Ledarskap i förändring
Vad är ledarskap? Många har diskuterat ämnet och vridit och vänt på frågan utifrån olika perspektiv. John Kotter, professor på Harvard, definierar management som traditionellt chefskap med uppgift att säkerställa allt sådant som behövs för att kunna sköta det dagliga arbetet i en organisation medan ledarskap handlar om förmågan att engagera människor och få med sig individer på en förändring in i en okänd framtid. Du kan bli utnämnd till chef, medan ledarskap kan utövas av individer på alla nivåer i en organisation oavsett hierarkisk position.
Vikten av ledarskap i dagens samhälle
Varför är då ledarskap viktigt, och är det än viktigare idag? Vår tid kräver nya ledarskapsprinciper som ställer krav på chefsrollen och hur man leder organisationer. Ingen lär väl ha undgått diskussionerna om 2000-talets stora utmaning: innovation och flexibilitet driver behovet av förändringar hos företag och eldas på av ett ökat konkurrenstryck som följd av bland annat globalisering, teknologisk utveckling och avregleringar. För många organisationer blir förmågan att förändras en överlevnadsfråga. Företag går under om de inte klarar av att anpassa sig till nya förutsättningar.
Hur får man då med sig en organisation i en förändring?
Alla som arbetar med projekt-, program-, och förändringsledning vet hur svårt det är att implementera förändringar. Under senare år har det utvecklats metoder, ramverk och en helt egen profession kring förändringsledning. Det mest söka begreppet på Harvard Business Reviews hemsida är just ”Change Management”. Men 65 procent av alla förändringsinitiativ uppnår inte sina önskade effekter. Det alarmerande är inte bara den höga siffran, utan att den har varit konstant under en lång period – trots att man känt till den dåliga träffsäkerheten! Varför är det så svårt? Vad är det som saknas?
Förändringshantering en ledarskapsfråga
Hantering av förändringar är till stora delar en ledarskapsfråga. Chefer behöver ge anställda förutsättningar att göra ett bra jobb, med realistiska tidsplaner och tydliga prioriteringar. Utmaningen och svårigheten ligger i att göra avvägningar mellan existerande affärsmodell som genererar dagens intäkter och förändringarna som ska resultera i framtida intäkter.
Ledning och beställare av projekt och program är ofta snabba att driva igenom förändringar, men lägger inte ned tillräckligt med tid på det gedigna förarbetet som behöver göras i (och tillsammans med) linjeverksamheten. Det skapar i sin tur ett gap mellan beställare/ledning och linjeorganisationen där förändringar ska ske.
Förändring ställer krav på strukturen
Nu är det dock inte så lätt som att säga att det bara är ledarskapet det beror på. Vi ser också att det saknas strukturer, metoder och processer för att arbeta med och säkerställa effekter som fördelas mellan olika organisatoriska enheter i linjen. De interna strukturerna måste justeras med förändringen, annars faller organisationen tillbaka till det ursprungliga läget efter att förändringsorganisationen monterats ner. Resultatet blir att de långsiktiga effekterna uteblir.
Bestående effekter hamnar slutligen i linjen och ägarskapet för att effekterna realiseras måste därför ligga just i linjen. Oftast backar linjen från detta ägarskap och lägger över det på projektet eller programmet. Inte för att de är illvilliga, utan för att linjeorganisationen idag är anorektiskt optimerad för att kunna leverera på den existerande affärsmodellen och inte har resurser att bistå förändringen.
[faktaruta]Ledarskap handlar om att få andra människor att av egen vilja nå överenskommelse. Resultatet är en funktion av lösningen och acceptansen
(R =ƒ(L,A))[/faktaruta] Projekt och program är inget annat än facilitatorer och genererar förutsättningar för förändringen – det är linjen som måste säkerställa att effekten verkligen får fäste. Resultatet är en funktion av lösningen och acceptansen.
Ledning och förändring
Förändringar sker inte av sig själva utan måste ledas. Ledarskap handlar om att få andra människor att av egen vilja nå överenskomna mål. Förändringsledning är en viktig kompetens hos en chef – den kan inte delegeras till någon annan. En chef är ansvarig för en grupps prestation och resultat. Chefsrollen definieras utifrån det ansvar man har som chef men utövas genom inflytande på individerna i gruppen. Som chef måste man förlita sig på sina medarbetare för att nå resultat. Alternativet är att göra jobbet själv. Att få andra att av egen vilja ändra på sin arbetsmiljö är inte så lätt. Det finns många hinder som behöver överbryggas i ett förändringsarbete. Hinder som inte alltid syns på ytan.
