Projekt behöver rätt stöd från ledningen

Varför misslyckas så många projekt? En av de viktigaste orsakerna är brist på projektstyrning. Genom att tillämpa aktiv ägarstyrning ökar möjligheterna högst väsentligt. Svenskt Projektforum bjöd in några erfarna företagsledare för en diskussion runt ämnet.

Vid runda bordet
Anders Rydin 22 år som CFO på AGA, 7 år på Investor som CFO, 7 år SEB som CFO och tf VD på IFL.
Göran Fredriksson Bakgrund i bygg, försäkring samt vård och omsorg.
Henrik Norlin Change & Transformation Director TUI Group. Tidigare bland annat CFO, CEO Fritidsresegruppen (del av TUI). Nu arbetar han med integrering av TUI’s paketerese-verksamheter i Europa, vilket omfattar ca 300 verksamhetsprojekt
Peter Lövgren IT och Telekom. Microsoft, Sun, Song Network. Nu riskkapitalbranschen.
Per Hallerby 13 år som SO o AddNode Group AB, styrelseproffs sedan 2001. Innan det Ericsson (Global Services), Bonniers, venture capital, mm.
Rolf Berndtson Ordförande i Svenskt Projektforum.
Petter Frygnegård Styrelseledamont i Svenskt Projektforum med governancefrågor som specialområde.
Claes Nordling Kommunikatör på Svenskt Projektforum (foto).
Markus Hällgren Professor på Handelshögskolan vid Umeå universitet. Forskar om projektorganisering.
Andreas Lindberg Redaktör, Projektvärlden

Det är faktiskt fler projekt i svenska offentliga organisationer och företag som misslyckas än som lyckas. Bara ungefär vart tredje projekt uppfyller de krav och den förväntade nytta som angetts i direktiven när projektet startades.

Även om tidsramarna och kostnaderna håller sig enligt plan, uteblir ofta den förväntade effekten helt eller delvis. Den viktigaste orsaken till alla misslyckanden har att göra med vem som äger projektet och hur det styrs.

Alla som driver projekt i sina organisationer vill ha så snabb och bra avkastning som möjligt på sina investeringar. Med anledning av detta sammankallade Svenskt Projektforum ett antal företagsledare med bred erfarenhet från olika branscher till ett rundabordssamtal, för att se närmare på dessa frågor.

Gruppen fokuserade primärt på projekt som handlar om verksamhetsutveckling. Det kan handla om kostnadsbesparingar, effektiviseringar, nya regelverk, nya erbjudanden, etc.

Frågeställningarna koncentrerades på tre områden:
1. Hur görs urvalet till investeringar?
2. Hur ser Governance ut kring investeringar ut i
praktiken?
3. Vilka utmaningar finns inom Governance?

Rolf Berndtson: – Undersökningar visar att 70 procent av alla projekt misslyckas. Ofta uppfylls inte målet kvalitetsmässigt eller tidsmässigt. Detta är ett enormt slöseri, som vi i Svenskt Projektforum vill verka för att förbättra. Man kan då fråga sig: på vilka grunder bedöms en investering i verksamhetsutveckling?

Anders Rydin: – När jag arbetade på AGA med som ekonomidirektör, hade vi en grupp med koppling till företagsledningen som bedömde projekten, det gav en bättre kontroll. Jag tror alltid det är lättare att göra en bedömning om man kan bryta ned projekten i mindre delar.

Henrik Norlin: – Jag ser det som tre stadier: Hur projekt kommer till, hur de pågår och hur de följs upp. I grunden måste det finnas en strategisk plan. Idéerna växer fram först, innan de blir projekt. Problemet är ofta att ledningen vill ha resultat väldigt snabbt. Ibland sker det innan det är genomtänkt. Projektet kommer igång, men ledningen abdikerar. Vi måste ha en kultur där man vågar kunna gå in och säga till att det inte går åt rätt håll, skjuta till resurser eller lägga ner. Därför är det är viktigt att ha projektledare som kan realisera projektet, hålla i dem och styra dem rätt.

