Projekt behöver rätt stöd från ledningen
Varför misslyckas så många projekt? En av de viktigaste orsakerna är brist på projektstyrning. Genom att tillämpa aktiv ägarstyrning ökar möjligheterna högst väsentligt. Svenskt Projektforum bjöd in några erfarna företagsledare för en diskussion runt ämnet.
Göran Fredriksson Bakgrund i bygg, försäkring samt vård och omsorg.
Henrik Norlin Change & Transformation Director TUI Group. Tidigare bland annat CFO, CEO Fritidsresegruppen (del av TUI). Nu arbetar han med integrering av TUI’s paketerese-verksamheter i Europa, vilket omfattar ca 300 verksamhetsprojekt
Peter Lövgren IT och Telekom. Microsoft, Sun, Song Network. Nu riskkapitalbranschen.
Per Hallerby 13 år som SO o AddNode Group AB, styrelseproffs sedan 2001. Innan det Ericsson (Global Services), Bonniers, venture capital, mm.
Rolf Berndtson Ordförande i Svenskt Projektforum.
Petter Frygnegård Styrelseledamont i Svenskt Projektforum med governancefrågor som specialområde.
Claes Nordling Kommunikatör på Svenskt Projektforum (foto).
Markus Hällgren Professor på Handelshögskolan vid Umeå universitet. Forskar om projektorganisering.
Andreas Lindberg Redaktör, Projektvärlden
Det är faktiskt fler projekt i svenska offentliga organisationer och företag som misslyckas än som lyckas. Bara ungefär vart tredje projekt uppfyller de krav och den förväntade nytta som angetts i direktiven när projektet startades.
Även om tidsramarna och kostnaderna håller sig enligt plan, uteblir ofta den förväntade effekten helt eller delvis. Den viktigaste orsaken till alla misslyckanden har att göra med vem som äger projektet och hur det styrs.
Alla som driver projekt i sina organisationer vill ha så snabb och bra avkastning som möjligt på sina investeringar. Med anledning av detta sammankallade Svenskt Projektforum ett antal företagsledare med bred erfarenhet från olika branscher till ett rundabordssamtal, för att se närmare på dessa frågor.
Gruppen fokuserade primärt på projekt som handlar om verksamhetsutveckling. Det kan handla om kostnadsbesparingar, effektiviseringar, nya regelverk, nya erbjudanden, etc.
Frågeställningarna koncentrerades på tre områden:
1. Hur görs urvalet till investeringar?
2. Hur ser Governance ut kring investeringar ut i
praktiken?
3. Vilka utmaningar finns inom Governance?
Rolf Berndtson: – Undersökningar visar att 70 procent av alla projekt misslyckas. Ofta uppfylls inte målet kvalitetsmässigt eller tidsmässigt. Detta är ett enormt slöseri, som vi i Svenskt Projektforum vill verka för att förbättra. Man kan då fråga sig: på vilka grunder bedöms en investering i verksamhetsutveckling?
Anders Rydin: – När jag arbetade på AGA med som ekonomidirektör, hade vi en grupp med koppling till företagsledningen som bedömde projekten, det gav en bättre kontroll. Jag tror alltid det är lättare att göra en bedömning om man kan bryta ned projekten i mindre delar.
Henrik Norlin: – Jag ser det som tre stadier: Hur projekt kommer till, hur de pågår och hur de följs upp. I grunden måste det finnas en strategisk plan. Idéerna växer fram först, innan de blir projekt. Problemet är ofta att ledningen vill ha resultat väldigt snabbt. Ibland sker det innan det är genomtänkt. Projektet kommer igång, men ledningen abdikerar. Vi måste ha en kultur där man vågar kunna gå in och säga till att det inte går åt rätt håll, skjuta till resurser eller lägga ner. Därför är det är viktigt att ha projektledare som kan realisera projektet, hålla i dem och styra dem rätt.
