Vilket är ditt ansvar för produkten?
Som projektledare är det lätt att falla i fällan att ta på sig för mycket ansvar, ansvar som egentligen ligger utanför projektet. Men hur är egentligen förhållandet mellan produkt och projekt? Vilken är projektledarens ansvar för en produkt? Och vad är skillnaden mellan projektlivscykeln och produktlivscykeln? Här reder vi ut begreppen.
Projektlivscykeln
Som läsaren säkert känner till indels ett projekt i olika faser. Ofta används projektformen för att utveckla produkter. Det är också vanligt att använda projekt för att integrera befintliga produkter till kundsystem och för att hantera leveranserna till kund. Produkten finns i sådana fall redan innan projektet startar. Produkten kommer också att finnas efter det att projektet avslutas. Projektledaren får alltså följa produkten under bara en del av den tid produkten finns.
Produktlivscykeln
I denna artikel används ordet ”system” i betydelsen ett antal produkter som tillsammans samverkar för ett gemensamt mål. Systemet kan till exempel vara ett IT-system eller ett annat tekniskt system som i sin tur består av flera delprodukter. Men det kan också röra sig om ett antal tjänsteprodukter som tillsammans verkar för att serva kunderna. Ett vanligt sätt att beskriva en produkts livscykel illustreras i bilden nedan.
Produktlivscykeln i utvecklingsprojekt
Typiskt är att ett utvecklingsprojekt initieras för att åtgärda identifierade fel i produkten samt utveckla nya funktioner. För varje utvecklingsprojekt som initieras skapas därmed en eller flera releaser av produkten. På det sättet lyfter utvecklingsprojekten produkten framåt
över sin livscykel.
I fasen användning finns ett kundsystem som ofta har tagits fram genom ett kundprojekt. En produkt befinner sig oftast på flera ställen i livscykeln samtidigt. För det mesta tillverkas och används
en produkt samtidigt som det pågår utveckling av en ny version av produkten och en gammal version fasas
ut. Att arbeta i projekt är en bra form för att hantera produkten i alla dessa faser.
Ditt ansvar
Nedanstående ansvarsdefinitioner kan vara bra att tänka på när du ska identifiera din egen roll i organisationen.
Projektets ansvar
Enligt resonemanget ovan är projektledarens ansvar avseende produkten att:
- leda ett utvecklingsprojekt och överlämna den vidareutvecklade produkten till produktägaren och kundprojektledaren
- leda ett kundprojekt och där integrera befintliga produkter till ett kundsystem
Produktlivscykeln börjar alltså innan projekten startat och fortsätter efter det att projekten är avslutade.
Produktansvar
För hantering av en produkt är det vanligt att använda rollerna produktägare och designägare.
Produktägarens ansvar är att:
- ha kunskap om kundönskemål och marknadskrav
- göra marknadsanalyser och bedöma affärsrisker
- ha ansvaret för produktens livscykel ur marknadsperspektivet
Designägarens ansvar är att
- vara teknisk expert på produkten och alla dess ingående delar
- göra tekniska avväganden och riskbedömningar ur teknisk synvinkel
- ansvara för produktens livscykel ur det tekniska perspektivet
[faktaruta position="höger"]
Margareta Ellnebo, Civilingenjör som arbetat med produktutveckling i många olika roller och vi det genomskådat strukturen bakom många processer och strukturer. Nu har hon skrivit boken leveransprecision som handlar om detta.[/faktaruta]
Sammanfattning
Ett projekts ansvar för en produkt går över en begränsad del av produktens totala livscykel. Det är viktigt att du som projektledare har tydliggjort gränserna för ditt ansvar. I mogna projektorganisationer finns ofta en produktägare och en designägare som har ansvar för produkten utanför projekten. Ett bra förhållningssätt är att skapa en välfungerande och tydlig kommunikation med dessa. Detta är viktigt under hela projektet, men särskilt viktigt i samband med projektstart eftersom det är då du sätter förutsättningarna för att driva projektet.
Smarta appar för den mobile projektledaren
Som projektledare ska du ta ett projekt från start till mål och helst inte leverera bara enligt utan även över förväntan. Gamla vanliga hjälpmedel som papper och penna, mail, excel, powerpoint, whiteboards och möten ansikte mot ansikte, på telefon och video kan kompletteras och utökas med en rad nya sociala hjälpmedel. Från och med detta nummer publicerar vi en serie där vi tipsar om bra appar och hjälpmedel för projektledaren och projektteamet.
