Det är skillnad på självkänsla & självförtroende
LEDARSKAP: Det är skillnad på självkänsla & självförtroende. Framgångsrika ledare har god självkänsla. Med vad utmärker en person med god självkänsla?
Utmärkande för personer med god självkänsla är att de inte slösar energi på sådant som de ändå inte kan påverka och att de inte tar situationer personligt. Det finns en hälsosam självdistans hos dessa människor. En människa med god självkänsla har tydliga ramar och principer som illustrerar integritet, karaktär och moral. Med en god självkänsla infinner sig inställningen att man klarar de utmaningar man ställs inför och ett mod att uttrycka sina åsikter även om de är avviker. Det betyder också att man vågar be om ursäkt och att erkänna att man inte vet allt.
Genom att studera hur ledare använder patos kan man få en bild av deras självkänsla. En låg självkänsla visar sig ofta som en rädsla för att uttrycka eller tala om känslor. Orsaken är enkel. Självkänslan skildrar hur man värderar sig själv som människa. Självkänslan är varje individs personliga plattform, grunden till vem han eller hon anser sig vara och vad han eller hon tror sig kunna åstadkomma.
En låg självkänsla betyder inte att man är misslyckad eller mindre omtyckt, det är inte heller något som är mer utmärkande för en person som är ny som chef utan att det är personen själv som i så fall värderar sig så. Det heter självkänsla av en anledning. Det är känslan inför sig själv det handlar om. Därför är det endast en enda person som kan
värdera känslan av sig själv. Man bestämmer själv sitt värde, ingen annan.
Det är som den där historien: Tänk dig att du är en 100-kronorssedel. Någon har tappat dig och du ligger smutsig på gatan. Du trampas på och någon tar upp dig och knölar ihop dig till en oansenlig liten boll och stoppar ner dig i fickan. Du tappas igen. Någon hittar den sargade 100-kronorssedeln igen. Efter den bryska behandlingen kvarstår frågan om hur mycket sedeln är värd? Lika mycket som innan: 100 kronor. På samma sätt är det med oss människor: hur vi än blir behandlade är vi människor och har ett egenvärde.
Freddie Larsson, Larsson & co
www.freddielarsson.se
Trender för projektledare
Ulf Bengtsson, från Wenell, berättar om fem trender inom projektledning som kan vara bra att känna till.
Agila arbetssätt växer sig starkare.
För att möta den tilltagande förändringstakten och den ekonomiska instabiliteten i världen kommer agila arbetssätt att växa sig starkare. Iterativt arbete och arbete i mindre steg med successiva leveranser kommer att bli allt vanligare i många projekt, samtidigt som projekten som helhet blir kortare och flera.
Förenkling, transparens och flexibilitet blir ledstjärnor i förändringsarbeten
Komplexiteten i många verksamheter måste reduceras i stället för att ytterligare öka. I en studie gjord av BCG och beskriven i Harvard Business Review Spotlight har antalet interna regler, processer, samordningsorgan, vertikala lager etc, som exempel på intern komplexitet de senaste 15 åren ökat med mellan 50 procent upptill 350 procent. Förenkling, ökad transparens, flexibilitet är nyckelorden för framtiden. I stället för att bygga nya strukturer kommer vi i högre grad att fundera på vad som egentligen hjälper medarbetarna och ökar sannolikheten för att deras tillgängliga tid används till rätt saker som skapar ett värde för verksamheten.
Allt fler kommer att använda virtuella mötesplatser
Kunskapen blir alltmer distribuerad och svår att överblicka. Kraven på samarbete och fungerandekommunikation kommer därigenom att bli starkare. Användningen av virtuella mötesplatser kommer att öka och idag finns det inte längre så många, om några, tekniska begränsningar utan det handlar helt om hur vi använder möjligheterna och vad vi behöver för att fungera i till exempel ett projekt. Vi ser nu organisationer som förbjuder intern e-post och hänvisar i stället helt till digitala mötes- och kommunikationsplatser, för att öka den interna effektiviteten.
Från processer till mänskligt beteende
Vi kommer att intressera oss alltmer för hur människor beter sig i olika situationer och vad som påverkar detta. Här finnsmycket solid psykologisk forskning. Genom denna är det lättare att förstå hur visuella planeringsverktyg och digitala tavlor (baserade på till exempel KanBan) bättre kan påverka beteenden positivt i en organisation och göra det möjligt för alla att arbeta mer med positiv och konstruktiv feedback för att styra beteenden.
Nya uppgifter ges till etablerade projektteam
Vi kommer att bygga fler projekt på etablerade, väl fungerande team, som görs i många utvecklingsintensiva projekt idag. Det sätter uppgifterna i centrum och vi behöver inte lägga energi på att bygga en ny grupp utan kan i stället inrikta oss på att få den att vidmakthållas och fortsatt fungera väl. Företag som till exempel Spotify bygger redan idag sin linjeorganisation på tvärfunktionella team (så kallade Squads organiserade i Tribes).
