Stressäkra dina projekt
Vi jobbar allt mer i projektform med deadlines och mål. Dåliga projekt (och projektledning) skapar stress. Mattias Hällström, grundare av Projectplace, delar med sig av
fyra fem tips för hur du lyckas med projekt och samtidigt stressäkrar din vardag. Det kan du göra både genom ditt förhållningssätt och ett antal lättillgängliga tekniker.
1. Börja med kollaborativ planering
När du driver projekt så sitter oftast du som projektledare överst. Du planerar, styr och kontrollerar och är hela projektets informationscentral. Men har du tänkt på att hela projektet, mer eller mindre, står och faller med din kapacitet och tillgänglighet?
Det skapar stress och är helt förödande. Inte bara för att du får det orimligt hektiskt, men också för att dina kollegor passiviseras när de väntar på instruktioner från dig. Att inte få vara delaktig i beslutsprocessen är dessutom en stor källa till stress för många. Systemet blir förlamande och ineffektivt.
Kollaborativ planering fungerar precis tvärtom. Hela idén bygger på delaktighet, där alla har lika mycket ansvar och lika mycket att säga till om. Därför går det heller inte att utesluta någon eller låta någon ta del av bara viss information.
Bjud in alla i projektet, och då menar jag alla – projektteamet, kunden och andra intressenter som direkt eller indirekt berörs av arbetet. Det kanske låter läskigt, men är helt ofarligt. Om du öppnar upp och bjuder in, signalerar du att du är trygg och känner förtroende för alla inblandade.
När alla är med och planerar projektet får alla också en ökad förståelse för vad som projektet handlar om. När engagemanget ökar sjunker stressnivån.
2. Lär dig nästa generations projektledning
Social Project Management, som jag definierar som nästa generations projektledning, är en förutsättning för ett lyckat projekt. Som projektledare behöver du förstå vad som verkligen motiverar människor, hur de samspelar för att skapa förtroende i jobbrelationer och hur man kan använda rätt verktyg för att få alla att känna sig engagerade, med mycket ansvar och passion för sina projekt. När alla delar samma information, minskar risken för att drabbas av oförutsedda, stressfyllda arbetstoppar.
Social Project Management representerar ett dramatiskt skifte där man ser samarbete som hjärtat i all projektledning. Mycket handlar om öppenhet och att dela information på ett transparent sätt. Transparens och ständig dialog gör att alla i projektet känner sig involverade och motiverade. När ett projekt öppnas upp och får flow blir resultatet bättre.
3. Skapa rätt förutsättningar med rätt teknik
Social teknik har stor potential i att minska stress. Genom att kombinera visuell planering med öppen och transparant kommunikation minskar den upplevda stressen samtidigt som människors engagemang ökar. Intuitiva projektverktyg är en förutsättning för samarbete i det virtuella projektrummet, det måste vara enkelt att arbeta tillsammans interaktivt. Och man måste visualisera vägen mot genomfört projekt.
Ha därför en digital aktivitetstavla som, med ett visuellt planeringsstöd för samarbete, ger medlemmar och intressenter en snabb och tydlig översikt över hur långt projektet har kommit i förhållande till projektmålen. Denna kan du koppla till ett projektsteg på projektets tidslinje.På så sätt blir det enklare att se vad som är gjort och vad som fortfarande behöver göras för att genomföra det aktuella steget.
4. Planering är en levande process
Trots att du är expert på projektledning utmanas du ständigt av oförutsedda händelser inom eller utanför projektet som inte går att påverka. Och när en detaljerad plan inte hålls upplevs detta som stressande för alla i projektet. Om du istället har en övergripande plan och planerar ihop med medarbetarna under projektets gång ligger planen närmare verkligheten och onödig stress kan undvikas.
Planering är en levande process där syftet är kollaborativt lärande, inte att förutsäga
framtiden i detalj. En framgångsfaktor i hela det här tänket är att de som utför arbetet är med och planerar det. Om någon säger att ”i mitt förra projekt gjorde vi på det här sättet och det förkortade processen med två veckor”, måste sådan kunskap tas tillvara oavsett vad som sagts och planerats innan. Så sluta detaljplanera ensam och låt dig istället inspireras av dina medarbetare.