Evernote
Tänk digital anteckningsbok, till vilken du kan bifoga bilder och andra filer. Med Evernote kan du snabbt spara ned de viktigaste punkterna från ett projektmöte tillsammans med en bild på whiteboard-tavlan. Innehållet kan du sedan dela med andra både närvarande och icke-närvarande deltagare via appen istället för mejl. De största fördelarna är att du kan samla allt projektrelaterat på ett och samma ställe, dela innehåll med andra, samt även komma åt innehållet från både dator och telefon.
Dropbox
Du kanske projektleder projekt på mer än ett företag och jobbar från flera olika datorer. Istället för att skicka fi ler via mejl eller fl ytta till en USB-sticka att ta med, så kan du enkelt ladda upp till Dropbox för enkel åtkomst av rätt version från alla datorer med internetuppkoppling. Dessutom kan både enskilda fi ler och mappar delas med andra användare. Enda begränsningen är lagringsutrymmet, vilket dock
kan utökas för en liten slant.
Instagram
En bild säger mer än tusen ord, och bilder kan fantasifullt användas för att både kommunicera inom projektet men även externt med andra intressenter och kunder. De flesta mobiler är utrustade med en bra kamera, däremot så kan en applikation som Instagram eller Pinterest förenkla distributionen av dessa. Skapa ett konto för ditt projekt, tjänst eller produkt och lägg upp bilder kontinuerligt på hur arbetet fortskrider. Du kan även utlysa en tävling där dina framtida slutanvändare kan ladda upp sina bilder och på så sätt både bidra till input till arbetet, men även sälja in projektets slutresultat.
MindMeister
För initial projektplanering enligt work break down-struktur eller allmän brainstorming, kan mindmaps utgöra ett bra alternativt nedtecknande av projektet. Mindmaps skapade i till exampel MindMeister kan både delas direkt med andra, men även exporteras till en rad olika fi lformat för vidare distribution. Appen är väldigt användarvänlig och till alla punkter går att infoga anteckningar, länkar, filer och aktiviteter.
[faktaruta]
av Silvana Balcanovic[/faktaruta]
Ledarskap i förändring
Vad är ledarskap? Många har diskuterat ämnet och vridit och vänt på frågan utifrån olika perspektiv. John Kotter, professor på Harvard, definierar management som traditionellt chefskap med uppgift att säkerställa allt sådant som behövs för att kunna sköta det dagliga arbetet i en organisation medan ledarskap handlar om förmågan att engagera människor och få med sig individer på en förändring in i en okänd framtid. Du kan bli utnämnd till chef, medan ledarskap kan utövas av individer på alla nivåer i en organisation oavsett hierarkisk position.
Vikten av ledarskap i dagens samhälle
Varför är då ledarskap viktigt, och är det än viktigare idag? Vår tid kräver nya ledarskapsprinciper som ställer krav på chefsrollen och hur man leder organisationer. Ingen lär väl ha undgått diskussionerna om 2000-talets stora utmaning: innovation och flexibilitet driver behovet av förändringar hos företag och eldas på av ett ökat konkurrenstryck som följd av bland annat globalisering, teknologisk utveckling och avregleringar. För många organisationer blir förmågan att förändras en överlevnadsfråga. Företag går under om de inte klarar av att anpassa sig till nya förutsättningar.
Hur får man då med sig en organisation i en förändring?
Alla som arbetar med projekt-, program-, och förändringsledning vet hur svårt det är att implementera förändringar. Under senare år har det utvecklats metoder, ramverk och en helt egen profession kring förändringsledning. Det mest söka begreppet på Harvard Business Reviews hemsida är just ”Change Management”. Men 65 procent av alla förändringsinitiativ uppnår inte sina önskade effekter. Det alarmerande är inte bara den höga siffran, utan att den har varit konstant under en lång period – trots att man känt till den dåliga träffsäkerheten! Varför är det så svårt? Vad är det som saknas?
Förändringshantering en ledarskapsfråga
Hantering av förändringar är till stora delar en ledarskapsfråga. Chefer behöver ge anställda förutsättningar att göra ett bra jobb, med realistiska tidsplaner och tydliga prioriteringar. Utmaningen och svårigheten ligger i att göra avvägningar mellan existerande affärsmodell som genererar dagens intäkter och förändringarna som ska resultera i framtida intäkter.
