Projektfrågan: Är tillit en allt viktigare ledarskapsdimension?

Kontroll har länge dominerat som styrningsmetod. Effektiva digitala system kan idag producera mängder av rapporter och göra mätningar av de allra minsta beståndsdelarna. Men en organisation där mottot är kontroll riskerar att bli ineffektiv. Stressen inom organisationen ökar och hämmar produktiviteten, vilket leder till såväl ökade kostnader som en sämre arbetsmiljö.

Forskning från Stanford och Handelshögskolan BI i Norge visar att produktiviteten blir högre om cheferna släpper greppet och litar mer på sina medarbetare. Med en högre grad av tillit minskar stressen i organisationen. Medarbetarna får ett större utrymme att själva utvecklas och skapa egna effektiva lösningar mer anpassade till dem själva. Men vågar vi släppa in den dimensionen i ledarskapet?

Diskutera frågan i Svenskt Projektforums Linkedin grupp

by Svenskt Projektforum

Projektfrågan: Får styrgruppen för mycket information?

Ofta är statusrapporter alldeles för omfattande och detaljerade. Det skapar absolut ingen transparens utan förblindar snarare styrgruppen enligt principen, att man inte ser skogen för alla träd.

Många statusrapporter innehåller många obligatoriska detaljer. Men det hindrar inte att man inleder sin statusrapport med en kort standardrapport med de allra viktigaste. Något man senare kan använda som bilaga och referensmaterial.

Den som dessutom förmår att förmedla komplexa samband genom enkla bilder har verkligen lagt grunden för en bra dialog med styrgruppen. Vad finns det för fördelar och nackdelar med det förhållningssättet?

Diskutera frågan på Svenskt Projektforums grupp på Linkedin

Läs Erik Sjöbergs artikel som en bakgrund i frågan

by Svenskt Projektforum

Projektfrågan: Kommer projektledaryrket robotiseras?

Snart är snabbköpskassörskan ett minne blott och robotiseringen sprider sig. Stiftelsen för strategisk forskning menar att vartannat jobb är automatiserat om tjugo år. Hälften av ekonomernas jobb kommer göras av datorer, framför allt vad gäller bokföringen, men särskilt utsatta är försäljare, demonstratörer och personer inom detaljhandeln.

De jobb som är svåra att ersätta är de som kräver kreativitet och mycket kontakter med människor. Projektbranschens projektverktyg kommer säkerligen ersätta flera moment, men hur hotat är projektledaryrket i sin helhet?

Diskutera frågan i Svenskt Projektforums Linkedin grupp

by Svenskt Projektforum

Projektfrågan: Vet medarbetarna om projektets vision?

Enligt en studie gjord av TINY pulse 2013 var det bara 42% av de anställda som visst om sin organisations vision, mission och kultur. Hur ser det ut i era projekt? Vet projektteamet om projektets och organisationens vision? Har det hänt något sedan 2013?

Diskutera det på Svenskt Projektforums Linkedin sida.

Länk till TINY pulse inforaphics

by Svenskt Projektforum

Debatt: Hur mäter ni projekteffektivitet?

DEBATT. Hur mäter ni projekteffektivitet för en hel grupp med projektledare i er organisation?

Vi mäter självklart att projekten levereras på tid, med rätt kvalité och enligt budget men vi vill också mäta om vi kan jobba smartare och mer effektivt som grupp. Hur gör ni? Har ni några tips?

Diskutera frågan i vår Linkedin grupp

Medverka i att ta fram nyckeltal för projektmognad i projektnätverk nyckeltal 17 mars

by Svenskt Projektforum

Hur hanterar du ändringar i dina projekt?

DEBATT: Hur hanterar du icke godkända ändringar i ditt projekt? Har de något att göra i ett projekt, eller behöver projektledare ryta till på skarpen när de uppstår?

Diskutera vidare i Svenskt Projektforums grupp på Linkedin

by Svenskt Projektforum

Nyckeltal för ökad projektförmåga

Från Baselines projektmognadsundersökningar kan man utläsa mognadsgraden i fem nivåer för sju processer. De som svarat har levererat sina egna uppfattningar och vi kan räkna ut genomsnitt för branscher, organisationer, roller och projekttyper. Undersökningen är ett första steg när en organisation vill prioritera åtgärder för att öka sin projektförmåga.

I verkstaden bidrar tillgången till el, tryckluft, vatten, material och skolad personal till en förmåga att producera transformatorer (ASEA) propellrar (KAMEWA) eller fartyg (Eriksberg) som man skulle leverera. Antalet enheter man kan producera per år är ett tydlig nyckeltal.

Vilka nyckeltal använder ni för att styra och utveckla projektverksamheten?
Den frågan har varit med i projektmognadsundersökningen från i våras. En del av över 250 respondenter har leverat intressanta svar, till viss del unika för ett enskilt företag. Här har jag utvecklat mer generella nyckeltal, sorterade efter de rubriker som jag föreslog i den tidigare artikeln.