Vad leder projekt till?
I två debattartiklar presenterar Linköpingsforskarna Lennart Svensson och Göran Brulin sina tankar om att äga, styra och utvärdera stora projekt. I denna första artikel lyfter forskarna fram betydelsen av en effektiv projektorganisation och ett aktivt ägarskap.
Det finns en stark tilltro till att det går att förändra världen med hjälp av program och projekt. Inom EU satsas varje år mångmiljardbelopp på projekt för att utveckla regionala innovationer, tillväxt och nya jobb. Frågan är vad alla dessa projekt leder till. Sedan 2007 har vi forskat på dessa projektsatsningar som på sju åromfattar mer än 40 miljarder kronor i Sverige och de kommande sju åren kan handla om nästan 1 000 miljardereuro i Europa.
Vad visar forskningen?
Vår forskning har visat att vissa projekt fungerar – i betydelsen att aktiviteter genomförs och kortsiktiga resultat uppnås. En stor svårighet är att omsätta resultaten i långsiktiga effekter. Resultaten ska implementeras och gå in i den reguljära verksamheten (linjen). De ska påverka strukturer och system, skapa dynamisk utveckling och ge multiplikatoreffekter.
Från projektledning till projektorganisation
Vid förändringsarbete tillskrivs projektledningen ofta en avgörande roll. Det finns omfattande litteratur i ämnet. Kurser ges i konsten att leda projekt. Projektledarollen är viktig, men för att skapa långsiktiga effekter av ett utvecklingsarbete krävs mer och annat än en väl fungerande projektledning.
Projektorganisationen utgår från olika funktioner, uppgifter och ansvarsområden i ett projekt. De viktigaste funktionerna är ägarskap, styrning och ledning. I modellen finns även finansiären med, en funktion som i hög grad påverkar förutsättningarna för att skapa långsiktiga effekter. En aktiv finansiär kan påverka både genom krav och genom att erbjuda stödinsatser, samt bidra till uppföljning, utvärdering och lärande.
Deltagarna och målgrupperna är viktiga i ett utvecklingsarbete. Kunder och brukare glöms allt för ofta bort. De får ingen roll i projektorganisationen. Här koncentrerar vi oss på vilken betydelse ägarskapet och styrningen har för att projekt ska innebära ett hållbart utvecklingsarbete – det vill säga långsiktiga effekter och en dynamik för fortsatt utveckling.
Aktivt ägarskap
Med ett aktivt ägarskap menar vi att det ska finnas starka aktörer som kan skapa förutsättningar för att ett projekt drivs framåt och som tar ansvar för att resultaten tas om hand och blir till långsiktigt hållbara effekter. Ägarna utser en styrgrupp som tar strategiska beslut och som återkopplar kunskaper och erfarenheter om projektens utveckling till ägarna. Ägarna och styrgrupperna har ansvar för strategiska frågor, medan projektledarens uppgift är det operativa arbetet.
Modellen i bilden ovan ska inte ses som en ”lösning” eller rekommendation utan är mer tänkt som ett hjälpmedel för analys av hållbarheten i ett projekt. Hypotesen är att en projektorganisation som rätt balanserar de olika funktionerna ägarskap, styrning och ledning leder till att utvecklingsarbetet blir mer hållbart. Ingen länk i en kedja får vara för svag, men heller inte för stark. Oftast är projektledningen den starkaste länken till följd av de resurser (i form av tid och kompetens) som satsas på denna funktion. Vi menar att en sådan kraftsamling till en viss nivå i projektorganisationen kan kan vara kontraproduktiv, eftersom en projektledning som tar på sig för stort ansvar lätt passiviserar styrgruppen och ägarna av projektet.