Ledning och beställare av projekt och program är ofta snabba att driva igenom förändringar, men lägger inte ned tillräckligt med tid på det gedigna förarbetet som behöver göras i (och tillsammans med) linjeverksamheten. Det skapar i sin tur ett gap mellan beställare/ledning och linjeorganisationen där förändringar ska ske.
Förändring ställer krav på strukturen
Nu är det dock inte så lätt som att säga att det bara är ledarskapet det beror på. Vi ser också att det saknas strukturer, metoder och processer för att arbeta med och säkerställa effekter som fördelas mellan olika organisatoriska enheter i linjen. De interna strukturerna måste justeras med förändringen, annars faller organisationen tillbaka till det ursprungliga läget efter att förändringsorganisationen monterats ner. Resultatet blir att de långsiktiga effekterna uteblir.
Bestående effekter hamnar slutligen i linjen och ägarskapet för att effekterna realiseras måste därför ligga just i linjen. Oftast backar linjen från detta ägarskap och lägger över det på projektet eller programmet. Inte för att de är illvilliga, utan för att linjeorganisationen idag är anorektiskt optimerad för att kunna leverera på den existerande affärsmodellen och inte har resurser att bistå förändringen.
[faktaruta]Ledarskap handlar om att få andra människor att av egen vilja nå överenskommelse. Resultatet är en funktion av lösningen och acceptansen
(R =ƒ(L,A))[/faktaruta] Projekt och program är inget annat än facilitatorer och genererar förutsättningar för förändringen – det är linjen som måste säkerställa att effekten verkligen får fäste. Resultatet är en funktion av lösningen och acceptansen.
Ledning och förändring
Förändringar sker inte av sig själva utan måste ledas. Ledarskap handlar om att få andra människor att av egen vilja nå överenskomna mål. Förändringsledning är en viktig kompetens hos en chef – den kan inte delegeras till någon annan. En chef är ansvarig för en grupps prestation och resultat. Chefsrollen definieras utifrån det ansvar man har som chef men utövas genom inflytande på individerna i gruppen. Som chef måste man förlita sig på sina medarbetare för att nå resultat. Alternativet är att göra jobbet själv. Att få andra att av egen vilja ändra på sin arbetsmiljö är inte så lätt. Det finns många hinder som behöver överbryggas i ett förändringsarbete. Hinder som inte alltid syns på ytan.
Resultatet av en förändring är en funktion av lösningens kvalitet (L) och acceptansen hos individerna som påverkas (A). Organisationer är i regel bra på att designa lösningar, men – Organizations don’t change – people do! Medarbetarna i en förändringsprocess genomgår olika faser och som ledare måste man förstå och kunna hjälpa medarbetarna genom de olika faserna.
Kulturen äter strategier till frukost
En organisation är ett socialt nätverk som omfattar diversifierade och ibland motstridiga intressen och mål. Det finns många nätverk (informella och formella) där information förmedlas. Nätverken kan vara allt från att medarbetare tränar ihop, regelbundet lunchar ihop, till att man är med i olika expertnätverk. Dessa sociala nätverk har en stark påverkan på individer.
Det informella nätverket är osynligt och döljer det informella ledarskapet. I de informella nätverken finns alltid en individ som de andra lyssnar extra på. Denna person är en nyckelperson och har en maktposition sett ur ett förändringsperspektiv. Om någon medarbetare är missnöjd med hur en förändring hanteras kommer detta att spridas via nätverken. Word of mouth är en svår fiende att besegra, och det politiska spelet kan vara svårnavigerat. Nyckelpersoner är värdefulla allierade att få med sig i en förändring. En organisation har också ett historiskt ursprung och en identitet, en kultur, och en utvecklad moral med värderingar och informella normer som starkt påverkar beteendet hos individer i organisationen.
[faktaruta]
Steve Brdarski, Senior manager i Cordial som arbetar som managementrådgivare inom affärsmodeller och affärsarkitektur.[/faktaruta]Organisationskulturer
Organisationskulturer byggs upp av underliggande antaganden om hur individer förväntas uppföra sig i olika sammanhang och är en förstärkande mekanism till att hjälpa organisationer göra det som den är (eller har varit) bäst på. Man kan inte göra vad som helst, hur som helst. Att förändra en kultur tar många år och är en långsam process – culture eats strategy for breakfast. Ett förändringsprogram som spänner över två till fyra år måste jobba genom kulturen. Det går inte att förändra en kultur på en så kort tid.