Henrik Norlin och Peter Lövgren
Henrik Norlin och Peter Lövgren

Per Hallerby: – På Ericsson upplevde jag att det fanns en filosofi att vem som helst fick starta projekt och de som överlevde vann. Min erfarenhet därifrån var att man ibland smög fram projekt. Om flera projekt konkurrerade, fanns det risk att det vinnande projektet kunde påverka hela Ericssons strategi. Jag tror att man gör fler analyser och strategier i mindre bolag.

Göran Fredriksson: – Hur många av de projekt som misslyckas borde inte ha startats? Jag har erfarenhet från ett par större kooperationer. Fina bolag, men det lokala beslutsfattandet hos ägarna satte ibland käppar i hjulet. Förmågan att processa gemensamma utvecklingsbehov var omogen. Hur bra projekten än var så var risken att de skulle haverera stor. Man måste se till den ekonomiska nyttan när man prioriterar projekt.

Peter Lövgren: – Projektens kvalitet och projektförmågan blir en spegel av bolagens mognad. Har du en kompetent ledning som klarar av att prioritera rätt så fungerar projekten också. Projekt är egentligen en modell för att få saker och ting gjorda. Men det måste finnas en projektkultur. Jag tror också på att dela upp verksamheten i så små delar som möjligt. Det underlättar.

Anders Rydin: – Jag tror att vi borde ge mer plats för ”intraprenörerna” – att vildhjärnorna i organisationerna måste få utrymme. Men däremot inte för mycket utrymme.

Henrik Norlin: – Ta Google eller Apple. De har inte en traditionell organisation. Och där får de galna idéerna plats och de är enormt framgångsrika i sina projekt. Ändå är det säkert så att 70 procent av projekten går i stöpet även där, men det handlar väl bara om att kunna avbryta i tid.

Per Hallerby: – Det genereras massor av projekt i de där organisationerna, men bara de goda överlever. En del knoppas av och blir nya företag, som i sin tur kan bli framgångsrika.

Per Hallerby
Per Hallerby

Rolf Berndtson: – I projektvärlden talar vi ofta om begreppen tid, kostnad och kvalitet. Om vi bara skulle mäta nyttan så kanske det bara är 20 procent som uppnår målet. Sedan finns det många som levererar, men till en högre kostnad eller längre tid. Hallandsåsen är ett klassiskt exempel. En annan fråga jag vill ta upp är var framtidens utmaningar ligger.

Henrik Norlin: – Hos oss är vi duktiga på kalkyler och ekonomi. När det gäller resurser så försvinner de ofta i kalkylerna. Vi sätter gärna igång projekt, trots att det inte finns personal att tillgå. Det är svårt att få loss resurser. De personer som sitter i linjen vill inte bli rekryterade till ett projekt, de kan vara rädda att deras jobb i linjen inte finns kvar när projektet tar slut. De ser att deras karriärmöjlighet finns i linjen. Så då får man lösa det med att ta in konsulter istället. Därför skulle jag vilja veta hur man bygger en företagskultur där det finns karriärmöjligheter och trygghet i projekt?

Per Hallerby: – Ja, det bygger väl på att rätt personer finns med? Att vara med i projekt är lite av att vinna eller försvinna.

Göran Fredriksson: – Jag vet ett företag där de hade en dynamisk vd som lyckades skapa en kultur där det var lika bra att arbeta i projekt, som i linjen. Frågan är
nog hur man belönas. Om man belönar projektet bättre är det en del i det hela. Företaget fick pris för sitt fina kvalitetsarbete.

Det finns andra modeller också. Man kan skriva in i anställningsavtalet att man ska arbeta till exempel 30 procent i projekt. Byggbranschen är ett exempel på en bransch där man jobbar i projekt hela tiden. Där fungerar linjen som ett stöd till projekten. Projektledarna är kungar i byggbranschen – kanske något att tänka på?