Per Hallerby: – På Ericsson upplevde jag att det fanns en filosofi att vem som helst fick starta projekt och de som överlevde vann. Min erfarenhet därifrån var att man ibland smög fram projekt. Om flera projekt konkurrerade, fanns det risk att det vinnande projektet kunde påverka hela Ericssons strategi. Jag tror att man gör fler analyser och strategier i mindre bolag.
Göran Fredriksson: – Hur många av de projekt som misslyckas borde inte ha startats? Jag har erfarenhet från ett par större kooperationer. Fina bolag, men det lokala beslutsfattandet hos ägarna satte ibland käppar i hjulet. Förmågan att processa gemensamma utvecklingsbehov var omogen. Hur bra projekten än var så var risken att de skulle haverera stor. Man måste se till den ekonomiska nyttan när man prioriterar projekt.
Peter Lövgren: – Projektens kvalitet och projektförmågan blir en spegel av bolagens mognad. Har du en kompetent ledning som klarar av att prioritera rätt så fungerar projekten också. Projekt är egentligen en modell för att få saker och ting gjorda. Men det måste finnas en projektkultur. Jag tror också på att dela upp verksamheten i så små delar som möjligt. Det underlättar.
Anders Rydin: – Jag tror att vi borde ge mer plats för ”intraprenörerna” – att vildhjärnorna i organisationerna måste få utrymme. Men däremot inte för mycket utrymme.
Henrik Norlin: – Ta Google eller Apple. De har inte en traditionell organisation. Och där får de galna idéerna plats och de är enormt framgångsrika i sina projekt. Ändå är det säkert så att 70 procent av projekten går i stöpet även där, men det handlar väl bara om att kunna avbryta i tid.
Per Hallerby: – Det genereras massor av projekt i de där organisationerna, men bara de goda överlever. En del knoppas av och blir nya företag, som i sin tur kan bli framgångsrika.
Rolf Berndtson: – I projektvärlden talar vi ofta om begreppen tid, kostnad och kvalitet. Om vi bara skulle mäta nyttan så kanske det bara är 20 procent som uppnår målet. Sedan finns det många som levererar, men till en högre kostnad eller längre tid. Hallandsåsen är ett klassiskt exempel. En annan fråga jag vill ta upp är var framtidens utmaningar ligger.
Henrik Norlin: – Hos oss är vi duktiga på kalkyler och ekonomi. När det gäller resurser så försvinner de ofta i kalkylerna. Vi sätter gärna igång projekt, trots att det inte finns personal att tillgå. Det är svårt att få loss resurser. De personer som sitter i linjen vill inte bli rekryterade till ett projekt, de kan vara rädda att deras jobb i linjen inte finns kvar när projektet tar slut. De ser att deras karriärmöjlighet finns i linjen. Så då får man lösa det med att ta in konsulter istället. Därför skulle jag vilja veta hur man bygger en företagskultur där det finns karriärmöjligheter och trygghet i projekt?
Per Hallerby: – Ja, det bygger väl på att rätt personer finns med? Att vara med i projekt är lite av att vinna eller försvinna.
Göran Fredriksson: – Jag vet ett företag där de hade en dynamisk vd som lyckades skapa en kultur där det var lika bra att arbeta i projekt, som i linjen. Frågan är
nog hur man belönas. Om man belönar projektet bättre är det en del i det hela. Företaget fick pris för sitt fina kvalitetsarbete.
Det finns andra modeller också. Man kan skriva in i anställningsavtalet att man ska arbeta till exempel 30 procent i projekt. Byggbranschen är ett exempel på en bransch där man jobbar i projekt hela tiden. Där fungerar linjen som ett stöd till projekten. Projektledarna är kungar i byggbranschen – kanske något att tänka på?
Rolf Berndtson: – Hur ska man få ihop projekt och linje? Linjen vill ha det som det är, projektet vill förändra. Informationen finns i linjen och de kanske inte vill dela med sig. Behövs det mer makt, mer tid eller högre status bara?