Resultatet av en förändring är en funktion av lösningens kvalitet (L) och acceptansen hos individerna som påverkas (A). Organisationer är i regel bra på att designa lösningar, men – Organizations don’t change – people do! Medarbetarna i en förändringsprocess genomgår olika faser och som ledare måste man förstå och kunna hjälpa medarbetarna genom de olika faserna.
Kulturen äter strategier till frukost
En organisation är ett socialt nätverk som omfattar diversifierade och ibland motstridiga intressen och mål. Det finns många nätverk (informella och formella) där information förmedlas. Nätverken kan vara allt från att medarbetare tränar ihop, regelbundet lunchar ihop, till att man är med i olika expertnätverk. Dessa sociala nätverk har en stark påverkan på individer.
Det informella nätverket är osynligt och döljer det informella ledarskapet. I de informella nätverken finns alltid en individ som de andra lyssnar extra på. Denna person är en nyckelperson och har en maktposition sett ur ett förändringsperspektiv. Om någon medarbetare är missnöjd med hur en förändring hanteras kommer detta att spridas via nätverken. Word of mouth är en svår fiende att besegra, och det politiska spelet kan vara svårnavigerat. Nyckelpersoner är värdefulla allierade att få med sig i en förändring. En organisation har också ett historiskt ursprung och en identitet, en kultur, och en utvecklad moral med värderingar och informella normer som starkt påverkar beteendet hos individer i organisationen.
[faktaruta]
Steve Brdarski, Senior manager i Cordial som arbetar som managementrådgivare inom affärsmodeller och affärsarkitektur.[/faktaruta]Organisationskulturer
Organisationskulturer byggs upp av underliggande antaganden om hur individer förväntas uppföra sig i olika sammanhang och är en förstärkande mekanism till att hjälpa organisationer göra det som den är (eller har varit) bäst på. Man kan inte göra vad som helst, hur som helst. Att förändra en kultur tar många år och är en långsam process – culture eats strategy for breakfast. Ett förändringsprogram som spänner över två till fyra år måste jobba genom kulturen. Det går inte att förändra en kultur på en så kort tid.
Ledarskap är personligt, det finns ingen best practice som säger: gör så här eller så här så kommer du alltid att lyckas. Hur ledarskap utövas beror på individens egenskaper och hur du som ledare använder dina egenskaper i den miljö du befinner dig i. Ledarskap handlar om förändringar, att göra något som ingen har gjort förut. Ledarskap är distribuerat. Det är inte en hjälte som ensam räddar världen. Framgångsrika förändringar genomförs av människor som är väl förberedda, motiverade och har rätt inställning.
Projektledare med insikter och goda avsikter
Det är vanligt att vi agerar spontant med utgångspunkten att det som känns bra för
stunden också är det. Här stöter vi på vårt första och antagligen största problem.
Vi människor är kortsiktigt styrda. I det vi gör påverkas vi starkt av de direkta konsekvenser
som uppstår i samspelet med vår omgivning. Vi fattar beslut för att undvika kortsiktigt
obehag eller tar genvägar för att det underlättar i stunden. Vi börjar med ett exempel.
Du är projektledare och sitter i ett projektmöte. Ni diskuterar möjliga lösningar för en viktig del i konstruktionen. Du är lite stressad och vill komma framåt, snabbt. En av dina projektmedarbetare, Ronny, kommer men en idé som skiljer sig ganska markant från den lösning ni nu arbetar med.
De nya tankarna väcker ett omedelbart obehag inom dig (osäkerhet och ökad stress). Om ni går vidare med idén skulle det betyda att ni behöver tänka om helt. Du ser förluster av både tid och pengar framför dig.
Obehaget syns på utsidan och du tittar fundersamt ner i bordet.Innan Ronny har pratat klart avbryter du och tar tillbaka initiativet i samtalet. Du förklarar varför Ronnys idé inte fungerar. Du får nickar och medhåll från andra i projektteamet. Känslan av obehag försvinner. Ronny tystnar och ni forsätter på inslagen väg. Ronny lär sig snabbt att komma med idéer som är i linje med rådande uppfattningar.