Rolf Berndtson: – Hur ska man få ihop projekt och linje? Linjen vill ha det som det är, projektet vill förändra. Informationen finns i linjen och de kanske inte vill dela med sig. Behövs det mer makt, mer tid eller högre status bara?

Göran Fredriksson
Göran Fredriksson

Göran Fredriksson: – Det finns många intressenter i linjen. Antingen är de ambassadörer eller controllers för den del av linjen de kommer från. Det är nästan inbyggt i strukturen att du inte är lojal med projektet.

Henrik Norlin: – Det kan vara geografiska försvar också. Sätter vi en holländare som projektledare i ett internationellt projekt, så kommer han att försvara holländska normer och får det svårt att få igenom sådant som är annorlunda i andra länder.

Markus Hällgren sammanfattar samtalet:
– Det vi talat om idag går att dela in i tre områden: kultur, förändring kontra struktur och kontroll, och slutligen det temporära i förhållande till det permanenta.

1. Kultur.
Hur gör man det mer statusfyllt för personalen att arbeta i projekt? I det ligger också frågan om hur ledningen ska hantera personal och system, vilket är en svårlöst problematik. Så fort människor är inblandade så blir det komplext, eftersom vi sällan är rationella vilket påverkar vad systemen verkligen påvisar.

2. Förändring kontra struktur och kontroll.
James March på Stanford myntade begreppet exploration/exploitation, det vill säga ett företags innovationsförmåga i förhållande till organisationens stabilitet. Alla organisationer måste prioritera balansen däremellan.

Vidare, ibland talar man om skillnaden mellan efficiency och effectiveness. Det vill säga att göra saker rätt (enligt projektdirektivet) eller göra rätt saker (anpassa
på grund av ändrade förhållanden). Sammantaget pekar det på att man måste våga tillåta misslyckanden.

Att inte lyckas är värre än att inte våga pröva. Man ska våga pröva, men också tidigt sätta stopp när det inte utvecklar sig i rätt riktning. För att veta när man ska dra i handbromsen gäller det å ena sidan att ha ordning och reda på projektet, där ett sätt kan vara att bryta ner projekten på detaljnivå. Å andra sidan kan allt för mycket kontroll leda till suboptimering och/eller individers karriärfokus, och därmed finns det en koppling till det första området kultur.

3. Temporärt och permanent.
Vi ser i dagsläget en förändring i samhället i stort, där vi går från att företagen driver enskilda projekt till en mer temporär organisering av företag anpassad efter projekt. Detta tar sig uttryck i ett förändringsbehov i ekonomiska styrsystem. Men det påverkar också företagens sätt att organisera sig och därmed betydelsen av Project Governance. Vidare har det betydelse för anställningsformer samt karriärvägar, vilka på sikt troligen kommer att se helt annorlunda ut.

Text: Andreas Lindberg

by Svenskt Projektforum

Projektfrågan: Får styrgruppen för mycket information?

Ofta är statusrapporter alldeles för omfattande och detaljerade. Det skapar absolut ingen transparens utan förblindar snarare styrgruppen enligt principen, att man inte ser skogen för alla träd.

Många statusrapporter innehåller många obligatoriska detaljer. Men det hindrar inte att man inleder sin statusrapport med en kort standardrapport med de allra viktigaste. Något man senare kan använda som bilaga och referensmaterial.

Den som dessutom förmår att förmedla komplexa samband genom enkla bilder har verkligen lagt grunden för en bra dialog med styrgruppen. Vad finns det för fördelar och nackdelar med det förhållningssättet?

Diskutera frågan på Svenskt Projektforums grupp på Linkedin

Läs Erik Sjöbergs artikel som en bakgrund i frågan

by Svenskt Projektforum

Governance för agila projekt

När vi talar om projekt är det vanligaste att vi utgår från projektledarens perspektiv. Vi gör djupdykningar i förstudier, planering, genomförande och avslut. En lika viktig faktor för projektens resultat är vem som har ansvar och ägarskap.

En bra projektägare tar de viktiga besluten och ser till att leda, styra och förvalta organisationens tillgångar, rutiner och processer. Något vi kallar Governance.