Göran Fredriksson: – Det finns många intressenter i linjen. Antingen är de ambassadörer eller controllers för den del av linjen de kommer från. Det är nästan inbyggt i strukturen att du inte är lojal med projektet.
Henrik Norlin: – Det kan vara geografiska försvar också. Sätter vi en holländare som projektledare i ett internationellt projekt, så kommer han att försvara holländska normer och får det svårt att få igenom sådant som är annorlunda i andra länder.
Markus Hällgren sammanfattar samtalet:
– Det vi talat om idag går att dela in i tre områden: kultur, förändring kontra struktur och kontroll, och slutligen det temporära i förhållande till det permanenta.
1. Kultur.
Hur gör man det mer statusfyllt för personalen att arbeta i projekt? I det ligger också frågan om hur ledningen ska hantera personal och system, vilket är en svårlöst problematik. Så fort människor är inblandade så blir det komplext, eftersom vi sällan är rationella vilket påverkar vad systemen verkligen påvisar.
2. Förändring kontra struktur och kontroll.
James March på Stanford myntade begreppet exploration/exploitation, det vill säga ett företags innovationsförmåga i förhållande till organisationens stabilitet. Alla organisationer måste prioritera balansen däremellan.
Vidare, ibland talar man om skillnaden mellan efficiency och effectiveness. Det vill säga att göra saker rätt (enligt projektdirektivet) eller göra rätt saker (anpassa
på grund av ändrade förhållanden). Sammantaget pekar det på att man måste våga tillåta misslyckanden.
Att inte lyckas är värre än att inte våga pröva. Man ska våga pröva, men också tidigt sätta stopp när det inte utvecklar sig i rätt riktning. För att veta när man ska dra i handbromsen gäller det å ena sidan att ha ordning och reda på projektet, där ett sätt kan vara att bryta ner projekten på detaljnivå. Å andra sidan kan allt för mycket kontroll leda till suboptimering och/eller individers karriärfokus, och därmed finns det en koppling till det första området kultur.
3. Temporärt och permanent.
Vi ser i dagsläget en förändring i samhället i stort, där vi går från att företagen driver enskilda projekt till en mer temporär organisering av företag anpassad efter projekt. Detta tar sig uttryck i ett förändringsbehov i ekonomiska styrsystem. Men det påverkar också företagens sätt att organisera sig och därmed betydelsen av Project Governance. Vidare har det betydelse för anställningsformer samt karriärvägar, vilka på sikt troligen kommer att se helt annorlunda ut.
Text: Andreas Lindberg
Lär dig allt om IPMA Certifiering i Göteborg
4 juni har vi ett informationsseminarium kring IPMA-Certifiering i Göteborg. Då kan du få svar på alla frågor kring processen för en certifiering.
Anmäl dig här
Projektvägen är karriärvägen
Projektledaren Stina har precis fått frågan om hon vill bli chef för en utvecklingsgrupp. Svaret var: ”Tack, men nej tack”. Linjechefsrollen känns lite 1900-tal och Stina ville ha större utmaningar. Men hur många skulle svara som Stina våren 2015?
Det finns andra som kan jobba med Lean-processer, personalärenden och att successivt bli lite bättre i morgon på det vi redan gör idag. Jag vill så mycket mer! Jag vill utmana mig själv, jobba med olika människor i varje uppdrag och driva de högriskprojekt som den blixtsnabba teknikutvecklingen kommer ge oss. Jag vill såklart vara projektledare och minimera repetitiv administration. Jag vill dessutom göra karriär och ser projektledarrollen som det bästa sättet att synliggöra mina ledaregenskaper.”
Hur många skulle svara som Stina våren 2015? Alldeles för få. Det finns flera orsaker till det. En av de viktigaste är att många reflexmässigt ser linjechefsrollen som den ”riktiga” karriärvägen – framförallt hos den äldre generation som idag tillhör toppcheferna inom företagsledningar i allmänhet och HR i synnerhet. Vem har inte hört kommentaren ”Rollen medför inte något personalansvar så lönen kan maximalt bli …”?