Vår forskning visar att en effektiv projektorganisation utgör ett fundament för ett hållbart utvecklingsarbete. Bristen på ett aktivt ägarskap och en professionell styrning av utvecklingsarbete är en vanlig, kanske den vanligaste, förklaring till bristande hållbarhet. Styrgrupper fungerar ofta mer som referensgrupper. De saknar ofta mandat att ta nödvändiga beslut. De studier som vi gjort visar på betydelsen av aktiva ägare som stödjer och ställer krav på styrgruppen, liksom på vikten av att styrgruppen är professionell och har en nära dialog med projektledningen.
Om samspelet mellan dessa aktörer fungerar skapas förutsättningar för reflektion, vilket leder till att lärande och nya handlingar prövas av engagerade deltagare.
Debatt: projektmetodikens betydelse
Vad roligt att vår artikel om Toppfeber väcker debatt, såväl i ett renodlat debattinlägg av Ylva Eriksson som av kommentatorer i anslutning till vår artikel! Jag/vi ser fram mot en fortsatt diskussion om vad som går att lära sig från K2 och andra situationer som erbjuder liknande eller andra lärdomar.
För att vara tydlig så gjorde i synnerhet österländska klättrare otroliga räddningsförsök på K2, i flera fall risk för det egna livet och i rent hjältemod. ”Icke-hjälps fallet” (David Shaw), som nämns i den första artikeln inträffade på Everest, ska inte ses som ett typiskt klättringsbeteende – på samma sätt som toppfeber, grupptänkande, eskalerande beslutsfattande inte inträffar i alla situationer – oavsett om det är traditionella eller icke-traditionella projekt.
Projektmetodikens betydelse
Lärdomarna om toppfeber handlar inte om ett regelrätt angrepp på traditionell projektmetodik. Projektmetodik är en viktig del i utförandet av ett projekt, oavsett om det sker på havsnivå eller på en den högsta av punkter. Metodik skapar såväl riktning som innehåll för vad som ska göras och när marginalerna är små är en tydlig metodik ett krav på ett effektivt utförande (effektivt är dock inte alltid detsamma som framgångsrikt). När det kommer till metodik är bergsklättringsexpeditioner extremt välplanerade projekt där näst intill varje enskilt steg är planerat och kontinuerligt bedömt. Det handlar om mycket tydliga planer, riskbedömningar och uppföljningar. Inte minst för att komma ner med livet i behåll, men också för att överhuvudtaget kunna nå toppen.
Vad som inträffade på K2 är, som Ylva skriver, ett utfall av att man i viss mån gick från metodiken när man bedömde att den fortfarande beskrev situationen på ett korrekt sätt och att det därför inte fanns någon anledning att vända om. Ett sätt att se på händelserna är därför att klättrarna som fortsatte i viss mån gick mot den förutbestämda planen, bl a när de fortsatte trots avsaknaden av rep och tidigare förseningar. Ett annat sätt att se på situationen var att vädret var bra och att metodiken skulle göra det möjligt att återvända om än med en högre, men ändock accepterad, risk. I slutändan var det dock isen som kollapsade som fällde avgörandet – tillsammans med alla små beslut som fattats på vägen.
En del av vårt argument är därför att beteendet – och händelserna – var en följd av kollektiva vardagliga ”icke-beslut” hos de inblandade klättarna. Vad vi menar är att de individuella klättrarna inte fattade egna beslut, utan drogs med i den allmänna strävan att nå toppen. På det sättet förklaras inte beslutsprocessen av att projektet förblev ”öppet” ändå in i slutet. Under det slutgiltiga toppförsöket agerade de enskilda klättrarna som sina egna projektledare, beställare och utförare. Kollektiva icke-beslut ska därför inte betraktas som en öppen demokratisk beslutsprocess eftersom det inte var frågan om ett konkret beslutstillfälle annat än några få ytterst korta ordväxlingar mellan ett fåtal individer i den stora gruppen. Istället för att ta sitt individuella beslutsansvar, fortsatte klättrarna eftersom metodiken bedömdes hålla samtidigt som majoriteten av de andra fortsatte.