Ledarskap är personligt, det finns ingen best practice som säger: gör så här eller så här så kommer du alltid att lyckas. Hur ledarskap utövas beror på individens egenskaper och hur du som ledare använder dina egenskaper i den miljö du befinner dig i. Ledarskap handlar om förändringar, att göra något som ingen har gjort förut. Ledarskap är distribuerat. Det är inte en hjälte som ensam räddar världen. Framgångsrika förändringar genomförs av människor som är väl förberedda, motiverade och har rätt inställning.
Projektledare med insikter och goda avsikter
Det är vanligt att vi agerar spontant med utgångspunkten att det som känns bra för
stunden också är det. Här stöter vi på vårt första och antagligen största problem.
Vi människor är kortsiktigt styrda. I det vi gör påverkas vi starkt av de direkta konsekvenser
som uppstår i samspelet med vår omgivning. Vi fattar beslut för att undvika kortsiktigt
obehag eller tar genvägar för att det underlättar i stunden. Vi börjar med ett exempel.
Du är projektledare och sitter i ett projektmöte. Ni diskuterar möjliga lösningar för en viktig del i konstruktionen. Du är lite stressad och vill komma framåt, snabbt. En av dina projektmedarbetare, Ronny, kommer men en idé som skiljer sig ganska markant från den lösning ni nu arbetar med.
De nya tankarna väcker ett omedelbart obehag inom dig (osäkerhet och ökad stress). Om ni går vidare med idén skulle det betyda att ni behöver tänka om helt. Du ser förluster av både tid och pengar framför dig.
Obehaget syns på utsidan och du tittar fundersamt ner i bordet.Innan Ronny har pratat klart avbryter du och tar tillbaka initiativet i samtalet. Du förklarar varför Ronnys idé inte fungerar. Du får nickar och medhåll från andra i projektteamet. Känslan av obehag försvinner. Ronny tystnar och ni forsätter på inslagen väg. Ronny lär sig snabbt att komma med idéer som är i linje med rådande uppfattningar.
Vi vill undvika obehag
Vad är det då som händer? En grundläggande princip för mänskligt fungerande är att vi vill undvika obehag. Det är ett omedvetet reflexmässigt beteende hos många av oss att söka fel eller stöta bort idéer som sätter våra egna föreställningar i gungning. Att utforska nya idéer kan också ha fler direkta och negativa konsekvenser.
Analys tar tid vilket kan stressa oss i stunden. Vi vet inte heller var vi kommer att landa och vi behöver stå ut med osäkerhet under en längre tid. Det är lätt att ta död på någons vilja att bidra. Att skapa en kultur av öppenhet och kreativitet där nya idéer utvecklas och tas tillvara är en utmaning. Ledarskap handlar om vad du gör och säger i vardagliga situationer som denna.
Ronny föreslår en alternativ lösning. Du noterar en känsla av stress och frustration inombords men lägger band på reptilhjärnan och tittar nyfiket på Ronny. När Ronny är klar med sitt resonemang summerar du viktig information i förslaget och ställer flera följdfrågor.
Ronny pratar vidare. Du är osäker på om idén är relevant men har bestämt dig för att analysera förslaget för att sedan fatta beslut om hur ni ska gå vidare.
Ett aktivt lyssnade ger nya idéer
Nu får Ronny en positiv upplevelse av att komma med en idé. Idén uppmärksammas och utforskas genom att du lyssnar aktivt (ögonkontakt, nickar, frågor och summeringar). Idén analyseras innan den värderas som bra eller dålig. Om du ger Ronny och andra medlemmar i projektgruppen liknande upplevelser kommer det med säkerhet att påverka just detta beteende; att komma med nya idéer.
Teamets arbete fungerar smidigt. Som ledare har du förstås mycket att göra ändå. Intressenter behöver hanteras och du lägger en hel del operativt arbete i projektet.
Pernilla är en klippa. Hon lämnar ifrån sig ritningar på överenskommen tid och med hög kvalitet. Hon är så gott som självgående. Du har lagt märke till att Pernilla använder funktioner i programmet som gör ritningarna överskådliga och lättbegripliga. Nu granskar du hennes underlag och märker att hon missat några detaljer. Du tar kontakt med Pernilla och ber henne komplettera det hon missat innan dagens slut.
