen, men även andra metoder som e-learning har börjat användas i större utsträckning för att tidseffektivt bidra till vidgat lärande.
Den positiva känslan av självkontroll infi nner sig, hävdade en projektledare, om man får kontroll över lärandeprocessen så att den ligger i linje med den höga förändringstakt som projekten i dag kräver av sin ledare. Det är viktigt att betona att man utifrån den ovan summariskt redovisade studien inte kan dra några defi nitiva slutsatser kring hur bra de olika affektiva personlighetstyperna faktiskt ÄR som projektledare, däremot tyder allt på att de självförverkligande och högaffektiva MÅR betydligt bättre genom ett ständigt sökande av kunskap och självkännedom.
Det är också uppseendeväckande att nästan en fjärdedel av de studerade projektledarna hörde till den självdestruktiva kategorin. Troligtvis är det också denna kategori som i lägst grad konfronterar sig själva med personlig utveckling och coaching, trots att de kan behöva detta bäst. I strategiska HR-satsningar i projektbaserade miljöer skulle kartläggningar av affektiva personligheter också kunna underlätta planering av stödjande insatser och på så sätt förbättra den generella psykiska och fysiska hälsan samtidigt som man reducerar risken att exponera projekten för den sårbarhet och risk som sjukskrivningar utgör.
Högskolan i Skövde tränar inför IPMA-certifiering
Vi på Högskolan i Skövde vill öka kunskapen om certifieringsprocessen hos projektledare och har valt IPMA som exempel på certifieringsmetod. För att träna på certifieringsprocessen använder vi boken ”Kompetens i Projektledning”, även kallad KiPen.
Projektledarutbildning
Högskolan i Skövde utbildar studenter i projektledning. Utbildningen består av en grundkurs samt en fortsättningskurs som tillsammans ger 7,5 högskolepoäng, vilket motsvarar 200 timmars heltidsstudier. Kurserna läses på kvartsfart och helt på distans.
Grundkursen består av de traditionella komponenterna som bl a definitioner, verktyg, syfte, mål, planering, styrning och uppföljning, grupprocesser, kommunikation, ledarskap, konflikthantering samt IT-verktyg. Fortsättningskursen består av fördjupade studier inom de ämnen som vi har identifierat som viktiga ex vis projekttyper och modeller, projektekonomi, IT-verktyg vid ”avancerad” projektplanering, förändringsledning och projektkompetens.
Högskolan i Skövde är i sig en tillräcklig garant för att utbildningar håller en god kvalitet. Men, för det första, vet vi att teori utan praktisk erfarenhet har ett begränsat värde. För det andra, vill vi upplysa våra studenter om de höga krav som ställs på en certifierad projektledare.
[faktaruta]
Johan Wenäll, kursansvarig för projektledningskurserna på Högskolan i Skövde.
[/faktaruta]
Certifieringsmoment ingår i studierna
Att studera på distans i kvartsfart är en studieform som passar många heltidsarbetande. Av våra studenter har 75% 5 till 15 års arbetslivserfarenhet. De läser kurserna på sin fritid för att skaffa sig användbar kunskap och utvecklas som projektledare. Kanske har de nyss blivit projektledare eller också vill de ha ett kvitto på att de har verifierad projektkunskap. För dessa studenter är oftast ett internationellt accepterat certifikat mer värt än några högskolepoäng.
För unga projektstuderande utan arbetslivserfarenhet ger en inblick i certifieringsmomentet kunskap om egna brister och kompetensluckor som kan täppas till. Att sedan pröva att certifiera sig är ett bra sätt att börja sin projektledarkarriär.
Avsikten med certifieringsmomentet i vår projektledarutbildning är att ge studenter en inblick i de höga krav som ställs på en projektledare och en möjlighet att träna på delar av certifieringsprocessen under kontrollerade former. I utvecklingen av denna specifika utbildningsdel har Svenskt Projektforum agerat bollplank, allt för att momentet ska ligga på en bra nivå för våra studenter.