Brian Wernham, som arbetat som konsult för Storbritanniens regering, Förenta Nationerna och Världsbanken har skrivit flera böcker om agilitet och agila metoder för offentlig förvaltning. Han har gradvis glidit in på hur man använder ett agilt tankesätt även inom Governance.
– Det har gjorts mycket arbete på agila metoder och agil utveckling, men det har varit väldigt lite debatt kring Governance av agila projekt, säger Brian Wernham.

Det behöver finnas en bra projektstyrning från projektägaren såväl i vanliga projektsammanhang som i agila projekt och program. Först och främst är det beteendet som bör sättas i blickfånget.
– Ett agilt beteende börjar bli väldigt viktig på ledningsnivå, menar Brian Wernham. Anpassning och snabba beslut är nödvändiga med tanke på den snabbt föränderliga omvärlden och tekniken.

Agila team tar ett stort eget ansvar. Därför måste den agila projektägaren ha ett stort förtroende för teamet, samt vara lyhörd och flexibel för att lyckas. En kritisk faktor är att projektägaren förstår grundläggande agila principer och hur de sätter spår i organisationen.
– Fokus bör ligga på att arbeta stegvis och delegera alla beslut till lägsta möjliga nivå, förklarar Brian Wernham.

Om grundläggande planering utförs, samtidigt som flera vägar utforskas och hålls öppna till det sista kritiska momentet, kan ledningen skapa en bra agil strategi och kultur. Agila projekt är också i behov av kontroll. Traditionella mätmetoder och modeller som projektplaner, mervärdesanalyser, enkla aktivitetsrapporter och andra klassiska metoder är fortfarande grundläggande faktorer till att agila projekt lyckas.
– Men vi måste koncentrera oss på beteendet, mer än processerna, slår Brian Wernham fast. Om beteendet fortplantas i alla led, kommer det öka graden av effektiva tillämpningar och innovationer, samt minska risken med överplanerade projekt. Projekt som misslyckas gör det ofta på grund av missriktade ”big-bang” försök inom organisationen.

Agilt Governance är ännu i sin linda, men om vi ska sköta agila projekt och program på ett effektivt sätt måste vi hitta strukturer och grundläggande parametrar för ägande, kontroll, ansvar och styrning.

Text: Claes Nordling

by Svenskt Projektforum

Project governance: är du aktiv projektägare eller passiv beställare?

Vad är aktiv ägarstyrning av projekt, det man kallar Project Governance? Alla som driver projekt i sina organisationer vill ha så snabb och så bra avkastning som möjligt på sina investeringar. Genom att tillämpa aktiv ägarstyrning ökar möjligheterna högst väsentligt.

Projekt är ett uppdrag som utförs av en tillfällig arbetsorganisation för att åstadkomma ett i förväg bestämt resultat eller en temporär satsning för att framställa en unik vara eller tjänst. Här används begreppet projekt för såväl projekt som program och delvis också för olika former av portföljer eftersom styrningen (governance) är i princip densamma för de olika formerna.

Varför misslyckas så många projekt?

Det är faktiskt fler projekt i svenska offentliga organisationer och företag som misslyckas än som lyckas. Bara ungefär vart tredje projekt uppfyller de krav och den förväntade nytta som angivits i direktiven när projektet startades. Och även om tidsramarna och kostnaderna håller sig enligt plan, uteblir ofta den förväntade effekten helt eller delvis. Den viktigaste orsaken till alla misslyckanden har att göra med vem som äger projektet och hur det styrs. Ofta går det till så att beställaren lämnar över projektet till en styrgrupp och en projektledare som sedan påbörjar arbetet och rapporterar efter hand. Beställaren förhåller sig passiv och någon löpande utvärdering av arbetet sker sällan eller aldrig.

Passiv beställare eller aktiv ägare av projekt?

