På väg mot nästa generations projektkontor?
Projektkontor eller Program Management Office (PMO) har inom de flesta organisationer blivit mer än ett lager för metodik, verktyg och processer. I ett försök att påverka företagets resultat genom utbildning, metoder och projekthandledning arbetar många projektkontor med support för projekt, program- och portföljhantering på ett mer fokuserat och strategiskt sätt. Oavsett vilken specifik position ett projektkontor har i en given organisation finner man dem i praktiskt taget alla branscher och inom många statliga organisationer.
Med tanke på hur populära projektkontor är som styrmetod för att förbättra resultatet inom projekt och programledning, går de sakta men säkert in i en ny utvecklingsfas. Allt högre mognadsnivåer, ett mer uttalat fokus på att förbättra affärsresultat och att delta i aktiviteter som syftar till att säkerställa ett varaktigt lärande tillsammans med starkare koncentration på kundnöjdhet, har gjort att en nästa generation av PMO utvecklats – för vissa. Men ändå ifrågasätts fortfarande värdet av projektkontor av just de människor som finansierar dem, som litar på dem för resultatsupport och av dem som drar nytta av aktiviteterna.
Undersökningen ger god jämförelse och bestämmer vilka trender som blir eller inte blir aktuella i dagens PMO-landskap. I undersökningen ville man utforska hur värdet av PMO uppfattas, dess roll inom varaktigt lärande och hur överföring av kunskaper påverkar den övergripande PMO-mognaden. Med tanke på ökningen inom samverkande mjukvaror hade undersökningen också till uppgift att mäta hur vitt spridd användningen av sådana verktyg blivit. Eftersom tre av fyra av respondenterna sade sig ha, eller ha haft, ett projektkontor i sin organisation ger undersökningen en bred och representativ information från många branscher bl a energi, telekom, IT, bygg, hälsovård, tillverkning, samhälle och finansiella tjänster.
[faktaruta]
Frågor?
Kontakta Henrik Ringström, hringstrom@esi-intl.com
[/faktaruta]
De huvudsakliga frågor som studien innehöll var:
- Hur mäter ett projektkontor effektiviteten och rapporterar denna, om det alls görs?
- Vilka metoder använder organisationerna för att mäta utbildningens inverkan?
- Hur mogna är befintliga projektkontor idag?
- Har värdet av projektkontor ökat?
- Vilken roll spelar kunskapsöverföring för mognadsgraden hos projektkontor?
Med sin globala inriktning gav undersökningen insikter i tillståndet för projektkontor över världen; från 17 branscher över sex kontinenter ur både ett internt och externt perspektiv. Respondenter identifierades inte bara efter jobbfunktion, utan också efter deras relationer med själva projektkontoret. Uppdelningen mellan icke PMO-styrd personal och PMO-styrd personal blev 60-40 och kan ge indikationer kring projektkontorens effektivitet, hur utbildningens inverkan mäts samt projektkontorens mognadsnivå. Studien gav också regionala och branschspecifika insikter som kommer att påverka vår förståelse av uppkomsten av nästa generations projektkontor.
Följande är några av de viktigaste resultaten som framkommit genom undersökningen, som omfattade projektledare/program managers och direktörer, PMO-chefer, ledande befattningshavare och annan projektrelaterad personal både inom och utom PMO i Amerika, EMEA- och APAC-regionerna:
- Aktivt bibehållet lärande och affärssyn: De projektkontor som sysslar med aktiv kunskapsöverföring, s k ”aktiva projektkontor”, förlitar sig på ROI (Return of Investment) för att mäta effektiviteten dubbelt så ofta som de som inte sysslar med hållbart aktiv kunskapsöverföring. Aktiva projektkontor ansågs också ha bidragit mer till utbildning och utveckling, processförbättring, resurshantering, bättre kommunikation och större synlighet på ledningsnivå än de projektkontor som inte vidtog åtgärder för att överföra lärdomar tillbaka till arbetet. Trots denna synlighet, eller kanske just på grund av den, utsattes aktiva projektkontor för ännu mer granskning från ledningen än de som var mindre engagerade i hållbart lärande. Nästa generations projektkontor är aktivt och värderar ett hållbart lärande högt.
- Standardmätning av effektivitet: Projektkontoren förlitar sig fortfarande i hög grad på standarddefinitioner av framgång exvis punktlighet, projektleverans enligt budget och ett stigande antal framgångsrika projekt för att mäta den egna effektiviteten.
- Fallet med en ROI som försvann: Generellt sett spelar avkastning på investering (ROI) en mycket mindre roll som effektivitetsmått detta år jämfört med förra årets undersökning, vilket väcker frågan om varför de flesta projektkontor fortfarande inte har en affärsmässig syn på sin egen verksamhet. Nästa generations projektkontor är ett undantag från denna regel.
- Mognare: I år arbetar fler projektkontor på strategisk nivå, vilken definieras av att man både hanterar projekt och programportföljer samt deltar i bestämmandet av projektets ROI. Cirka 18 procent rapporterades ha nått högsta mognadsgrad jämfört med 15 procent förra året.