Inlämningsuppgift
Som sista kursmoment i utbildningen ska studenterna lämna in fyra dokument som tillhör KiPen och därmed öva sig på certifieringsprocessen. Dokument liknar IPMAs D-certifiering och består av ett CV, en översikt över projekterfarenheter, en självutvärdering av metodkompetenselementen (SUM) och en självutvärdering av beteendekompetenselementen (SUB).
För att säkerställa de akademiska kraven på inlämningsuppgifter ska studenterna agera diskussionspartner och inspirera sin samarbetspartner genom att intervjua och kommentera delar av de inlämnade dokumenten. Resultatet av diskussionen leder troligtvis till förändringar i den egna bedömningen åt något håll. I första avsnittet av den examinerande uppgiften, ska studenterna beskriva de skillnader som finns mellan deras individuella blanketter. Syftet är att visa och reflektera över skillnader i kompetens.
I andra avsnittet ska studenten beskriva och motivera de förändringar diskussionen gav. Dess syfte är att påvisa fördelen med att bolla idéer med en diskussionspartner. I avsnitt tre ska studenten gemensamt göra en bedömning av KiPens relevans i ämnet Projektkompetens för att sedan i avsnitt fyra tänka igenom vad som kan förbättras.
Under våren 2012 gick de första studenterna igenom det här utbildningsmomentet och de tog sig an uppgifterna med stort engagemang. Kvaliteten på de svar som studenterna lämnat in har vid första anblicken varit mycket hög. Generellt sett svarar studenterna att de är positiva till metoden som den beskrivs i KiPen, men också pekat på förbättringspunkter. En av våra studenter har gått vidare till skarp D-certifiering.
Med känsla för projektledning
I en forskningsstudie fick en grupp studenter ”leka chefer” och spela in varsin video där de skulle instruera en tänkt grupp underställda. De skulle instruera hur dessa skulle rangordna jobbkandidater enligt ett visst system och sedan författa ett övertygande rekryteringsbrev till toppkandidaten. Innan de förberedde sin inspelning, så utsattes de för en upplevelse som försatte hälften av dem i positiv och hälften i mindre positiv sinnesstämning.
Av ett tjugotal inspelningar valde man sedan ut de fyra som till det yttre var mest lika varandra (antal minuter, presentatörens utseende, ålder, kön, osv.). På det sättet fick man fram två inspelningar med positiva ”chefer” och två med mindre positiva. Var och en av de fyra videoinspelningarna visades sedan för vardera cirka 50 studenter, som därefter fick genomföra de två arbetsuppgifterna. En expertpanel gjorde också rangordningsuppgiften enligt det föreskrivna systemet och de 200 studenternas resultat jämfördes sedan med experternas rangordning. Extertpanelen användes också för att sätta betyg på de 200 värvningsbreven. Hur det gick? Gruppen som instruerats av positiva chefer presterade tydligt bättre. De tillämpade systemet för rangordning bättre och de skrev mer övertygande brev. När man lät nya grupper studenter göra samma uppgifter efter att bara ha fått läsa utskrifter från filmerna, så försvann skillnaderna mellan grupperna. Det var alltså inte det språkliga innehållet i instruktionen som gjort skillnaden; det var de icke-verbala signalerna. Vad var det för slags upplevelse som ”cheferna” utsatts för och som gjort att hälften av dem blivit mer positiva än de andra? Jo, alla chefer fick dra en lott där hälften av dem vann ett presentkort på fem dollar i ett kafé och hälften fick en nitlott. Mer behövdes inte för att skillnaden i sinnesstämning hos chefen skulle gå att avläsa i de underställdas prestationer.
Känslor smittar under medvetendetröskeln
De senaste decennierna har kunskapen ökat enormt om hur hjärnan fungerar, hur vi uppfattar och tolkar varandra och hur vi fattar beslut. Vi vet numera att människor i samspel påverkar varandra mycket mer än de är medvetna om. När du ser en annan människa göra något som är förknippat med känslor, t ex reagerar på en förödmjukelse eller skrattar glatt åt ett skämt, så reagerar samma del av din egen hjärna som reagerar när du själv blir förödmjukad eller skrattar. Beteende som uttrycker känslor ”smittar” utan att passera medvetandet. Bara genom att vistas tillsammans i samma rum påverkar vi varan-dras känsloläge, ja, till och med vårt autonoma beteende (som andning, blodtryck och kroppstemperatur)! I många situationer har vi tolkat situationen och tagit beslut långt innan vi kan förklara det rationellt, eller ens blivt medvetna om det. Yttre intryck påverkar våra känslor, som påverkar våra tankar och beslut, som påverkar våra prestationer. Det som gör känslor så kraftfulla i människors samspel är just att de påverkar under vår medvetandetröskel. Vi påverkas först och blir medvetna om det senare. Eller inte alls.