Nyckeltal kring projektens utfall i förhållande till plan
Ett framgångsrikt projekt håller tid och budget samt uppfyller utlovande krav. Tid, Funktion och Ekonomi är också de mest frekventa nyckeltalen som angivits, framför allt för projektledare. Dessa nyckeltal kräver en god plan och en bra ändringshantering. Vidare behöver man kunna mäta över tiden för att se om det blir bättre och självklart måste men veta vilken av parametrarna som prioriteras. Funktion/kvalitet är naturligtvis svårast eftersom vi sällan har bra rutiner för test och verifiering tillräckligt tidigt.

Det finns möjligen en motsättning mellan dessa nyckeltal och de andra grupperna, Avancerade användare diskuterar kring att föra in dimensioner av komplexitet och förändringar i projektpopulationens sammansättning.

Nyckeltal kring projektets värde för beställaren
Här finner vi nyckeltal som leder till en investeringskalkyl, lönar sig projektet? Pris per kvadratmeter eller producerad enhet ger en möjlighet till att resonera kring projektens produktivitet. För en entreprenör/konsult kan nyckeltalet handla om beläggning och arvoden. Uppdraget blir lönsamt.

Dessa nyckeltal konkretiserar beställarens ansvar för att ta hem effekten. Ansvaret för projektets framgång flyttas från projektledaren till beställaren och användaren.

Det finns också mjukare nyckeltal, exempelvis ”nöjd kund-index”. Det bör vara så att ett projekt som har bra nyckeltal av typen 1 ovan, snabbare och smidigare skapar de effekter som beställaren uttalat.

Nyckeltal kring projektets bidrag till den egna projektförmågan
Verksamheter som är beroende av en fungerande projektorganisation arbetar för att bevara och öka projektförmågan, De pågående projekten ska naturligtvis bidra till denna förmåga. Utveckling, utbildning och erfarenhetsåterföring är investeringar som motiveras av den ökade kapaciteten och förmågan att leverera i projektform.

Här har ett antal konkreta förslag levererats, nya rullar in:
• Omsättning i projektverksamheten, andel externa projekt, andel komplexa projekt
• Andel projekt som avslutats med en godkänd slutrapport, ledtid mellan tekniskt och administrativt projektavslut
• Projektledarkompetens, antal år, antal certifierade
• Kontinuitet i personalgruppen: procent nya, antal år inom företaget, branschen. Eventuellt finns här ett ”negativt” nyckeltal; bekymmer med avgångar, utslitning och avgångar
• Antal sökbara kompetenser och erfarenheter för nya uppdrag

Välj rätt nyckeltal
Det är uppenbart att det kan vara en konflikt mellan olika nyckeltal och att många är svåra att mäta. Den organisation som vill använda nyckeltal för att utveckla sin projektförmåga måste prioritera och välja, helst en i varje grupp enligt ovan. Valet bygger på vad som diskuteras i organisationen och en eventuell kunskap om bransch och konkurrenter.

Mätmetod valideras omgående och då skapas ett nuläge. Ett önskat börläge på ett års sikt etableras och sedan bör organisationen diskutera nyttan av att flytta sig upp på skalan. Hur mycket mer kan vi tjäna om vi lyckas hamna i börläget?

I nästa artikel kommer jag att resonera vidare kring hur resultaten från årens projektmognadsundersökningar kan tolkas. Kan vi ange en mognadsgrad för en bransch och ett företag? Finns det ett samband mellan svenskt projektindex, SPI, och förmågan att leverera i projektform?

av Olof Molinder, konsult och lärare från Baseline Management

by Svenskt Projektforum

Bergsbestigning är inte ett traditionellt projekt

Markus Hällgren och Fredrik Sträng menar i artikeln, Toppfeber – konsten att vända om, att traditionella projekt kan dra tre lärdomar udda projekt, som den bergsbestigning som genomfördes på K2, 2008.

Ylva Eriksson, menar att det inte är så solklart.
"Utifrån min erfarenhet av traditionella projekt och det som berättas om bergsklättring i artikeln (som jag dock inte har personlig erfarenhet av), drar jag helt andra slutsatser. Jag anser att det är just när klättringsexpeditionerna gör avsteg från klassisk projektmetodik som de hamnar i de problem som beskrivs."

LÄS: Bergsbestigning är inte ett traditionellt projekt

by Svenskt Projektforum

Att utvärdera utvecklingsprojekt

För att uppnå ett aktivt ledarskap, effektiv projektstyrning och tydlig ledning i komplexa och oförutsägbara samhälleliga utvecklingsprojekt är utvärdering och lärande helt avgörande. Utvecklingsansvariga ska vara informerade om kunskapsläget när nya projekt initieras. Politiker bör ha god översikt när de prioriterar projekt. Ägare och styrgrupper måste hålla sig uppdaterade om projektens framdrift.