En undvikande kultur
Ofta skapar vi oavsiktligt en kultur där människor lär sig att leverera det som krävs för att undvika negativa konsekvenser. Vi gör detta bland annat genom att agera och ta kontakt med medarbetare när det är något som inte fungerar.
I exemplet får Pernilla ingen feedback på beteendet som skapar värde för projektet. Du har i tysthet varit tacksam över att ha en självgående teammedlem och har inte heller tagit dig tid att ge henne positiv feedback eller intressera dig för hennes arbete. Pernilla fortsätter sannolikt att leverera men risken är stor att hon så småningom att börjar ta genvägar med konsekvenser för kvaliteten i leveransen.
Pernilla levererar i tid, som vanligt. Du tackar henne och beskriver på vilket sätt det påverkar projektet och underlättar ditt och kollegornas arbete. Under veckan har du också tagit några initiativ till kontakt. Du har beskrivit vad du tycker är bra med hennes ritningar, vid något tillfälle ställt frågor om hennes uppgifter men också skaffat dig information om hur hon ser på sitt arbete och vad hon gillar att göra.
Viktig med positiv respons
Nu får Pernilla en positiv respons när hon bidrar i projektet. Du stärker också kopplingarna mellan det
Pernilla gör och det resultat som åstadkoms. Detta kommer sannolikt att öka Pernillas motivation att
fortsätta med de beteenden som du gett feedback på. Viktigt är också att du stärker relationen som lägger grunden för att påverka Pernilla med ditt ledarskap.
Du sitter med en viktig presentation som ska hållas klockan tre, klockan är tjugo i. Simon kommer in till dig och ställer en fråga. Han har diskuterat fördelar och nackdelar med olika konstruktionsmaterial med Stella och de har kört fast. Han vill att du fattar ett beslut så att de kan komma vidare. Du saknar kännedom om ett av materialen. Det gör att du fattar beslutet att använda ett beprövat material. Problemet är ur världen och du kan jobba vidare.
Basera flera beslut på fakta
Kanske lägger du märke till att beteendet, fatta beslut, får kortsiktigt positiva konsekvenser för dig. Du tänker att du är hjälpsam, handlingskraftig och kompetent. Problemet löstes på kort tid och du kan återgå till det du behöver göra. Staffan blir tacksam och ni undviker friktioner mellan Stella och Staffan. Men, du har trampet i fällan igen.
Beslutet har baserats på intuition snarare än på fakta. Du och Staffan sökte båda bekräftelse för att den åsikt ni hade var den rätta. Själv saknar du viktig information för att kunna fatta det beslut som långsiktigt gynnar projektet på bästa sätt. Du har också gett Staffan en positiv erfarenhet av att lämna över beslutet till dig i stället för att gå in i ett viktigt resonemang och söka fakta tillsammans med en kollega. Var så säker, han kommer snart tillbaka.
av Maria Forsgren, Wenell management.
Därför havererar stora projekt
Vad är det som gör att så många stora projekt såväl inom det privata näringslivet som den offentliga sektorn havererar? Ekonomiska kalkyler spräcks, byggen försenas och utfall blir mindre än förväntat. Och det trots det är trenden att fler och fler megaprojekt startas
Det handlar om det man kallar megaprojektparadoxen – det faktum att större och större projekt startas runt om i världen, trots att statistiken visar att de ofta havererar.
1959 startades bygget av operahuset i Sidney. Den inledande budgeten på 7 miljoner australiensiska dollar var inte ens från början realistisk, utan en luftbudget för att få politikerna att godkänna projektet innan det stundande valet. Varken ritningar eller finansiering var klara när bygget inleddes. Operahuset stod klart för invigning 1973 – tio år senare än planerat, till en kostnad av 102 miljoner australiska dollar. Det är världsrekord för hur mycket en byggbudget överstigits!
Bygget av tunneln som går under engelska kanalen, kallad Eurotunnel, påbörjades 1987. Då gick det privata företag som skulle bygga den ut för att hitta finansiärer till projektet. Premiärminister Margaret Thatcher tog sig an projektet för att bevisa att det privata näringslivet kostnadseffektivt kan förse samhället med nödvändig infrastruktur. Eurotunneln, som är den längsta i Europa, kom att kosta dubbelt så mycket som beräknat. Dessutom fick projektet stora ekonomiska svårigheter. De följande tio åren blev tumultartade och krävde en total finansiell omstrukturering. Thatchers stolthet blev i stället ett avskräckande exempel vad gäller privata satsningar inom infrastrukturen.