[faktaruta]
Tomas Jansson, en av huvudförfattarna till Ericssons projektmodell PROPS. Tomas arbetar nu vid Karlstads universitet. Tillsammans med lennart ljung har han författat fl era läroböcker om projektledning, bl a årets projektledarbok 2011: Individer, grupper och ledarskap i projekt.
[/faktaruta]
Projekt är laddade med känslor
Projekt är laddade med osäkehet som påverkar känslor: Först och främst är projektets mål abstrakt. Deltagarna måste kunna, vilja och våga föreställa sig det långt innan det existerar i verkligheten. Men det är mer än så: Leder planen verkligen till målet? Kommer vi någon vart, egentligen? Räcker min förmåga till för min roll? Hur ser de andra på mig? Vill vi samma sak och lika mycket? Är det här min stora chans? Varför ska jag utsätta mig för detta? Osäkerheten kring ett projekts mål, process och relationerna i de grupper man ingår i under projektet påverkar vårt känsloliv, både positivt och negativt.
Effektiv problemlösning kommer inifrån
Motivationsforskare har visat att människor presterar bäst när de drivs av inre motivation eller av ett starkt och personligt meningsfullt mål. Det gäller särskilt för arbete med kreativa inslag, som problemlösning i projekt. Inre motivation är när glädjen ligger i att utföra själva arbetet, när det skapar en känsla av att vara kompetent, kunna påverka och behärska något. Som när vi njuter av att lösa korsord eller springa fort. Behovet att känna oss kompetenta och självbestämmande är ett grundläggande psykologiskt behov som finns i oss från det att vi föds. Också motivation som kommer av att arbeta mot mål som ger oss stark personlig mening (även om själva arbetet är tråkigt eller till och med motbjudande) skapar positiva känslor och är gynnsamt för kreativitet och prestation. Men när vi fogar oss i att prestera något som defi nieras av någon annan och som inte är det som gör oss till den människa vi vill vara, som ger oss mening, så sjunker vår förmåga. Färsk forskning har visat att upplevelsen av tydliga, meningsfulla mål, självbestämmande och kollegialitet är mycket starka som faktorer för att skapa eller hindra problemlösning på jobbet. Men allra starkast är faktiskt upplevelsen av framsteg i sig – när man tar sig framåt i meningsfullt arbete upplever man sin kompetens, vilket ökar sannolikheten för nya framsteg, osv. Inslaget av inre motivation ökar.
Projekt kräver engagemang, som kräver positiva människor
De processer som styr motivation och prestation är alltså ett samspel mellan kognitiva och emotionella processer i hjärnan. Vi tänker bättre (kognitivt) när vi är på gott humör (emotionellt). Och i samspelet människor emellan påverkar vi varandras känsloliv, vare sig vi är medvetna om det eller inte. I projekt, där osäkerhet gör den emotionella laddningen extra påtaglig, har dessa processer särskilt stor betydelse för prestationerna. Hur detta kan omsättas i praktiskt ledarskap i projekt blir ämnet för nästa artikel i Projektvärlden nr 4, som kommer ut vecka 47, dvs i slutet av november.
Projekten skapar nytta och näring för hela organisationen
Ur tematidningen "Framgångsrik projektledning", Mediaplanet september 2012.
Svenska organisationer söker former för att öka sin projektförmåga, men stödjer projekten verksamheten? Definiera projektverksamheten och gör en mognadsanalys för att kunna prioritera åtgärderna.