Vi vill undvika obehag
Vad är det då som händer? En grundläggande princip för mänskligt fungerande är att vi vill undvika obehag. Det är ett omedvetet reflexmässigt beteende hos många av oss att söka fel eller stöta bort idéer som sätter våra egna föreställningar i gungning. Att utforska nya idéer kan också ha fler direkta och negativa konsekvenser.
Analys tar tid vilket kan stressa oss i stunden. Vi vet inte heller var vi kommer att landa och vi behöver stå ut med osäkerhet under en längre tid. Det är lätt att ta död på någons vilja att bidra. Att skapa en kultur av öppenhet och kreativitet där nya idéer utvecklas och tas tillvara är en utmaning. Ledarskap handlar om vad du gör och säger i vardagliga situationer som denna.
Ronny föreslår en alternativ lösning. Du noterar en känsla av stress och frustration inombords men lägger band på reptilhjärnan och tittar nyfiket på Ronny. När Ronny är klar med sitt resonemang summerar du viktig information i förslaget och ställer flera följdfrågor.
Ronny pratar vidare. Du är osäker på om idén är relevant men har bestämt dig för att analysera förslaget för att sedan fatta beslut om hur ni ska gå vidare.
Ett aktivt lyssnade ger nya idéer
Nu får Ronny en positiv upplevelse av att komma med en idé. Idén uppmärksammas och utforskas genom att du lyssnar aktivt (ögonkontakt, nickar, frågor och summeringar). Idén analyseras innan den värderas som bra eller dålig. Om du ger Ronny och andra medlemmar i projektgruppen liknande upplevelser kommer det med säkerhet att påverka just detta beteende; att komma med nya idéer.
Teamets arbete fungerar smidigt. Som ledare har du förstås mycket att göra ändå. Intressenter behöver hanteras och du lägger en hel del operativt arbete i projektet.
Pernilla är en klippa. Hon lämnar ifrån sig ritningar på överenskommen tid och med hög kvalitet. Hon är så gott som självgående. Du har lagt märke till att Pernilla använder funktioner i programmet som gör ritningarna överskådliga och lättbegripliga. Nu granskar du hennes underlag och märker att hon missat några detaljer. Du tar kontakt med Pernilla och ber henne komplettera det hon missat innan dagens slut.
En undvikande kultur
Ofta skapar vi oavsiktligt en kultur där människor lär sig att leverera det som krävs för att undvika negativa konsekvenser. Vi gör detta bland annat genom att agera och ta kontakt med medarbetare när det är något som inte fungerar.
I exemplet får Pernilla ingen feedback på beteendet som skapar värde för projektet. Du har i tysthet varit tacksam över att ha en självgående teammedlem och har inte heller tagit dig tid att ge henne positiv feedback eller intressera dig för hennes arbete. Pernilla fortsätter sannolikt att leverera men risken är stor att hon så småningom att börjar ta genvägar med konsekvenser för kvaliteten i leveransen.
Pernilla levererar i tid, som vanligt. Du tackar henne och beskriver på vilket sätt det påverkar projektet och underlättar ditt och kollegornas arbete. Under veckan har du också tagit några initiativ till kontakt. Du har beskrivit vad du tycker är bra med hennes ritningar, vid något tillfälle ställt frågor om hennes uppgifter men också skaffat dig information om hur hon ser på sitt arbete och vad hon gillar att göra.
Viktig med positiv respons
Nu får Pernilla en positiv respons när hon bidrar i projektet. Du stärker också kopplingarna mellan det
Pernilla gör och det resultat som åstadkoms. Detta kommer sannolikt att öka Pernillas motivation att
fortsätta med de beteenden som du gett feedback på. Viktigt är också att du stärker relationen som lägger grunden för att påverka Pernilla med ditt ledarskap.
Du sitter med en viktig presentation som ska hållas klockan tre, klockan är tjugo i. Simon kommer in till dig och ställer en fråga. Han har diskuterat fördelar och nackdelar med olika konstruktionsmaterial med Stella och de har kört fast. Han vill att du fattar ett beslut så att de kan komma vidare. Du saknar kännedom om ett av materialen. Det gör att du fattar beslutet att använda ett beprövat material. Problemet är ur världen och du kan jobba vidare.