Misslyckat vägavgiftsprojekt
Ett annat projekt med liknande utveckling startade 2003, kallat Toll Collect. Ett konsortium bestående av DaimlerChrysler, Deutsche Telecom och Cofiroute of France fick i uppgift att sätta upp avgiftsstationer på tyska motorvägar för att avgiftsbelägga den tunga lastbilstrafiken åt den federala regeringen i Tyskland. Det nya systemet var utformat för att bli ett exempel för hur privata och offentliga aktörer skulle kunna samarbeta inom infrastrukturprojekt. Ett år senare hade projektet havererat. Man hade varit för optimistisk vad gällde mjukvaran som skulle sköta systemet. Regeringen förlorade vägavgifter motsvarande 156 miljoner euro per månad på grund av förseningar i leveranser, och totalt 6,5 miljarder innan problemen kunde åtgärdas. Projektet Toll Collect som skulle visa på ett lukrativt samarbete mellan privata näringslivet och det offentliga, kom i stället att bli en benämning för allt som var fel inom den tyska nationalekonomin.
Det är alltså snarare regel än undantag att större projekt såväl inom det privata näringslivet som den offentliga sektorn, blir försenade, drar över budget och inte lever upp till de ställda förväntningarna. Budgetöverskridningar med mer än 50 procent är vanliga, mer än 100 procent är inte ovanliga. Och det verkar vara samma läge oavsett var i världen man befinner sig.
Orsaker till misslyckande
Man brukar dela in orsakerna i tre kategorier; illusioner/villfarelser eller misstag utan uppsåt, bedrägerier eller strategisk manipulation av information eller processer, eller helt enkelt otur. Det är alltså inte alltid de bästa projekten som genomförs, utan de där de inblandade har lyckats bäst med att presentera en fantasivärld med mer eller mindre uppsåtligt underskattade kostnader, för högt förväntade inkomster, övervärderade lokala utvecklingseffekter och undervärderad miljömässig påverkan.
– Även om det kanske känns trösterikt för de inblandade att det händer i de flesta projekt av den här typen, är det ändå beklämmande att det är så vanligt förekommande, säger Alexander Budzier på Saïd Business School vid universitetet i Oxford, som forskar på dessa megaprojektparadoxer. Det är en ständigt återkommande fråga om hur man bör göra för att minska gapet mellan förväntan och utförande i projekt, som kräver så stora resurser.
I många fall har förväntningarna varit orimligt höga och kostnaderna underskattade. Dessutom kan komplikationer uppstå i och med att aktörer har gjort strategiska beräkningar som egentligen inte stämmer med verkligheten, antingen för att lägga ut dimridåer inför politiker och makthavare, eller för att man helt enkelt har dragit felaktiga slutsatser. Det är också svårare att få en helhetssyn när projektet är stort.
[faktaruta position="vänster"]
Alexander Budzier
Researcher och forskare på BT Centre fo rmajor Programme Management vis Saïd Business School, Oxford, Storbrittannien.
[/faktaruta]Tekniken är oftast inte problemet
Alexander Budzier och hans kollegor undersöker resultaten i storskaliga, offensiva projekt, och försöker förstå varför de har blivit misslyckade i en eller annan mening.
– Vår forskning visar att felaktig, partisk optimism, strategiska missförstånd och svårigheten att se helheten i ett projekt är anledningar till att det går fel, säger han. Det är alltså motsatsen till de förklaringar som man ofta hör från de ansvariga; att det fanns stora risker med projektet eller att tekniken har varit problemet.
Forskningsteamet har under de senaste fyra åren i Oxford samlat in resultat från nära 7 000 olika megaprojekt inom en mängd olika branscher, såsom infrastruktur, energi, megaevent, IT och så kallad signaturarkitektur. De har hittat bestående mönster gemensamt för alla branscher. Nästa fas är nu att utveckla metoder och verktyg för att kunna stärka ledarskapet och göra det enklare att fatta strategiska, förnuftiga beslut för att förbättra oddsen för megaprojekt.
ISO konferens i Tällberg
Den 9–13 september 2013 samlades cirka 90 projektledningsexperter från 20 länder i Tällberg i Dalarna för ett möte i ISO Technical Committee/TC 258, Project, Programme and Portfolio Management.