Individuellt ansvar och icke-beslut med långtgående konsekvenser
Fredrik var en av de klättrare som tillsammans med Erik Meyer tidigt under toppförsöket bestämde sig för att vända om, trots att detta spolierade deras möjligheter att nå toppen och månader av förberedelser och stora summor pengar skulle gå förlorat. Detta visade sig vara ett korrekt beslut. Att våga fatta beslutet att gå mot strömmen kräver ett stort personligt mod och det är inte förrän resultatet har kommit, som man vet huruvida det var ”rätt” beslut eller inte.
Det är inte lätt att avgöra vilket beslut som är rätt. Det framgår även ur Ylvas erfarenhet, där hon kräver att experten ska köra igång linjen trots att styrningen inte var färdig. I hennes fall resulterade det i att linjen kunde tas i bruk om än med viss inkörningsproblematik, vilket givetvis är bra. Andra exempel som tas upp i hennes debattinlägg inkluderar kritiska IT-system som riskerar patientens liv om de inte fungerar. I litteraturen behandlas i synnerhet det senare inom ”High Reliability Organizations” och ”Normal Accidents” litteraturen som sedan 1980-talet studerat kritiska organisationer med små marginaler, ex vis kärnkraftverk, hangarfartyg, kärnvapensystem (Perrow, 1984; Sagan, 2004; Weick & Roberts, 1993)*. Ämnet har även i viss utsträckning berörts inom projektlitteraturen (Denyer et al., 2011, Brady, 2010 #2095).
Vad dessa studier fann var att i sammanhang, där det inte finns utrymme för några misstag, ex vis kärnkraftverk eller kritiska IT-system, går det inte att endast förlita sig på en förutbestämd metodik. En sådan är givetvis en förutsättning för stora delar verksamheten, men när något oväntat inträffar – och det kommer det förr eller senare att göra – måste det bl a finnas marginal för att hantera avvikelsen skilt från andra aktiviteter. Men då måste också – och det är viktigt för poängen i vår artikel – ansvaret tryckas ner i organisationen till dem som utför arbetet, dvs en grupp eller en individ. Genom att trycka ner ansvaret för att lösa uppgiften, tas situationen i större beaktande istället för ett förutbestämt handlingssystem som utgår från kända potentiella problem. Ett handlingssystem, dvs en plan, är bra på att effektivt hantera det kända, men kan per definition inte hantera det okända annat än genom att ge en vägledning som avvikelsehanterande aktiviteter kan förhålla sig till.
Ylvas erfarenhet av att som projektledare kräva ett igångsättande, är långt ifrån unik och oftast går det säkert bra. Det finns dock motsvarande situationer, där resultatet är mindre lyckat, speciellt i s k ”högriskorganisationer” (IT-system, kärnkraft osv). Det kanske tydligaste exemplet är hämtat ur ”HRO/NAT” litteraturen och handlar om uppskjutningen av rymdfärjan Challenger (Vaughan, 1996; Vaughan, 1999). Det säger sig självt att utvecklingen och uppskjutningen av en rymdfärja ställer krav på felfri utveckling och utförande i minst lika stor utsträckning som igångsättandet av en fabrik eller ett datorsystem. Det är bokstavligen miljontals delar och delsystem som ska samverka för att uppskjutningen ska vara framgångsrik. I Challenger-fallet är också tidsfönstret för uppskjutningen väldigt kort. Uppskjutningen måste göras vid precis rätt tillfälle när jorden är placerad på ett så gynnsamt sätt som möjligt i förhållande till målet, annars blir kostnaderna enorma. Inför uppskjutningen uttryckte en grupp tekniker farhågor om huruvida O-ringarna skulle klara av påfrestningarna då de uppvisat stort slitage i tidigare tester. Slitaget normaliserades av ledningen i olika steg och under ett antal tester, där det ställdes krav på att teknikerna skulle rätta in sig i ledet. De rättade in sig under protest. Med facit i hand vet vi att uppskjutningen slutade i en gigantisk katastrof. Rymdfärjan sprängdes inför stor publik. Skulden kunde sedermera hänföras till O-ringarnas slitage. Poängen med detta fall, och med K2, är att det måste finnas utrymme för att dra i handbromsen, säga från och ta ett eget individuellt beslutsansvar.