Basera flera beslut på fakta
Kanske lägger du märke till att beteendet, fatta beslut, får kortsiktigt positiva konsekvenser för dig. Du tänker att du är hjälpsam, handlingskraftig och kompetent. Problemet löstes på kort tid och du kan återgå till det du behöver göra. Staffan blir tacksam och ni undviker friktioner mellan Stella och Staffan. Men, du har trampet i fällan igen.
Beslutet har baserats på intuition snarare än på fakta. Du och Staffan sökte båda bekräftelse för att den åsikt ni hade var den rätta. Själv saknar du viktig information för att kunna fatta det beslut som långsiktigt gynnar projektet på bästa sätt. Du har också gett Staffan en positiv erfarenhet av att lämna över beslutet till dig i stället för att gå in i ett viktigt resonemang och söka fakta tillsammans med en kollega. Var så säker, han kommer snart tillbaka.
av Maria Forsgren, Wenell management.
Därför havererar stora projekt
Vad är det som gör att så många stora projekt såväl inom det privata näringslivet som den offentliga sektorn havererar? Ekonomiska kalkyler spräcks, byggen försenas och utfall blir mindre än förväntat. Och det trots det är trenden att fler och fler megaprojekt startas
Det handlar om det man kallar megaprojektparadoxen – det faktum att större och större projekt startas runt om i världen, trots att statistiken visar att de ofta havererar.
1959 startades bygget av operahuset i Sidney. Den inledande budgeten på 7 miljoner australiensiska dollar var inte ens från början realistisk, utan en luftbudget för att få politikerna att godkänna projektet innan det stundande valet. Varken ritningar eller finansiering var klara när bygget inleddes. Operahuset stod klart för invigning 1973 – tio år senare än planerat, till en kostnad av 102 miljoner australiska dollar. Det är världsrekord för hur mycket en byggbudget överstigits!
Bygget av tunneln som går under engelska kanalen, kallad Eurotunnel, påbörjades 1987. Då gick det privata företag som skulle bygga den ut för att hitta finansiärer till projektet. Premiärminister Margaret Thatcher tog sig an projektet för att bevisa att det privata näringslivet kostnadseffektivt kan förse samhället med nödvändig infrastruktur. Eurotunneln, som är den längsta i Europa, kom att kosta dubbelt så mycket som beräknat. Dessutom fick projektet stora ekonomiska svårigheter. De följande tio åren blev tumultartade och krävde en total finansiell omstrukturering. Thatchers stolthet blev i stället ett avskräckande exempel vad gäller privata satsningar inom infrastrukturen.
Misslyckat vägavgiftsprojekt
Ett annat projekt med liknande utveckling startade 2003, kallat Toll Collect. Ett konsortium bestående av DaimlerChrysler, Deutsche Telecom och Cofiroute of France fick i uppgift att sätta upp avgiftsstationer på tyska motorvägar för att avgiftsbelägga den tunga lastbilstrafiken åt den federala regeringen i Tyskland. Det nya systemet var utformat för att bli ett exempel för hur privata och offentliga aktörer skulle kunna samarbeta inom infrastrukturprojekt. Ett år senare hade projektet havererat. Man hade varit för optimistisk vad gällde mjukvaran som skulle sköta systemet. Regeringen förlorade vägavgifter motsvarande 156 miljoner euro per månad på grund av förseningar i leveranser, och totalt 6,5 miljarder innan problemen kunde åtgärdas. Projektet Toll Collect som skulle visa på ett lukrativt samarbete mellan privata näringslivet och det offentliga, kom i stället att bli en benämning för allt som var fel inom den tyska nationalekonomin.
Det är alltså snarare regel än undantag att större projekt såväl inom det privata näringslivet som den offentliga sektorn, blir försenade, drar över budget och inte lever upp till de ställda förväntningarna. Budgetöverskridningar med mer än 50 procent är vanliga, mer än 100 procent är inte ovanliga. Och det verkar vara samma läge oavsett var i världen man befinner sig.