Dalarna bjöd på ett ovanligt varmt sensommarväder, vackra vyer och branta backar. Miljön var bästa tänkbara för en veckas internationellt samarbete. Delegationerna utgjordes av en till fem personer (utom den svenska som var tio stycken) från bland annat USA, Ryssland, Brasilien, Sydafrika, Kamerun, Japan och flera europeiska länder. Förutom de olika länders delegationer så kan internationella organisationer också delta i mötena, dock utan rösträtt. Till denna kommitté är två organisationer knutna: PMI och IPMA.
Båda har också bidragit med sin dokumentation som input till standarden som nu är klar: ISO 21500. Michael Young från Australien, IPMA Research Board, deltog. Han tycker det är särskilt värdefullt att så många länder samarbetar, så att man upptäcker olika sätt att arbeta i olika kulturer.
– Ord som används i projekt, portföljer och program kan betyda olika saker i olika länder, säger han. Han menar att ISO 21500 är en bra plattform för utveckling inom projektområdet som får stor påverkan på alla IPMA-dokument.
Standarden ISO 21500 (Guidance on Project Management) godkändes i fjol genom omröstning av 30 länder. Den tillhör nu storsäljarna av ISO-standarder, på femte plats efter bland annat de tre välkända standarderna för kvalitet, miljö och informationssäkerhet. Den svenska översättningen, SIS-ISO 21500:2012 kom ut på marknaden i september och finns på SIS hemsida.
Kommittén fortsätter utveckla dokument för att främja effektiviteten i projekt. Längst har arbetet kommit med Guidance on Project and Programme Portfolio Management. Där finns en text som alla delegationer ska lämna synpunkter på under hösten.
Nu har en arbetsgrupp startat för Programme Management och en annan för Vocabulary. Det finns även en ”Study Group” för Governance som kommer att övergå i ”Working Group” när de formulerat omfattningen (scope) för en sådan standard. Sverige har representanter i alla grupper.
Varje person deltar som SME (Subject Matter Expert), vilket innebär att man inte måste förankra sina ståndpunkter i landets delegation. Istället arbetar man fram utkast som alla länder får lämna synpunkter på och sedan rösta om i flera steg, innan man till slut har en färdig version. Arbetet syftar till konsensus, det vill säga att ingen ska ha starka invändningar mot formuleringarna. I den svenska delegationen finns representanter från näringslivet samt statliga verk och bolag.
Årets Projektledare 2013: Martin Österdahl
Svenskt Projektforum gratulerar Martin Österdahl, Årets Projektledare 2013, som Projektakademin utsåg på Projektnäring 22 november. Martin Österdahl, SVT, ledde Eurovision Song Contest och såg till att sätta Malmö på kartan, samtidigt som projektet syftade till att förena människor i Europa.
Under hela året har Projektakademin intervjuat, granskat och utvärderat olika kandidater för att bestämma vem som ska få årets utmärkelse. Bland kriterierna för priset ligger projektets utförande, dess komplexitet och hur nyskapande projektet är. 25 oktober offentliggjordes de tre toppkandidaterna, Anders Granberg som arbetat med att placera Facebooks serverhall i Luleå, Martin Österdahl som lett Eurovision Song Contest i Malmö och Lars Bergdahl som med ett imponerande ledarskap få snurr på Haparandabanan.
Idag, 22 november gick priset slutligen till Martin Österdahl.
Vi vann Project Management Challenge
Henrik Granroth, Fatemeh Ehsanifar och Max Kolb var trion som vann 2013 Project Management Challenge.
Under Nordiskt Forum tävlade några ambitiösa studentlag i projektledning. I tävlingen skulle ett team om tre studenter visa att de under stress behärskar konsten att leda ett projekt. De skulle visa att de levererade i tid, på eller under budget och det som kunden vill ha. Under projektets gång simulerades sjukdomar bland medarbetare, leveransförseningar och andra händelser som är vanliga i ett projekt.
Henrik Granroth menade att det hade varit en väldigt stressig tävling.
- Det kändes som om det som hände, var som i verkligheten, menade Fatemeh Ehsanitar, och mycket mer komplext än exemplen vi arbetat med i våra utbildningar, sade Max Kolb.
Som del i vinsten ingår en IPMA certifiering på D-nivå. Vi på Svenskt Projektforum gratulerar till vinsten.
Nyckeltal för ökad projektförmåga
Från Baselines projektmognadsundersökningar kan man utläsa mognadsgraden i fem nivåer för sju processer. De som svarat har levererat sina egna uppfattningar och vi kan räkna ut genomsnitt för branscher, organisationer, roller och projekttyper. Undersökningen är ett första steg när en organisation vill prioritera åtgärder för att öka sin projektförmåga.