Årets projektledare 2013
Den 18:e gången som Svenska ProjektAkademin delar ut utmärkelsen Årets Projektledare går den till en ledare för ett helt virtuellt projekt. Maria Forss, VD i företaget DuoCort Pharma, har som projektledare lett framtagningen av läkemedlet Plenadren för Addisons sjukdom.
Maria, kan du berätta för oss oinvigda vaddet är för projekt som du har jobbat med?
– Målet med projektet var att utveckla ett nytt läkemedel för behandling av den ovanliga sjukdomen binjurebarksvikt (Addisons sjukdom). Läkemedlet döptes till Plenadren och målprofilen var att läkemedlet skulle vara mer fysiologiskt och kunna tas en gång om dagen. När detta lyckades så blev nästa målsättning att få läkemedlet godkänt för användning till patienter i större skala samt att sälja företaget och patenten till ett större företag som kunde lansera Plenadren och därigenom göra det tillgängligt för patienter runt om i världen. För patienterna med binjurebarksviktså var detta det första nya läkemedlet på över 50 år.
Vi klarade våra två huvudmål dels att utveckla läkemedlet, dels att sälja företaget. När Plenadren godkändes i EU och EES i början på november 2011 hade vi utvecklat ett helsvenskt läkemedel från idé till marknadpå bara sju år. Företaget DuoCort Pharma, som utvecklade läkemedlet, såldes i mitten på november 2011 för en dryg miljard kronor, eller mer än tio gånger insatt kapital.
Det är ju ett tufft projekt som du genomfört med begränsad budget och med en stark tidspress. Vilka erfarenheter har du kunnat ta med dig från tidigare projekt?
– Jag har inte haft titeln projektledare tidigare, men har lett tvärfunktionella team som både lokal och global produktchef under ett drygt decennium innan Duo-Cort. Erfarenheten av arbetet med tvärfunktionella team med kompetenser inom olika områden som ska koordineras och där en fungerande kommunikation är essentiell, men långt ifrån given, har hjälpt mig i projektetmed Plenadren.
I många, kanske de flesta, framgångsrika projekt har man påpekat värdet av att ha en tydlig och aktiv beställare. Det måste vara speciellt viktigt när man är fysiskt ensam i organisationen. Vem var din beställare och hur var ditt samarbete med beställaren?
– Företaget DuoCort Pharmas dryga 80 ägare representeradesav styrelsen som jag rapporterade till. Vi hade 29 styrelsemöten under de dryga tre år jag varprojektledare, innan försäljningen av bolaget. Styrelseordföranden och en av ledamöterna var även aktiva i projektet. I bolaget hade vi en liten ledningsgrupp som bestod av styrelseordföranden, den tidigare projektledaren, medicinsk chef och jag. I ”projektorganisationens kärna” så ingick innovatörerna för produkten; en professor i endokrinologi, en docent i farmakologi,en professor i biofarmaci samt en regulatorisk expert, medical writer, farmakometriker, statistiker, jurist och jag själv som operativ projektledare. Denna kärna, som fungerade som en styrgrupp i projektet, jobbade väldigt tätt vilket var en förutsättning för att nå de tajta deadlines som vi hade. Samspelet fungerade mycket väl och var och en hade sitt expertområde, men bidrog även till övriga delar än sina egna genom gedigen erfarenhet som kunde nyttjas i projektets olika delar. Vi kunde också hela tiden få stöd från världsledande kliniska experter och patientorganisationer.
Hade du någon ställföreträdandeprojektledare?
– Nej, egentligen inte. För den regulatoriska delen av projektet så var vår regulatoriska konsult lika insatt i alla delar av projektet som jag och var på så sätt en garant för om något skulle hända mig. Samma sak med de medicinska delarna där vår medical writer kompletterade vår medicinskt ansvarige genom sin kunskap om våra data. Den tidigare projektledaren fortsatte sitt ansvar för de legala delarna samt produktionssamordningen.
Ofta är det viktigt att vid startprocessen se till att alla lär känna varandra och att man har en gemensam och accepterad uppfattning om arbetssätt, projektmål, effektmål och så vidare. Hur fixar man det här i en virtuell organisation?
– Planeringsmöten hölls vid början av varje delmoment av projektet. Då träffades alla i projektorganisationens kärna på ett heldagsmöte för att spika målen för de kommande delmomenten samt dela ut ansvar för respektivedelar och vilka olika arbetsgrupper som skullesamverka. Deadlines för de olika delarna beslutades på dessa möten. Vid dessa möten bad jag gruppen diskuteravad som fungerat bra tidigare under projektet och som vi därför skulle fortsätta med, så att jag som projektledare hade ett bättre hum om när de olika personerna i projektgruppen var tillgängliga. Det här var nödvändigt eftersom ingen jobbade 100 procent med detta projekt, förutom jag själv som projektledare. Genomgången gjorde också att det blev tydligare att se om de deadlines för de olika delleveranserna var realistiska. Vi fick också grepp om i vilken ordning olika projektmedlemmar skulle göra sina bidrag till arbetet för att det skulle flyta på utan för mycket tidsspill.