Orsaker till misslyckande
Man brukar dela in orsakerna i tre kategorier; illusioner/villfarelser eller misstag utan uppsåt, bedrägerier eller strategisk manipulation av information eller processer, eller helt enkelt otur. Det är alltså inte alltid de bästa projekten som genomförs, utan de där de inblandade har lyckats bäst med att presentera en fantasivärld med mer eller mindre uppsåtligt underskattade kostnader, för högt förväntade inkomster, övervärderade lokala utvecklingseffekter och undervärderad miljömässig påverkan.
– Även om det kanske känns trösterikt för de inblandade att det händer i de flesta projekt av den här typen, är det ändå beklämmande att det är så vanligt förekommande, säger Alexander Budzier på Saïd Business School vid universitetet i Oxford, som forskar på dessa megaprojektparadoxer. Det är en ständigt återkommande fråga om hur man bör göra för att minska gapet mellan förväntan och utförande i projekt, som kräver så stora resurser.
I många fall har förväntningarna varit orimligt höga och kostnaderna underskattade. Dessutom kan komplikationer uppstå i och med att aktörer har gjort strategiska beräkningar som egentligen inte stämmer med verkligheten, antingen för att lägga ut dimridåer inför politiker och makthavare, eller för att man helt enkelt har dragit felaktiga slutsatser. Det är också svårare att få en helhetssyn när projektet är stort.
[faktaruta position="vänster"]
Alexander Budzier
Researcher och forskare på BT Centre fo rmajor Programme Management vis Saïd Business School, Oxford, Storbrittannien.
[/faktaruta]Tekniken är oftast inte problemet
Alexander Budzier och hans kollegor undersöker resultaten i storskaliga, offensiva projekt, och försöker förstå varför de har blivit misslyckade i en eller annan mening.
– Vår forskning visar att felaktig, partisk optimism, strategiska missförstånd och svårigheten att se helheten i ett projekt är anledningar till att det går fel, säger han. Det är alltså motsatsen till de förklaringar som man ofta hör från de ansvariga; att det fanns stora risker med projektet eller att tekniken har varit problemet.
Forskningsteamet har under de senaste fyra åren i Oxford samlat in resultat från nära 7 000 olika megaprojekt inom en mängd olika branscher, såsom infrastruktur, energi, megaevent, IT och så kallad signaturarkitektur. De har hittat bestående mönster gemensamt för alla branscher. Nästa fas är nu att utveckla metoder och verktyg för att kunna stärka ledarskapet och göra det enklare att fatta strategiska, förnuftiga beslut för att förbättra oddsen för megaprojekt.
Årets Projektledare 2013: Martin Österdahl
Svenskt Projektforum gratulerar Martin Österdahl, Årets Projektledare 2013, som Projektakademin utsåg på Projektnäring 22 november. Martin Österdahl, SVT, ledde Eurovision Song Contest och såg till att sätta Malmö på kartan, samtidigt som projektet syftade till att förena människor i Europa.
Under hela året har Projektakademin intervjuat, granskat och utvärderat olika kandidater för att bestämma vem som ska få årets utmärkelse. Bland kriterierna för priset ligger projektets utförande, dess komplexitet och hur nyskapande projektet är. 25 oktober offentliggjordes de tre toppkandidaterna, Anders Granberg som arbetat med att placera Facebooks serverhall i Luleå, Martin Österdahl som lett Eurovision Song Contest i Malmö och Lars Bergdahl som med ett imponerande ledarskap få snurr på Haparandabanan.
Idag, 22 november gick priset slutligen till Martin Österdahl.
Vi vann Project Management Challenge
Henrik Granroth, Fatemeh Ehsanifar och Max Kolb var trion som vann 2013 Project Management Challenge.
Under Nordiskt Forum tävlade några ambitiösa studentlag i projektledning. I tävlingen skulle ett team om tre studenter visa att de under stress behärskar konsten att leda ett projekt. De skulle visa att de levererade i tid, på eller under budget och det som kunden vill ha. Under projektets gång simulerades sjukdomar bland medarbetare, leveransförseningar och andra händelser som är vanliga i ett projekt.
Henrik Granroth menade att det hade varit en väldigt stressig tävling.
- Det kändes som om det som hände, var som i verkligheten, menade Fatemeh Ehsanitar, och mycket mer komplext än exemplen vi arbetat med i våra utbildningar, sade Max Kolb.