Lika lite som det finns utrymme för ett känslomässigt egensinnigt agerande under igångkörningen av ett IT-system, lika lite finns det utrymme på K2. Det är också vår poäng. Det är när det är känslorna som styr som det kan gå tokigt. Känslorna handlar delvis om att man är ”såååå nära” och därför vill fortsätta, men också om att obetydliga aktiviteter och beslut kan ha stor betydelse. Dessa vardagliga aktiviteter inkluderar att befinna sig i en grupp som fortsätter och själv bidra till det kollektiva ”icke-beslutet” att fortsätta. Genom att fortsätta är var och en och alla tillsammans en ”ond” förebild för de andra, en variant på grupptänkande. Vad som är intressant är att en fast metodik och en orubblig tro på den, riskerar att producera precis samma resultat som toppfeberbeteendet. Istället för att ifrågasätta huruvida metodiken visar på rätt väg, misstas metodiken för den ”sanna enda vägen”, vilket leder till att man riskerar att kollektivt fortsätta framåt, i synnerhet när målet är nära.
Jag tror personligen att lärdomarna i den här diskussionen både kan hämtas från metodikens värld men också från människors beteende i pressade situationer. Det finns lärdomar som kan utnyttjas i utförandet av expeditioner och lärdomar som gäller för mer traditionella projekt. Jag/vi ser fram emot en fortsatt diskussion.
* Här finns en del referenser för den intresserade:
- Denyer, D. & Kutsch, E. & Lee-Kelley, E. L. & Hall, M. (2011) Exploring reliability in information systems programmes. International Journal of Project Management.
- Perrow, C. (1984) Normal Accidents: Living with High Risk Technology, Princeton, Princeton University Press.
- Sagan, S. D. (2004) The Problem of Redundancy Problem: Why More Nuclear Security Forces May Produce Less Nuclear Security. Risk Analysis, 24 (4), 935-946.
- Vaughan, D. (1996) The Challenger Launch Decision: Risky Technology, Culture, and Deviance at NASA, University of Chicago Press.
- Vaughan, D. (1999) THE DARK SIDE OF ORGANIZATIONS: Mistake, Misconduct and Disaster. Annual review of Sociology, 25 (1).
- Weick, K. E. & Roberts, K., H. (1993) Collective Mind in Organizations: Heedful Interrelating on Flight Decks. Administrative Science Quarterly, 38 (3), 357-381.
Debatt: bergsbestigning är inte ett traditionellt projekt
Markus Hällgren och Fredrik Sträng menar i sin artikel Toppfeber - konsten att vända om att traditionella projekt kan dra tre lärdomar av den bergsbestigning som genomfördes på K2, 2008.
- Alla har ett individuellt ansvar
- Även icke-beslut är ett beslut för andra individer
- Vardagliga beslut kan ha långtgående konsekvenser
Utifrån min erfarenhet av traditionella projekt och det som berättas om bergsklättring i artikeln (som jag dock inte har personlig erfarenhet av), drar jag helt andra slutsatser. Jag anser att det är just när klättringsexpeditionerna gör avsteg från klassisk projektmetodik som de hamnar i de problem som beskrivs.
Individuellt ansvar
Många projekt avslutas med en kraftsamling, som hela projektet är inriktat på att genomföra. Det kan vara ett par timmars direktsänd TV-show eller ett par veckor för driftsättning av en ny fabrik. Mycket av det som utförs i projekten är planering och förberedelser inför Dagen D. Själva projektarbetet präglas av samarbete och nästintill demokrati. Men under den stora Dagen, däremot, går projektmedlemmarna in i sina planerade roller, fattar alla beslut som behövs för rollen, men är också beredda på att lyda order som soldater. Får ljusteknikern order från projektledaren att släcka ljuset under direktsändning, då släcker han, utan diskussioner eller individuellt ansvar.