I verkstaden bidrar tillgången till el, tryckluft, vatten, material och skolad personal till en förmåga att producera transformatorer (ASEA) propellrar (KAMEWA) eller fartyg (Eriksberg) som man skulle leverera. Antalet enheter man kan producera per år är ett tydlig nyckeltal.
Vilka nyckeltal använder ni för att styra och utveckla projektverksamheten?
Den frågan har varit med i projektmognadsundersökningen från i våras. En del av över 250 respondenter har leverat intressanta svar, till viss del unika för ett enskilt företag. Här har jag utvecklat mer generella nyckeltal, sorterade efter de rubriker som jag föreslog i den tidigare artikeln.
Nyckeltal kring projektens utfall i förhållande till plan
Ett framgångsrikt projekt håller tid och budget samt uppfyller utlovande krav. Tid, Funktion och Ekonomi är också de mest frekventa nyckeltalen som angivits, framför allt för projektledare. Dessa nyckeltal kräver en god plan och en bra ändringshantering. Vidare behöver man kunna mäta över tiden för att se om det blir bättre och självklart måste men veta vilken av parametrarna som prioriteras. Funktion/kvalitet är naturligtvis svårast eftersom vi sällan har bra rutiner för test och verifiering tillräckligt tidigt.
Det finns möjligen en motsättning mellan dessa nyckeltal och de andra grupperna, Avancerade användare diskuterar kring att föra in dimensioner av komplexitet och förändringar i projektpopulationens sammansättning.
Nyckeltal kring projektets värde för beställaren
Här finner vi nyckeltal som leder till en investeringskalkyl, lönar sig projektet? Pris per kvadratmeter eller producerad enhet ger en möjlighet till att resonera kring projektens produktivitet. För en entreprenör/konsult kan nyckeltalet handla om beläggning och arvoden. Uppdraget blir lönsamt.
Dessa nyckeltal konkretiserar beställarens ansvar för att ta hem effekten. Ansvaret för projektets framgång flyttas från projektledaren till beställaren och användaren.
Det finns också mjukare nyckeltal, exempelvis ”nöjd kund-index”. Det bör vara så att ett projekt som har bra nyckeltal av typen 1 ovan, snabbare och smidigare skapar de effekter som beställaren uttalat.
Nyckeltal kring projektets bidrag till den egna projektförmågan
Verksamheter som är beroende av en fungerande projektorganisation arbetar för att bevara och öka projektförmågan, De pågående projekten ska naturligtvis bidra till denna förmåga. Utveckling, utbildning och erfarenhetsåterföring är investeringar som motiveras av den ökade kapaciteten och förmågan att leverera i projektform.
Här har ett antal konkreta förslag levererats, nya rullar in:
• Omsättning i projektverksamheten, andel externa projekt, andel komplexa projekt
• Andel projekt som avslutats med en godkänd slutrapport, ledtid mellan tekniskt och administrativt projektavslut
• Projektledarkompetens, antal år, antal certifierade
• Kontinuitet i personalgruppen: procent nya, antal år inom företaget, branschen. Eventuellt finns här ett ”negativt” nyckeltal; bekymmer med avgångar, utslitning och avgångar
• Antal sökbara kompetenser och erfarenheter för nya uppdrag
Välj rätt nyckeltal
Det är uppenbart att det kan vara en konflikt mellan olika nyckeltal och att många är svåra att mäta. Den organisation som vill använda nyckeltal för att utveckla sin projektförmåga måste prioritera och välja, helst en i varje grupp enligt ovan. Valet bygger på vad som diskuteras i organisationen och en eventuell kunskap om bransch och konkurrenter.
Mätmetod valideras omgående och då skapas ett nuläge. Ett önskat börläge på ett års sikt etableras och sedan bör organisationen diskutera nyttan av att flytta sig upp på skalan. Hur mycket mer kan vi tjäna om vi lyckas hamna i börläget?
I nästa artikel kommer jag att resonera vidare kring hur resultaten från årens projektmognadsundersökningar kan tolkas. Kan vi ange en mognadsgrad för en bransch och ett företag? Finns det ett samband mellan svenskt projektindex, SPI, och förmågan att leverera i projektform?
av Olof Molinder, konsult och lärare från Baseline Management