Projektledningen ska kunna styra om när projekt genomförs och förutsättningarna i omvärlden förändras. Inom exempelvis EU:s strukturfondsprogram i Sverige genomförs mer än 5 000 projekt för över 40 miljarder kronor under sex år. I hela EU kommer över två miljoner projekt för mer än 1 000 miljarder euro att genomföras 2014–2020.

Fortlöpande utvärderingar för att styra dessa projekt så att de verkligen bidrar till målen om smart och hållbar tillväxt för alla är avgörande för om dessa investeringar (som ändå bara är en bråkdel i jämförelse med bankstödet) ska få Europa konkurrenskraftigt igen. Robusta utvärderingar handlar ytterst om att finna evidens, det vill säga bevis för vad som fungerar och inte fungerar.

Att utvärdera utvecklingsprojekt är svårt
Att utvärdera komplicerade samhälleliga utvecklingsprojekt som ska bidra till innovationer och entreprenörskap, regional attraktivitet och bättre infrastruktur, nya jobb och kompetensutveckling är svårt. Den främsta svårigheten ligger i att skapa en kontrafaktisk situation, vilket är en nödvändighet för att mäta en effekt.

Enklast vore om man kunde formulera utvärderingsbara mål för projekten i linje med de så kallade SMARTkriterierna, det vill säga mål som är Specifika, Mätbara, Antagna och Accepterade, Realistiska och Tidsatta. Problemet ligger i att det finns så många olika faktorer som påverkar de förhållande man vill förändra med utvecklingsprojekten, inte minst omvärldsfaktorer. Det finns inget som är så praktiskt som en bra teori, hävdade Kurt Lewin.

Innevarande programperiod 2007–2013 anvisade EU-kommissionen så kallad ongoing evaluation, vilket benämndes ”lärande utvärdering genom följeforskning” i Sverige. Denna utvärderingsansats har visat sig bli allt för mycket processorienterad, men allt för lite kunskapsgenererande om vad som fungerar och vad som inte fungerar.

För att få kunskap om effekter med rimlig säkerhet behöver man ha någon slags teori som vilar på den kunskap och de erfarenheter man har. De olika utvecklingsprojekten måste för det första vila på en klar förändringsteori, man måste från början ha en tydlig föreställning om vad man vill uppnå med projektet och hur det ska gå till.

För det andra bör denna föreställning vara grundad i vetenskaplig teori och beprövad erfarenhet. Någon annan grund har vi inte för att veta om vi gör rätt eller inte. Traditionell utvärdering har tyvärr gett sken av att det skulle kunna finnas ett teknokratiskt förfaringssätt – en så kallad magic bullet att avfyra, för att ta reda på om ett projekt gjorts rätt eller inte.

En sådan kula finns inte – inte ens en sådan glaskula att skåda in i – även om många projektutvärderare låtsas det. För det tredje bör projektet ge upphov till ny generaliserbar kunskap, det vill säga ny praktiskt omsättbar teori så att andra kan lära sig om och från projektet. Vilka utvärderingsansatser kan möta dessa krav?

Teoribaserad utvärdering
I den kommande antologin Att fånga effekter av program och projekt framhåller EU-kommissionens Marielle Riché att det inför programperioden 2014–2020 är dags att ta nya steg för att etablera en evidensbaserad utvärderingskultur i Europa. Hon menar att teoribaserade utvärderingar är särskilt relevanta för beslutsfattare, eftersom de förklarar varför en insats fungerar eller inte fungerar i ett givet sammanhang. Detta möjliggör en generalisering av insatser och metoder för utveckling.

Den teoribaserade utvärderingens potential har inte utnyttjats tillräckligt i de projekt som stöds av strukturfonderna vilket är synd med tanke på att dessa har som mål att testa nyskapande och experimentella insatser.

Bädda för effekter
I utvärdering av utvecklingsprojekt bör man faktiskt se om man kan bädda för goda oväntade och ”slumpmässiga” effekter. Den teoribaserade utvärderingen som bygger på att alla inblandade – från finansiärer till projektledare – fortlöpande lär sig från allt mer förfinade kunskaper och erfarenheter av projektgenomförande gör det möjligt att bädda för positiva effekter.

Att leta efter serendipiditeter (oväntade tillfälligheter) handlar om att leta efter den borttappade nyckeln under gatlampan, eftersom det är där det lyser. Och det kan finnas anledning att göra just det, leta under gatlampan. Antagligen är det där man har stått och det är där som den goda slumpen gör det möjligt att faktiskt hitta den, om den skulle ligga där!

by Svenskt Projektforum