Vi hade ett hängivet funktionellt team med lång erfarenhet av läkemedelsutveckling. Med det stora nätverk och erfarenhetsbank som vi hade, kunde vi klara av det vi gjorde på den tid och med de pengar vi hade.
Du har ju tidigare gått en projektledarutbildning. Använde du den projektmetodik som du då lärde dig i det här projektet?
– Jag försökte naturligtvis utnyttja vad jag lärt mig men starkt anpassat till projektet. Plenadrens status som särläkemedel/”orphan drug” innebar att det läkemedel som först nådde marknaden fick tio års marknadsexklusivitet. Att komma som nummer två var därför inget alternativ, då bolagets värde då skulle reduceras väsentligt. Denna tidspress tillsammans med ett stort kostnadsfokus som riskkapital finansierat bolag gjorde att medvetenheten kring leverans från var och en av projektmedarbetarna var hög. Detta tillsammans med fasta deadlines från myndigheterna så snart vi ansöktom marknadsgodkännande gjorde att en effektiv projektstyrning var nödvändig. Målet var också väldigt tydligt för alla inblandade vilket underlättade engagemanget och styrningen.
Våra projektplaner lades upp i Excel och via en actionlogg så stämdes progressen av genom ett ”trafikljussystem”. Planen stämdes av minst en gång per vecka och när det var som mest intensivt så gjordes avstämningar dagligen.
För projektet i helhet så handlade milstolparna om hur långt projektet skulle ha hunnit tills det var dags för nästa finansieringsrunda, till exempel avseende det kliniska programmet, regulatoriska filen, marknadsförberedelser etc. och för den regulatoriska delen av projektet så var de olika milstolparna de olika leveranserna av dokument och svar till de regulatoriska myndigheterna, som vi behövde förändra. Allas scheman för den aktuella tidsperioden gicks också igenom.
Vi gjorde ingen formell WBS men alla moment som skulle genomföras var beskrivna med start- och slutdatum samt ansvarig och eventuella kommentarer.
Riskbedömningarna i projektet diskuterades i ledningsgruppensamt i styrelsen för bolaget. Så länge vi hade konkurrenter som nafsade oss i hälarna så monitorerades hela tiden deras aktiviteter avseende kliniska studier, Intellecutal property (IP) etc, för att kunna hantera risken att inte komma först till marknaden.
Den regulatoriska risken hanterades genom att arbeta med olika experter som kompletterade projektgruppenskärna. Exitrisken, det vill säga att bolaget inte skulle bli sålt, hanterades genom en strukturerad exitprocess där många möjliga köpare kontaktades och besöktes för att öka chanserna till en lyckad försäljning. För de olika riskerna så jobbade vi med olika scenarier där ett basecase var vårt huvudspår. Alternativet till att sälja bolaget var till exempel att gå vidare i egen regi. För bolagsstyrningen så gjordes planeringen av ledningsgruppen under min ledning och för den regulatoriska delen av projektgruppen med mig och den regulatoriska konsulten som drivande krafter. Exitprocessen planerades tillsammans med en investmentbank.
Inga projekt går som planerat. Det dyker alltid upp störningar och hot som man inte kan förutse. Vad hade ni för problem och hur hanterade du dem?
– De viktigaste störningarna var finanskrisen 2008 dådet blev mycket svårare att skaffa kapital. En del av projektets aktiviteter fick då läggas på is och endast de allra viktigaste delarna kunde drivas vidare till dessekonomin tillät ytterligare aktiviteter. En annan viktig störning var när en av nyckelpersonerna i projektet valde att sluta mitt i den regulatoriska processen, vilket innebar att övriga i projektet fick axla hans delar och då ta ett ännu tyngre ansvar i ett redan ansträngt schema. Andra störningar handlade om att viktiga projektmedlemmar hade andra jobb som krävde deras tid vilket gjorde att fokus inte alltid var på vårt projekt. Detta hanterade vi genom att planera om resurserna i projektet samt ännu tydligare styrning.
av Torbjörn Wenell.
Vi behöver bra förebilder
I Mats Engwalls doktorsavhandling i projektledning från 1995, (KTH) Jakten på det effektiva projektet är det många som söker efter förebilder att inspireras och dra lärdom av. Det kan vara goda exempel på skickligaprojektledare som, trots omgivningens omständigheter och projektets komplexitet, lyckats leda projektet i mål. Det kan också vara goda exempel på projekt som uppfattas som lyckade av de medverkande och omgivande aktörerna.