Den passive beställaren får sällan den nytta av ett projekt som han eller hon förväntar sig. Det kan bero på att projektet inte levererar eller att beställaren har fel förväntningar. För att vara säker på framgång måste ett projekt styras aktivt på samma sätt som man styr en offentlig organisation eller ett företag. Det måste finnas en tydlig ägare som ger ett tydligt direktiv om vad projektet ska åstadkomma. Varje projekt ska ha en projektstyrelse på samma sätt som varje offentlig organisation eller företag har ett styrorgan. Projektstyrelsen utser en projektledare på samma sätt som ett styrorgan/styrelse utser en generaldirektör eller verkställande direktör. Projektledaren rapporterar till projektstyrelsen, som ansvarar inför ägaren. Att följa och utvärdera projektarbetet måste göras på samma sätt som man följer och utvärderar resultatet i en offentlig organisation eller ett företag.

Varför driver vi projekt?

Målet för alla projekt är att leverera verksamhetsnytta eller effekter som så snabbt som möjligt uppnår ett värde som överstiger den totala projektkostnaden. Vad är aktiv ägarstyrning av projekt, det man kallar Project Governance? Alla som driver projekt i sina organisationer vill ha så snabb och så bra avkastning som möjligt på sina investeringar. Genom att tillämpa aktiv ägarstyrning ökar möjligheterna högst väsentligt. Projektformen har de senaste 40 åren blivit en allt vanligare form att organisera utvecklings- eller förändringsarbete. I dag bedriver vi verksamhetsutvecklingsprojekt i Sverige för uppskattningsvis 100 miljarder kronor per år. Allt klassas dock inte som investeringar eftersom en del av det utförda arbetet görs inom befintliga verksamheter. Totala investeringar i Sverige uppgår till ca 700 miljarder per år, varav absoluta merparten bedrivs i projekt. Mot denna bakgrund inser ju alla att det finns enorma besparingspotentialer om vi kan driva projekt och investeringar effektivare.

Varför tar inte ledningen samma ansvar för projekt som för verksamheten i övrigt?

Om en person eller organisation har fullt ansvar för ett projekt innebär det att ha såväl befogenheter att besluta om allt som rör projektet som ansvar för effekterna. Hur kan man då ta ansvar? Man måste naturligtvis förstå frågorna man tar ansvar för och få underlag som man kan förstå och bedöma på ett riktigt sätt. Planer, förutsättningar och aktiviteter måste presenteras på ett sådant sätt att det är begripligt, gärna i affärstermer.

Vad är styrning av projekt?

Styrning av projekt skiljer sig egentligen inte från styrning av vilken verksamhet som helst. Man ska utifrån ett ägar- eller uppdragsdirektiv styra verksamheten mot de uppsatta målen. Det är här problemen börjar. Det finns ett antal faktorer som innebär att styrningen blir så komplex att den ofta inte fungerar. Då skyller man ofta misslyckandet på projektledaren, men forskning visar att det snarare är dålig styrning eller avsaknaden av sådan som leder till misslyckandet. Det finns framför allt fem skäl, som redovisas nedan, till att styrning och ansvar inte fungerar enligt en artikel av professor Magnus Mähring mfl (Supervising Projects You Don’t Understand – Do Your Major Projects Receive the Leadership They Need?)

[faktaruta]
Rolf Berndtson arbetar med aktiv ägarstyrning för projekt i Styra Projekt Svenska AB och PMcode Society. Rolf är också ordförande i Svenskt Projektforum. rolf.berndtson@projektforum.se
[/faktaruta]