Som del i vinsten ingår en IPMA certifiering på D-nivå. Vi på Svenskt Projektforum gratulerar till vinsten.
Var SMART, så slipper du självmål
Formulera målen rätt så slipper du självmål
När projekt startas, görs det ofta utan att man vet vilka effektmål som ska uppnås eller hur projektmålen ska mätas. Det vanliga är att det finns allt för många mål som så gott som alltid är mycket otydliga, oprecisa och luddiga. I denna artikelserie presenteras en modell för hur målformulering och hur målen ska mätas, där författarna menar att rätt målformulering under planeringen gör att man undviker att göra det farligaste målet av alla – självmål.
Det finns ett stort bekymmer med de flesta projekt; de är förvånansvärt otydliga med vad de ska uppnå. Därför blir projektresultaten svåra att mäta och man får ett dåligt utbyte av projektinsatsen. Slutresultatet blir istället en mängd arbetstimmar spenderade på irrelevanta uppgifter till höga kostnader och inte minst – irritation och frustration.
Det här är ett problem. Och vi menar att detta problem är intimt förknippat med att många projekt saknar tydliga, genomarbetade målformuleringar. De projekt vi syftar på i detta sammanhang, är de små och medelstora projekten. Av alla projekt som startas och drivs utgör dessa mindre/medelstora projekt cirka 70-80 procent av det totala antalet Det finns oerhört mycket att vinna på att förbättra kvaliteten i projektens målformuleringar. Det är inte heller så svårt, vilket vi vill visa i denna artikelserie.
Idag saknas gemensamma regler för vilka typer av mål ett projekt bör ha. Det finns inte heller tydliga kriterier och definitioner på hur projektens mål ska beskrivas. Frånvaron av dessa saker har skapat en terräng, som öppnar upp för en mängd otydliga och konstiga mål i projekten. Utöver projektmål och effektmål har vi också funnit ett antal andra mål, se illustrationen på nästa sida.
Alla dessa olika mål är, så gott som alltid, mycket otydliga, oprecisa och luddiga. Rubrikerna och deras texter ger dock en illusion av att projekten är genomtänkta och grundligt planerade. I själva verket visar det sig att texterna nästan genomgående saknar konkretion, mätbarhet och tidsangivelser. De används istället för att ge luft åt önskningar och förhoppningar, vilka invaggar alla berörda i den falska tron, att det råder samsyn kring vad projektet ska åstadkomma.
Definitioner av mål.
Om man tar det hela från grunden och går till facklitteraturen, så definieras begreppet ”mål” enligt följande: “Mål beskriver de konkreta resultat som framöver ska uppnås, för att realisera strategierna” (Bengt Karlöf, “Affärslivets begrepp och modeller”)
Denna definition ska gälla för alla typer av mål i en organisation, oavsett vad målen avser att beskriva. Vidare står det följande i verksamhetsplaneringsprocessen LOTS gällande mål: Mål svarar på frågan ”Vad ska vi uppnå?”
Och för att kunna svara på vad som ska uppnås, måste målet vara mätbart och tidsatt (det vill säga man måste veta när det mätbara resultatet ska gälla). Detta är vad som understryks med akronymen ”SMART”. För att överhuvudtaget kunna uppfylla kravet på att vara ett tydligt mål, så måste målformuleringen vara specifik, mätbar, accepterad, realistisk och tidsatt.
Facklitteraturen visar alltså att det finns en klar och bärande teoribildning kring vad som ska gälla för begreppet mål. Allt detta ska också självfallet gälla i projektvärlden
– projekt får inte förses med frisedel från dessa krav. Tänk bara tanken; ifall vi driver projekt utan tydliga mål, så vet vi följaktligen inte vad som ska uppnås, eller vad projektet ska bidra med. För det är ju ändå så att det man inte kan mäta, det kan man inte heller uppnå. Och då spelar det ingen roll hur stora projektambitionerna än är, eller hur mycket projektarbetet genomsyras av goda intentioner och glödande förhoppningar. Man kommer ändå inte att lyckas uppnå något av allt detta.