Men var det verkligen en skicklig linjechef som var en hejare på att sätta löner som skapade Google, Skype eller världens första smartphone eller digitalkameror? Djupt rotade föreställningar tar lång tid att påverka, och vi ser fortfarande många organisationer som inte förstår att projektledarna är morgondagens viktigaste ledare.
Det finns till och med organisationer som rent organisatoriskt cementerar fast projektledarna allra längst ner i organisationen. Självklart stannar inte skickliga projektledare kvar i såna miljöer. Men hur ser då morgondagens utmaningar ut?
Det intressanta med den tid vi lever i är att vi inte har någon aning – inte ens på ett års sikt. På sätt och vis har marknaden förstått det för länge sen och det känns naturligt att många konferenser de senaste två åren haft temat disruptive, det vill säga omstörtande. Men om vi nu till och med försöker planera för omstörtande omvärldsförändringar, hur kommer det sig att vi inte är bättre på attlyfta fram och utveckla de ledare som är kapabla att driva omstörtande förändringar utan i stället premierar de som fokuserar på dagens verksamhet och morgondagens omorganisation av linjen?
Som tur är finns det goda förebilder. Inom till exempel Ericsson finns idag en karriärväg för projektledare i form av en femstegstrappa vars sista steg är Principalnivån där man inom affärsområdet Radio kan driva miljardprojekt med stor affärspåverkan. Jan Clausen, med drygt 30 års erfarenhet från Ericsson, är ett exempel på en erfaren ledare som alternerat mellan projektledar- och linjechefsroller och som nu är programledare.
Jan pekar också på de senaste tio årens trend att de ledaregenskaper som skickliga projektledare har efterfrågas på högre chefsnivå och att respekten för projektledarrollen på Ericsson är stor idag. Vems ansvar är det då att se till att svenska företag och organisationer får upp ögonen för den accelererande vikten av skickliga projektledare? Självklart är det allas ansvar men vi som idag är verksamma som projekt- och programledare, projektkontorschefer eller som aktiva i intresseorganisationer för projektledning har ett särskilt ansvar för att synliggöra det vi själva redan tycker oss ha förstått: att projektledning är ledarskapets sprintgren, och en avgörande konkurrensfaktor
på en snabbrörlig marknad.
De allt snabbare omvärldsförändringarna gör i och för sig att omfokuseringen från linje till projekt tvingas fram automatiskt. Frågan är bara vilka företag som kommer tvingas med på sluttampen för att överleva och vilka som tar täten redan nu och blir morgondagens vinnare.
Text: Erik Sjöberg. Vd på Moment. Moment är ett konsultföretag inom bland annat projektledning, projektkontor, styrgrupper och rekrytering.
Stor uppslutning på Young Crew i Umeå
IPMA Young Crew Sweden är vårt nätverk för unga projektledare. 7 maj hade Young Crew Umeå en projektträff på Umeå Universitet, som var väldigt välbesökt. Young Crew hade bjudit in Tobias Emilsson från Umeå Datakonsulter och näst intill alla 70 platser fylldes upp. Återväxten för projektledare och intresset för ämnet i norra Sverige bara växer och växer.
Lycklig iPad vinnare på projektverktygsdagen
PROJEKTVERKTYGSDAGEN Under projektverktygsdagen ordnade vi en tipspromenad tillsammans med våra utställare. Deltagarna var tvungna att lista ut en hel del kluriga svar på frågor som Tieto PPS, Antura, Canea och andra utställare hade konstruerat. Efter sista passet samlades vi på M/S Mercorion för lite bubbel och snacks och utsåg vinnaren Michael Frejenholm, från Sveriges radio, som kunde gå hem med en sprillans ny iPad.