- Samverkande mjukvaror: Tre av fem projektkontor är aktivt engagerade i att välja och implementera samverkande mjukvaror, något som de flesta tyckte bidrog till deras arbetsprestation. Majoriteten av projektkontor och icke PMO-styrd personal var nöjda med den befintliga investeringsnivån i dessa mjukvaror. Dock rapporterade en tredjedel att de inte fick någon support från sina projektkontor i användningen av dessa mjukvaror.
- Ledningens vakande öga: Trots att projektkontoret kan visa upp ett anmärkningsvärt engagemang i sin roll som nav för utbildning, fortsätter ledningens ingående granskning ofta att plåga många projektkontor.
- En eftersläpande utbildning påverkar måtten: Ännu färre projektkontor mäter den faktiska inverkan av utbildningsinsatserna jämfört med förra året.
Avskiljt från ledningen
Undersökningen visar att även om ett av tre projektkontor återfinns på koncernnivå, utsätts de ändå för förbluffande omfattande granskning från ledningen, ett faktum som ofta leder till att projektkontoret läggs ned, trots flera års verksamhet. Hela två tredjedelar av respondenterna menade att när projektkontorets värde ifrågasattes gjordes detta ofta av själva ledningen. Omkring 55 procent hävdade att värdet av deras projektkontor faktiskt ifrågasattes av viktiga intressenter, vilket är ett stort kliv upp från 2011 års siffra på 40 procent.
Ett av de mest positiva resultaten var projektkontorets engagemang i utbildning och hur den hjälper projektmedlemmarna att tillämpa det som de lärt sig när de kommer tillbaka till jobbet. De som hade ett starkt engagerat projektkontor när det gäller varaktig inlärning var också de mest mogna och värderades högre av projektrelaterad personal. När projektkontoret verkligen hjälper folk att göra sitt jobb bättre, blir det ännu viktigare i folks ögon. Ändå visar dessa resultat tydligt att oavsett om projektkontoret är aktivt inom varaktig inlärning eller inte, är ledningen ändå misstänksam. Det finns en stor klyfta mellan ledningens uppfattning och projektkontorets verklighet.
Projektkontoret har långt kvar i arbetet med att försvara sin existens som en integrerad del av hela företaget. Även om vissa inbrytningar gjorts i mogenhet och rollen som navet i utbildningen under det senaste året, måste man ta itu med orsaken till varför så många chefer och kunder ifrågasätter projektkontorets värde som en väsentlig och viktig komponent i den övergripande affärsverksamheten.
Tio viktiga trender 2012 inom projektledning
Vi presenterar här nio viktiga projektledningstrender för 2012 framtagna av en global panel av ledande befattningshavare och ämnesexperter inom ESI International och sammanställda av J.LeRoyWard, Executive Vice President på ESI International. Den tionde trenden vill vi ha din hjälp med.
I takt med att projektmiljön växer i komplexitet kommer projektledning att kräva att projektteam, intressenter och verkställare under 2012 samverkar som aldrig förr. Hur man på arbetsplatsen tillämpar utbildning, tillvägagångssätt för skräddarsydda projekt, innovativa projektverktyg och smartare resurshantering kommer att vara avgörande för att få största möjliga inverkan på verksamheten. Och inte bara projektledning, utan även definitionen av ”projektframgång” har förändrats till att kräva mer än det tredubbla. Samverkan är ett gemensamt tema för många av de främsta trenderna under 2012 när det gäller projektledning.
1. Program Management kommer att ta fart, men resurser är fortfarande en bristvara
Allt större initiativ som tas av företag och myndigheter blir erkända för vad de är och inte är, nämligen program – inte projekt – som kräver mycket avancerad kompetens, stöds av lämpliga verktyg och metoder för att kunna genomföras med framgång. Tio viktiga trender 2012inom projektledning Men många organisationer kämpar för att hitta rätt personer och saknar de metoder som är nödvändiga för att säkerställa framgången. Under 2012 kommer vi att se mer investeringar i kompetensmodeller, utbildning, metodutveckling, de verktyg som används samt karriärvägar för att säkerställa att de medarbetare som har titeln Program Manager har det som krävs för rollen.
2. Samverkande mjukvarulösningar kommer att bli ett viktigt affärsverktyg för projektgrupper
Spridningen av samverkande program i projektmiljön kommer att intensifieras under 2012. Allt mer komplexa och virtuella projekt och åtstramade budgetar, kräver ett mer effektivt sätt att hantera kommunikation och arbetsflöden. Samverkan är en central faktor inom projektledning och något som kraftigt förbättrar produktiviteten är att ha en webbplats som tillåter att projektartefakter skapas, delas och distribueras inom en förvaringsplats med webbaserad åtkomst.