Relation ägare – projektstyrelse

  1. Projektägaren (ofta företagsledningen) har liten förståelse för vad det innebär att fungera som projektstyrelse, dvs direktiv och förståelse för vad projektet ska åstadkomma och hur detta ska uppnås.
  2. Bristande förståelse för hur man kommer överens om målen, hanterar målkonflikter av olika slag, hur man får projektmålen att överensstämma med verksamhetens strategier, vilka mål som är de viktiga och som verkligen åstadkommer effekter. Relation projektstyrelse – projektteam
  3. Liten förståelse för hur man styr ett projektteam, hur mycket styrning som behövs och på vilken nivå styrningen ska ske (mikro – makro).
  4. Bristande förståelse för vad som är ledning och kontroll, styrning och ledning mot tydliga effektmål i stället för olika projektmål, där kopplingen mot effekter ofta är otydlig.
  5. Brister i hantering av risker och förändringar. Riskhanteringen är ofta eftersatt i projekt, i så motto att riskerna definieras, men aktiviteter för att hantera dem är inte lika tydliga och genomförs kanske aldrig. I dagens projekt sker hela tiden förändringar och överraskningar av olika slag, vilket betyder att ett tydligt fokus på hantering av dessa och ett evolutionärt synsätt är nödvändigt för framgång.

Riksrevisionen har gjort en omfattande analys i Statliga IT-projekt som överskrider budget (RiR 2011:5), som tydligt visar att viktiga orsaker till misslyckanden är låg beställarkompetens, dålig uppföljning av effekterna och i princip avsaknad av risk- och förändringshantering.

Hur styrs offentliga organisationer och företag?

Företag styrs enligt etablerade modeller såväl lagstadgade som ”frivilliga” i form av bolagskoden. Det finns en mycket tydlig struktur med ägare – styrelse – VD. På samma sätt kan man se projektägare – projektstyrelse (styrgrupp) – projektledare. Föreningen PMcode Society har tagit fram en projektkod – PMcode för projekt analogt med bolagskoden för företag. Offentliga organisationer styrs i många avseenden enligt andra principer än företag, men regelverken när det gäller styrning, ansvar och redovisning av resultat är ganska likartade. Ansvar för projekt i offentliga organisationer är likt det som finns i företag. PMcode bör därmed fungera bra även här.

Hur bör projekt styras?

Projekt kan naturligtvis styras som man styr företag, dvs genom en tydlig governance-modell baserad på synsättet att det finns en kedja som måste hänga ihop, från verksamhetens strategi – projektägardirektivet – projektdirektivet – projektplanen. I medvetenheten om att förändringar i denna kedja måste slå igenom i alla steg, kan man ha mer fokus på effekter och dessutom få projektet att prioritera de aktiviteter som ger tydliga bidrag till de kalkylerade effekterna. I projektägarens ansvar ligger att i sitt projektägardirektiv definiera de effekter man vill att projektet ska uppnå utifrån verksamhetens strategi. Ofta börjar man redan i detta skede diskutera funktioner och system i stället för effekter. Precis som för offentliga organisationer och företag ska projektägaren definiera effekterna i verksamhetstermer som sedan successivt bryts ned i det vidare arbetet till olika projektmål.

För att kunna hantera de fem hindren ovan fordras en kompetent projektstyrelse som avsatt tid för att kunna ansvara för och styra projektet. Projektstyrelsen är alltså den viktigaste instansen för att styra och kontrollera att projektet uppnår de mål man angett i projektägardirektivet. På så vis är en kompetent projektstyrelse det bästa stöd en projektägare och projektledare kan få.

Hur får man aktiv ägarstyrning av projekt att fungera i praktiken?

  1. Aktiv ägarstyrning ägs av företags resp offentliga organisationens ledning och måste hela tiden stödjas av ledningen.
  2. Projektägarrollen måste tydligt definieras och sedan utövas aktivt.
  3. Projektstyrelsemedlemmar måste utbildas i projektstyrelsearbete och sedan coachas av sin ordförande eller med andra resurser för att arbeta på rätt sätt.
  4. Projektet måste hela tiden styras och kontrolleras av projektstyrelsen på samma sätt som sker i företag.
  5. Projektledaren måste ha en nära kontakt med projektstyrelseordföranden för att hantera förändringar och risker.
  6. Ändringar i strategi, direktiv och projektplaner måste koordineras genom hela direktivkedjan.
  7. Fokus i styrningen måste vara på resultat (TKQ) och på bestående effekter på kort och lång sikt.

 

by Svenskt Projektforum