För att lyfta fram goda exempel på skickliga projektledare utser Svenska Projekt-Akademien sedan 1995 Årets Projektledare utifrån en bedömning av ledarskapets utförande, resultatet av genomförd verksamhet, projektets omfattning och komplexitet samt nytänkande i projektarbetet. De senaste årens vinnare är: Maria Forss (2012), Marie Reinicke, projektledare av World Scout Jamboree (2011),Björn Helander, projektledare för projekt Havsörn (2010) och Kaj Ahlbom, projektledare i delprojektet ”Forsmark - Platsen förslutförvaring av använt kärnbränsle” (2009). Syftet med utmärkelsen Årets Projektledare är att främja utvecklingen och tillämpningen av projektarbetsformen.
För att lyfta fram goda exempel på lyckadebyggprojekt utser en jury sedan 2006 Stora Samhällsbyggarpriset utifrån en helhetsbedömning av process och produktkvalitet. Bedömningskriterier för produktkvalitet är samhällsnytta, arkitektur, teknik och hållbarhet medan bedömningskriterier för processen är samverkan, förnyelse och effektivitet. De senaste årens vinnare är: Messingehuset i Upplands Väsby (2012), Citytunneln i Malmö (2011), bostadsprojektet Limnologen i Växjö (2010) och Hus Vänern (2009). Syftet med utmärkelsen Stora Samhällsbyggarpriset är att breddasynen från att bara bygga, till att leda projekt som skapar samhälleliga värden.
Förebilder är bra. De kan visa på sådant som fungerar och sådant som inte fungerar och på så sätt bidra till utvecklingen av individers förmåga att leda projekt och förutsättningarna att genomföra lyckade projekt. Förebilder är speciellt bra när de ligger nära den aktuella situationen. Eftersom projekt är olika behöver sätten att leda dem också vara olika. Ett skickligt projektledarskap förutsätter alltså en situationsanpassning vilket betyder att man inte rakt av kan imitera en skicklig projektledare, utan man behöver kunna översätta lärdomen till en tillämpning i den egna situationen.
En slutsats av detta är att den tillämpbara lärdomen ibland finns närmare än man tror. Istället för att söka lyckan lång borta i andra branscher i jakten på det effektiva projektet, kan det vara läge att stanna upp en stund och fråga kollegan: Hur gjorde du?
av Tina Karbom Gustavsson, Universitetslektor och docent, institutionen för fastigheter och byggande, KTH.
Testa din organisations projektförmåga
I dag utgörs cirka 25 procent av världens BNP av projektrelaterad verksamhet. Omsatt till svenska förhållanden skulle det motsvara cirka 900 miljarder kronor årligen. Projektledning borde därför ses som en nyckelkompetens då projektens effektivitet kan vara avgörande för en verksamhets framgång och konkurrenskraft.
För att behålla eller förstärka sin position inom det område man är verksam bör projektverksamheten kontinuerligt ses över och utvecklas. Det borde vara lika naturligt att effektivisera projektprocesser, etableraprojektkontor eller anställa en ansvarig för projektportföljen som att rationalisera faktureringsprocesser, byta ekonomisystem eller anställa en controller.
Att införa ett projektorienterat arbetssätt påverkarhela verksamheten. Projekt och linjeverksamhet konkurrerar om samma resurser och kräver lika stor uppmärksamhet av ledningen för att fungera effektivt. Med portföljhantering och programstyrning går det att hålla ordning och bli bättre på att prioritera projekt utifrån verksamhetens övergripande mål och strategier. Men det räcker inte, projektens effektmål behöver ägare, det vill säga någon som tar ansvar för att nyttan realiseras i verksamheten.
Annars är det lätt hänt att projekt genomförs i onödan och resurser som kunde använts bättre slösas bort. Detta är en av flera orsaker till att det är så viktigt att utveckla projektmognaden. Trots att många organisationer investerar i att utveckla projektverksamheten, blir tyvärr nyttan blygsam. Det saknas uppenbarligen kunskap om vilka insatser som ger bäst effekt. 2012 genomfördes en nationell mätning av 140 svenska företag och organisationer. Resultatet blev med några få undantag ganska nedslående. Nu gör vi om samma mätning för att se om det skett några förändringar. Det är fritt för vem som helst att delta och testa sin organisations projektförmåga.
Utan kunskap är det svårt att agera. Med kunskap är det svårt att låta bli. Därför har vi skapat ett nationellt nyckeltal med syfte användas som referens när man vill mäta och jämföra sin organisations projektförmåga gentemot andras. Mättalet redovisas årligen både branschvis och per projekttyp.
Bo Tonnquist, Baseline Management AB
författare, konsult och föreläsare.