Vid en igångkörning av en board-fabrik för några år sedan hade igångkörningsledaren fattat beslut att det var dags att köra linjen på riktigt, med träfiber, en viss dag. Hydraulikexperten protesterade. Han var inte färdig med styrningen av pressen. Då fick jag som projektledare förklara att detta var en order och att han fick försöka köra pressen så gott det gick. Fiber kördes genom linjen och pressen fungerade, om inte felfritt, så i alla fall bättre än vi hade vågat hoppas.
Ickebeslut och långtgående konsekvenser
När man jobbar med kritiska IT-system, t ex stordatorerna som kör Organdonationsregistret och Brottsregistret, finns inget utrymme för misstag. Systemen måste fungera. Att missa chansen till en organdonation kan leda till långtgående konsekvenser. En patients liv kan hänga på datorsystemet.
Runt millennieskiftet fanns det bara två nätter per år, då man kunde göra t ex en uppgradering av operativsystemet, eftersom det skulle vara i funktion all annan tid. Efter uppgraderingen måste allt åter fungera perfekt. Att ”ta ner” systemet tog 1 timme och lika lång tid att sätta upp det igen. Av ett 6-timmars stopp, hade vi alltså 3 timmar på oss för att testa systemet, felsöka och åtgärda ev. fel. Kl 4.00 på morgonen, två timmar innan systemet skulle vara igång, måste beslut fattas: uppdateringen har lyckats och vi kan gå hem och sova eller den har misslyckats och vi måste ägna två timmar sätta upp det gamla, säkra, operativsystemet igen. Då fanns inget utrymme för en programmerare med toppfeber som är ”så hääär nära att lösa problemet” och vill ha ytterligare en kvart. Är inte systemet OK kl 4.00, får man göra om proceduren om ett halvår istället. Backningsplanen var helig.
I en klättringsexpedition behöver man säkert en mer detaljerad backningsplan. Man hade en tidplan för dagen, så man visste alltså var man skulle befinna sig vid en viss tid för att expeditionen skulle gå bra. Problemet var bara att man inte betraktade den som helig, utan var beredd att låta känslorna och toppfebern styra.
Att bestiga K2…
I en K2-expedition är dagen man ska bestiga toppen en typisk D-dag. Men att döma av artikeln har inte expeditionsledaren samma befogenheter och ansvar som en traditionell projektledare. Och vem är egentligen beställaren? Att det verkar finnas så mycket utrymme för både ”kollektiva och individuella beslut” i kritiska lägen tyder på att det är själva styrgruppen man är ute och klättrar med. Med kännedom om irrationella beslut i kritiska lägen, med toppfeber och höjdsjuka, kanske man borde betrakta de som anmälde sig till expeditionen som beställare/styrgrupp, medan samma personer i sista etappen upp mot målet, bara ska vara en projektgrupp för genomförandet, styrda av kontrakt de skrivit på ”i nyktert tillstånd” samt av projektledaren och projektplanen? En projektplan som de givetvis har påverkat och bidragit till själva, men då som ”nyktra”, längre ner på berget.
I sådana kontrakt borde rimligen ingå åtaganden om att hjälpa varandra ner ifall det behövs. Blir någon sjuk eller skadad måste hela gruppen ställa upp. Vägrar någon, bör projektledaren vända hela expeditionen. Visst är målet att nå toppen viktigt, men man bör i nyktert tillstånd överväga om man kan leva med sig själv som den som svek och lämnade en kompis att dö.
Om en bergsbestigning är ett projekt, med månader av förberedelse, stora pengar och t o m människoliv på spel, ja då borde projektplanering och projektledning, även i kritiska lägen, användas. Inte för någon princips skull, utan bara för att det fungerar, i detta fall som ett medel att nå målets andra del: Bestiga toppen och komma helskinnade ner”.
Artikelförfattarna menar att ”normala” projekt har något att lära av de misslyckade bergsbestigningarna. Det må så vara, men eftersom det gäller människoliv här, tror jag att bergsklättrarvärlden skulle fundera lite över om det finns sätt att bemästra toppfebern som redan provats med framgång i ”normala” projekt. Det finns det.