Tyvärr visar våra erfarenheter, att det finns väldigt mycket att önska gällande projektens målformuleringar. Följande exempel från verkligheten, visar hur några sällsynt dåligt formulerade projektmål kan se ut (längre fram i artikelserien finns exempel på ”bra målformuleringar”).
Exempel 1: Vårt projektmål är att göra vårt yttersta
för att fullkomligt möta styrgruppens förväntningar
Exempel 1 är ett projektmål som presenterades vid en projekt kickoff i London hos ett internationellt svenskt företag. De närvarande styrgruppsmedlemmarna hälsade detta med uppskattande leenden och betraktade det som en synnerligen lyckad målformulering!
– Men hur är det med mätbarheten? Är ”målet” tidsatt? Vilka är leveranserna? Formuleringen matchar definitivt inte SMART-kriteriet. Och hur pass lyckad är formuleringen utifrån definitionen av ”Projektmål” nedan, det vill säga att projektmålet ska formuleras som projektets leveransprecision?
Exempel2: Vårt mål är att utveckla en prototyp före den 5 juni, samtidigt som vi ger support till avdelning B. Vi kommer sedan att korrigera planerna
enligt kundens önskemål, skriva en implementeringsplan och slutligen implementera systemet med så små störningar för kunden som är möjligt.
I exempel 2 visas ett ganska vanligt sätt att formulera projektmålet. Det ser ut att vara formulerat både sakligt, mätbart och tidsatt. Sanningen är dock den att detta inte är ett mål. Istället är det en aktivitetsplan (Gantt-schema) som man försökt överföra till prosaform. Texten är fylld med verb det vill säga aktiviteter, och de hör inte hemma i en målformulering.
Målformuleringen ska vara en beskrivning av något som man ska uppnå, inte en text om hur man uppnår målet. Hur är det sedan med mätbarheten av ord i texten som ”utveckla”, ”ge support”, ”implementera” etc. Och var finns datumen för leveranserna? Inte heller denna formulering matchar SMART-kriteriet
Det behövs bara två mål
Egentligen är det endast två mål som är relevanta för alla projekt, nämligen projektmålet och effektmålet. Om ett projekt har dessa två mål tydligt formulerade, så behövs inte några andra målrubriker. Projektmålet och effektmålet beskriver två totalt olika aspekter av projektresultaten, men de två formuleringarna kompletterar varandra. Det är också två helt skilda roller som äger och ansvarar för att realisera vart och ett av dessa mål, vilket illustreras i nedanstående tabell.
Projektmål
Inledningsvis ska vi bara konstatera att leveransprecisionen är katastrofalt dålig i många projekt. Med jämna mellanrum återkommer detta som en form av ”nyhet” i TV och media. Exempelvis rapporterade Tv-nyheterna; den 24 juni 2012, att vart tredje IT-projekt inom staten var försenat. Statens IT-budget ligger årligen på 20-25 miljarder kronor och IT-projektens dåliga leveransprecision kostar skattebetalarna flera miljarder varje år.
Låt oss vända blicken från de stora IT-projekten och i stället fråga hur leveransprecisionen är bland alla övriga små och medelstora projekt i vårt land. Det är en viktig fråga, eftersom vi gissar att den dåliga leveransprecisionen bland dessa projekt, uppgår sammanräknat till mycket stora summor. – Dock, vi har inte funnit något svar eller någon information om detta.
Det verkar inte göras några mätningar. Statistiska Centralbyrån svarade i augusti 2012, att SCB inte tar fram statistik kring dessa frågor. Detta är förbluffande, men stämmer tyvärr väl överens med våra erfarenheter. Projektarbetsformen blir allt vanligare, samtidigt som manvarken tycks mäta eller intressera sig för vad man får för pengarna, som investeras i projektarbetet.
En förklaring kan troligtvis vara den stora rådande okunskapen om hur projektmålet ska definieras och formuleras. Därför understryks här att projektmålet är detsamma som 100-procentig leveransprecision. Projektmålet och leveransprecisionen formuleras som i faktarutan här intill.
Alla tre punkterna i rutan nedan ska realiseras med hjälp av de resurser som ställs till projektets förfogande, samt inom den kostnadsram/budget som överenskommits.Lyckas man med det, har man lyckats med en 100-procentig leveransprecision. Projektledarens enda stora uppgift är att säkerställa 100-procentig leveransprecision. Det är och ska vara dennes enda fokus. Och samma sak ska gälla alla projektledare i alla projekt. Det finns inga undantag.