Enligt Svenskt Projektforums stadgar skall föreningen verka för ett Projektivare Sverige. Det begreppet myntades av Torbjörn Wenell, som även var med och drog i gång verksamheten för snart 45 år sedan. Projekten skall stödja de övergripande målen. Projekt bedrivs överallt; på socialkontoret, teatern, banken, industriföretaget och reklambyrån. Genom projekt utvecklas it, varor och tjänster. I varje sammanhang skall det enskilda projektet drivas effektivt samtidigt som det enskilda projektet måsta bidra till verksamhetens långsiktiga överlevnad och tillväxt.
[faktaruta]
Tips från Olof Molinder, OMvärden Konsult AB och fd ordförande i föreningen:
- Skapa en plan för att utveckla projektverksamheten
- Satsningar i projektverksamheten skall skapa nytta. Definiera även ansvaret för att nyttan ska bli synlig. Exempelvis ska en utbildning i riskanalys leda till minskad riskfrekvens och en ny beläggningsplanering ska leda till högre faktureringsnivå. Prioritera medvetet med projektmognadsanalys.
- Satsa där du är svag, följ upp och lär dig av framgången. Certifiera medarbetare i projektledning
- Utnyttja IPMA:s nivåer för att stimulera förmågorna och se till att alla känner att de bidrar till organisationens projektivitet. Duktiga individer vill uppmärksammas och de vill göra karriär.
[/faktaruta]
Strategiska investeringar
Detta gör att projektberoende organisationer i dag begriper att de har någonting som kan kallas projektverksamhet. Här defi nieras ett område som är större än det enskilda projektet eller summan av de pågående projekten. Projektverksamheten omfattar kompetens, organisation, modeller och system. Projektverksamheten skall skapa nytta för hela moder- organisationen och vara den kultur som gör att de enskilda projekten kan drivas med framgång. Projekten får alltså inte vara något främmande och nödvändigt ont som bara kostar och vållar bekymmer. Satsningar i projektverksamheten är strategiska investeringar som skall vårdas ömt. Satsningar i projektverksamheten skapar bättre förmåga i framtiden. Under mina 35 år som utbildare och konsult inom projektområdet har två ämnen dominerat; grundutbildning av noviser och val av modell och system. Det har varit roligt och givande, men nu tror jag att svensk projektverksamhet har en insikt och möjlighet att lyfta sig till högre nivåer. Många organisationer har tagit viktiga steg, punkterna nedan är allmängiltiga.
- Definiera projektverksamhet eller projektverksamheterna Omfattas alla typer av projekt? Hur stor del av verksamheten är projekt? Kanske har ni skiljelinjer mellan it, anläggning och verksamhetsförändringar. Vilka gränssnitt fi nns mellan projektverksamheten och omvärlden? Tänk på styrning av ekonomi, resurser samt ledarskap.
- Utse ansvariga Ledningen behöver delegera ansvaret så att projektverksamheten framstår som ett viktigt och separat ansvarsområde. Ibland utser organisationen ett projektkontor.
- Definiera roller Förutom projektledare och projektmedarbetare så är det viktigtatt identifi era olika roller i linjen. Vi har beställare, deltagare i styrgrupper, linjechefer som skall fördela resurser. Den som är Verksamhetsansvarig skall realisera nyttor, ekonomiavdelning som skall hantera resultat och balans samt personalavdelning som skall vara med för att planera och följa upp kompetens och resurser. Alla dessa behöver ha sin baskunskap och naturligtvis en insikt om projekt, metod och samarbete. Här kommer certifieringen av projektledare enligt IPMA, International Project Management Association, med som en viktig komponent.
- Välj modell och system Välj inte för stort och krångligt och se till att modell och system inte kräver mer administration än projektet kräver. Är det möjligt att växa in och med valet? Beträff ande systemen så får man verkligen inte glömma själva integrationen. Kan projektsystemet samverka med ekonomisystemen och tidrapporteringssystemen eff ektivt? Ofta kan det vara bra att börja med att se vad verksamhetens system kan leverera för att stödja projekten.
- Gör en projektmognadsanalys Den hjälper till att se styrkor och svagheter i dagens processer. Analysen kommer dessutom att hjälpa dig att välja system och att prioritera åtgärder.