3. ”Learning transfer” blir det nya mantrat, men med lite strukturerad applicering
Learning Transfer, förmågan att tillämpa ny kunskap i jobbet, kommer att fortsätta att vara något som chefer och proffs inom Learning & Development (L&D) fokuserar på om de vill att deras projektledare ska återvända från utbildningen redo att tilllämpa allt de lärt sig direkt och på rätt sätt i sina projekt. Men även om L&D och andra chefer är överens om att ett fortsatt lärande är en bra idé, kommer mycket få organisationer som investerar i en formell process att få det att hända. Under 2012 kommer vi att se många organisationer diskutera vikten av att överföra kunskap utan att egentligen införa en strukturerad metod för att säkerställa att det blir så.
4. Agile blandas med Vattenfallsmodellen och ger en ny ”hybridmetod”
Efter att ha flyttat sig från ”manifest till mainstream” har Agile konfronterat de projektteam som haft svårt att genomföra experimentella och överarbetade gemensamma strategier. För att till fullo kunna få en organisation att anta vissa aspekter av Agile finns det projektgrupper som kombinerar traditionella och Agileelement i skapandet av en egen hybridstrategi. Inom områden som planering, krav och teamkommunikation utformar företagen skräddarsydda metoder för att göra det som fungerar för dem.
5. Smartare projektinvesteringar kräver starkare band mellan projektledning och Business Process Management (BPM)
Inom den finansiella sektorn, särskilt inom försäkringssektorn, kommer fokus fortsatt att ligga på likformiga affärsprocesser som presterar så effektivt som möjligt för att driftskostnaderna ska kunna sänkas. BPM-filosofin har snabbt blivit en viktig faktor för val av projekt. När nya projekt föreslås kommer deras värde till stor del att bedömas efter den inverkan de kommer att få på organisationens affärsprocesser. Ju mer påverkan projektet har för minskade internkostnader, desto högre kommer de att rankas. De ”smarta” pengarna kommer att spenderas på att driva ut kostnader från verksamheten. Med tanke på de höga premier som läggs på de effektiva processer som levereras via projekt är BPM ett centralt koncept som projektledare kommer att behöva behärska ordentligt.
6. Fler Project Management Office-ledare (PMO) kommer att mäta effektiviteten baserat på företagets resultat
Även om detta att skaffa verktyg, använda metoder, kartlägga projektledningsprocesser, skicka iväg projektledare på kurs och öka antalet certifierade projektledare i organisationen är viktiga parametrar för en PMO-ansvarig, som ska samla in och rapportera, säger de inte mycket om hur effektiv en PMO har varit ur ett affärsperspektiv. För att bedöma affärseffektiviteten behöver den PMO-ansvarige bestämma om det egna arbetet har haft en positiv och mätbar effekt på verksamheten när det gäller ett minskat antal problemprojekt, färre projektledare som slutar och snabbare ledtider till marknaden. År 2012 kommer mätandet av resultatet i projektledningen, inte insatserna, att bli allt viktigare.
7. Duktiga projektledare står emot arbetslöshetstrenderna
Även om arbetslösheten är rekordhög i många länder är det svårt att hitta bra projektledare. Rekryteringen fortsätter även i problemfyllda ekonomier och organisationerna behöver individer som kan göra grundarbetet perfekt. Suget efter grundläggande projektledning – särskilt riskhantering – kommer under 2012 att fortsätta stiga, särskilt i länder som Indien och Kina, där omsättningen på projektledare är oroväckande hög och kontinuerlig utbildning av ny personal är avgörande.
8. Kundcentrerad projektledning tar över ”projekttriangeln”
I många år har tid, kostnad och omfattning varit det mått som använts för att mäta framgång för alla projekt och projektledare. Även om triangeln fortfarande är viktig är den inte längre det enda som gäller för ett lyckat projekt. Men trots att risk och kvalitet också nämnts som extra ”triangelsidor” finns det en tydlig trend för 2012, nämligen det värde som projektet ger organisationen. Den nya definitionen av projektframgång är att ett projekt kan överstiga både tidsplan och budget så länge som kunderna bestämmer att det är en framgång enligt de kriterier som just de använder. I dagens miljö bestäms projektets värde av ”mottagaren” – kunden – inte av ”leverantören”.
9. Personalcheferna kommer att leta efter utvärderingar för att hitta projektledare med hög potential
Eftersom projektledning är en så viktig funktion kommer HRfolket uppmanas att mer intensivt identifiera projektledare med hög potential under 2012. Den utmaning som personalansvariga kommer att ställas inför är att det inte finns någon ”garantibedömning” när det gäller att kunna identifiera bra projektledare. Att utvärdera befintliga kunskaper och färdigheter är till liten nytta eftersom de inte är konstruerade för nyutbildade projektledare. Icke desto mindre måste de sökande inte bara bedömas efter sin tekniska kompetens, utan också efter den viktiga affärsmannamässiga och sociala kompetensen. Så vitt vi vet har ingen ännu utvecklat sådana bedömningar, men personalcheferna kommer att fortsätta och intensifiera sin jakt på bedömningar under året.
10. Vilken är trend nummer tio?
Vilken trend ser du inom projektledning för 2012? Kan vi kora en tionde trend? Eller har du synpunkter på de andra nio? Vi vill veta vad du tycker. Kommentera här nedan.