Så mäter du projektmålet och leveransprecisionen
Projektets leveransprecision kan endast mätas först när projektets leveranser är levererade. Denna fråga avgörs förstås av projektbeställaren och projektledaren. Först när båda är överens om att allt är levererat, går det att avgöra hur lång tid projektet verkligen tog samt hur mycket det kostade.
För att beräkna leveransprecisionen behöver man följande parametrar:
• (UT) ursprunglig tid, dvs. den som planerades i början av projektet
• (VT) verklig tid, dvs. hur lång tid det verkligen tog
• (UK) ursprunglig kostnad, dvs. den som planerades i början av projektet
• (VK) verklig kostnad, dvs. så mycket som det faktiskt kostade
Dessutom kan det vara lämpligt att kunna vikta såväl tiden som kostnaderna mot varandra. Med hjälp av ”Projektlinjalen” (vårt uttryck) kan beställaren och projektledaren komma överens om vilken av parametrarna UT och UK som är viktigast (om nu någon är det).
Ifall båda parametrarna är lika viktiga, får båda viktningsvärdet 0,5 enligt nedanstående bild.
Ifall det är mycket viktigt att projektet håller tidsramarna jämfört med att hålla kostnaderna, så kan tiden UT viktas till 0,9 och kostnaderna UK blir då 0,1. Vi kallar 0,9 för kost-vikten och på motsvarande sätt kallar vi 0,1 för tid-vikten.
Summan av viktvärdet på UT och UK blir alltid = 1.
Exempel:
UK = 400 000 kr
VK = 800 000 kr
UT = 30 veckor
VT = 20 veckor
Kost-vikten = 0,8 och Tid-vikten = 0,2
Leveransprecisionen = 0,8 * (400 000/800 000)
+ 0,2 * (30/20) = 0,7 eller 70 procent.
Leveransprecisionen i vårt exempel ovan blev alltså 70 procent. Det önskvärda resultatet är ju förstås att leveransprecision ligger runt 100. Då har man lyckats leverera just de leveranser som planerats, med den kvalitet och funktionalitet som definierats och inom de ramar som överenskommits.
Men eftersom leveransprecisionen här är mindre än 100 procent, innebär det att projektet har gjort en ”övertrassering” utav tiden och/eller kostnaderna.
Exemplet visar också att leveransprecisionen blev mindre än 100 trots att projektet genomfördes på kortare tid än beräknat. Detta beror förstås på att man här viktat kostnadsramarna högre än tidsramarna.
Går det att tolka leveransprecisionen i ett större perspektiv? Ja, det menar vi. Som redan nämnts så drar många projekt över såväl kostnader som tidsramar.
Och detta är ett direkt resultat av följande:
1. Dålig kvalitet i projektets inledande planering och den projektbeskrivning som skapas i detta skede. All mätning av projektet görs ju mot de ursprungliga planerna. Och när det visar sig att projekten drar över tid och budget, så är det självfallet den ursprungliga planen som är helt orealistisk.
2. Stor okunnighet hos beställaren. Det är beställaren som ansvarar för att godkänna projektbeskrivningen och sedan ge grönt ljus för att dra igång projektet. Om beställaren varit kunnig och kompetent, hade denne aldrig tillåtit att starta något projekt över huvudtaget med dåliga och orealistiska planer.
Visserligen är det Projektledaren som, under projektets livscykel, ansvarar för att realisera en 100-procentig leveransprecision. Men det är beställaren som ansvarar för det ska finnas nödvändiga förutsättningar för lyckas med detta. Och ingen projektledare i världen kan lyckas med en bra leveransprecision, ifall projekten beordras att starta, trots undermålig kvalitet i såväl planer som mål.
I den sista delen i den här serien, kommer vi att behandla effektmålet och dessutom knyta ihop säcken med några, förhoppningsvis, kloka slutsatser.
[faktaruta]MÅLFORMULERING: Artikelserie i tre delar
1. Formulera målen rätt så slipper du självmål
3. Effektmålet - det viktigaste målet av alla
Artikelserie av Johan Hydén och Rutger v Schéele (Del 2/3)[/faktaruta]