Stort intresse för resursplanering

Idag, 10 september inledde vi höstens serie av Projektnätverk - Projektkontor, och salen var i det närmaste fullsatt. Det första ämnet var resursplanering.

Nätverksledaren Georg Silber berättade hur han ser transparens som ett viktigt element för att kunna hantera resurstilldelning och uppföljning i ett projektkontor och visade exempel på det med hjälp av sina verktyg.

Svenskt Projektforums event under hösten 2015


På väg mot nästa generations projektkontor?

Projektkontor eller Program Management Office (PMO) har inom de flesta organisationer blivit mer än ett lager för metodik, verktyg och processer. I ett försök att påverka företagets resultat genom utbildning, metoder och projekthandledning arbetar många projektkontor med support för projekt, program- och portföljhantering på ett mer fokuserat och strategiskt sätt. Oavsett vilken specifik position ett projektkontor har i en given organisation finner man dem i praktiskt taget alla branscher och inom många statliga organisationer.

Med tanke på hur populära projektkontor är som styrmetod för att förbättra resultatet inom projekt och programledning, går de sakta men säkert in i en ny utvecklingsfas. Allt högre mognadsnivåer, ett mer uttalat fokus på att förbättra affärsresultat och att delta i aktiviteter som syftar till att säkerställa ett varaktigt lärande tillsammans med starkare koncentration på kundnöjdhet, har gjort att en nästa generation av PMO utvecklats – för vissa. Men ändå ifrågasätts fortfarande värdet av projektkontor av just de människor som finansierar dem, som litar på dem för resultatsupport och av dem som drar nytta av aktiviteterna.

Undersökningen ger god jämförelse och bestämmer vilka trender som blir eller inte blir aktuella i dagens PMO-landskap. I undersökningen ville man utforska hur värdet av PMO uppfattas, dess roll inom varaktigt lärande och hur överföring av kunskaper påverkar den övergripande PMO-mognaden. Med tanke på ökningen inom samverkande mjukvaror hade undersökningen också till uppgift att mäta hur vitt spridd användningen av sådana verktyg blivit. Eftersom tre av fyra av respondenterna sade sig ha, eller ha haft, ett projektkontor i sin organisation ger undersökningen en bred och representativ information från många branscher bl a energi, telekom, IT, bygg, hälsovård, tillverkning, samhälle och finansiella tjänster.

[faktaruta]

Frågor?

Kontakta Henrik Ringström, hringstrom@esi-intl.com

[/faktaruta]

De huvudsakliga frågor som studien innehöll var:

  • Hur mäter ett projektkontor effektiviteten och rapporterar denna, om det alls görs?
  • Vilka metoder använder organisationerna för att mäta utbildningens inverkan?
  • Hur mogna är befintliga projektkontor idag?
  • Har värdet av projektkontor ökat?
  • Vilken roll spelar kunskapsöverföring för mognadsgraden hos projektkontor?

Med sin globala inriktning gav undersökningen insikter i tillståndet för projektkontor över världen; från 17 branscher över sex kontinenter ur både ett internt och externt perspektiv. Respondenter identifierades inte bara efter jobbfunktion, utan också efter deras relationer med själva projektkontoret. Uppdelningen mellan icke PMO-styrd personal och PMO-styrd personal blev 60-40 och kan ge indikationer kring projektkontorens effektivitet, hur utbildningens inverkan mäts samt projektkontorens mognadsnivå. Studien gav också regionala och branschspecifika insikter som kommer att påverka vår förståelse av uppkomsten av nästa generations projektkontor.

Följande är några av de viktigaste resultaten som framkommit genom undersökningen, som omfattade projektledare/program managers och direktörer, PMO-chefer, ledande befattningshavare och annan projektrelaterad personal både inom och utom PMO i Amerika, EMEA- och APAC-regionerna:

  • Aktivt bibehållet lärande och affärssyn: De projektkontor som sysslar med aktiv kunskapsöverföring, s k ”aktiva projektkontor”, förlitar sig på ROI (Return of Investment) för att mäta effektiviteten dubbelt så ofta som de som inte sysslar med hållbart aktiv kunskapsöverföring. Aktiva projektkontor ansågs också ha bidragit mer till utbildning och utveckling, processförbättring, resurshantering, bättre kommunikation och större synlighet på ledningsnivå än de projektkontor som inte vidtog åtgärder för att överföra lärdomar tillbaka till arbetet. Trots denna synlighet, eller kanske just på grund av den, utsattes aktiva projektkontor för ännu mer granskning från ledningen än de som var mindre engagerade i hållbart lärande. Nästa generations projektkontor är aktivt och värderar ett hållbart lärande högt.
  • Standardmätning av effektivitet: Projektkontoren förlitar sig fortfarande i hög grad på standarddefinitioner av framgång exvis punktlighet, projektleverans enligt budget och ett stigande antal framgångsrika projekt för att mäta den egna effektiviteten.
  • Fallet med en ROI som försvann: Generellt sett spelar avkastning på investering (ROI) en mycket mindre roll som effektivitetsmått detta år jämfört med förra årets undersökning, vilket väcker frågan om varför de flesta projektkontor fortfarande inte har en affärsmässig syn på sin egen verksamhet. Nästa generations projektkontor är ett undantag från denna regel.
  • Mognare: I år arbetar fler projektkontor på strategisk nivå, vilken definieras av att man både hanterar projekt och programportföljer samt deltar i bestämmandet av projektets ROI. Cirka 18 procent rapporterades ha nått högsta mognadsgrad jämfört med 15 procent förra året.
  • Samverkande mjukvaror: Tre av fem projektkontor är aktivt engagerade i att välja och implementera samverkande mjukvaror, något som de flesta tyckte bidrog till deras arbetsprestation. Majoriteten av projektkontor och icke PMO-styrd personal var nöjda med den befintliga investeringsnivån i dessa mjukvaror. Dock rapporterade en tredjedel att de inte fick någon support från sina projektkontor i användningen av dessa mjukvaror.
  • Ledningens vakande öga: Trots att projektkontoret kan visa upp ett anmärkningsvärt engagemang i sin roll som nav för utbildning, fortsätter ledningens ingående granskning ofta att plåga många projektkontor.
  • En eftersläpande utbildning påverkar måtten: Ännu färre projektkontor mäter den faktiska inverkan av utbildningsinsatserna jämfört med förra året.

Avskiljt från ledningen

Undersökningen visar att även om ett av tre projektkontor återfinns på koncernnivå, utsätts de ändå för förbluffande omfattande granskning från ledningen, ett faktum som ofta leder till att projektkontoret läggs ned, trots flera års verksamhet. Hela två tredjedelar av respondenterna menade att när projektkontorets värde ifrågasattes gjordes detta ofta av själva ledningen. Omkring 55 procent hävdade att värdet av deras projektkontor faktiskt ifrågasattes av viktiga intressenter, vilket är ett stort kliv upp från 2011 års siffra på 40 procent.

Ett av de mest positiva resultaten var projektkontorets engagemang i utbildning och hur den hjälper projektmedlemmarna att tillämpa det som de lärt sig när de kommer tillbaka till jobbet. De som hade ett starkt engagerat projektkontor när det gäller varaktig inlärning var också de mest mogna och värderades högre av projektrelaterad personal. När projektkontoret verkligen hjälper folk att göra sitt jobb bättre, blir det ännu viktigare i folks ögon. Ändå visar dessa resultat tydligt att oavsett om projektkontoret är aktivt inom varaktig inlärning eller inte, är ledningen ändå misstänksam. Det finns en stor klyfta mellan ledningens uppfattning och projektkontorets verklighet.

Projektkontoret har långt kvar i arbetet med att försvara sin existens som en integrerad del av hela företaget. Även om vissa inbrytningar gjorts i mogenhet och rollen som navet i utbildningen under det senaste året, måste man ta itu med orsaken till varför så många chefer och kunder ifrågasätter projektkontorets värde som en väsentlig och viktig komponent i den övergripande affärsverksamheten.

 


Gemensam utvecklingsprocess för affär och IT på Swedbank

Swedbank är en bank med anor från 1800-talet. Att driva bank är ett arbete som kräver stabilitet. Bankverksamhet ska ju fungera utan störningar och utan problem över tid. Man vill ju gärna tro att bankverksamheten är helt statisk med väldigt lite förnyelse och förändringsarbete.

Vi behöver inte gå längre tillbaka än till början av 80-talet då fortfarande mycket av bankarbetet gjordes manuellt. Vi förde bok över våra tillgångar och banken hjälpte till att flytta pengar mellan kunder, något som då kunde ta upp till 3-4 dagar. Bankerna var också ensamma om att kunna köpa och sälja aktier på olika börser.

Utvecklingsarbete i projektform

Hur ser det ut idag, 20 år senare? I stort sett är allt automatiserat. Kunden kan själv styra betalningar mm från sin dator eller telefon. Om vi som bank inte hade drivit väldigt många förändringsprojekt med siktet inställt på framtiden, hade vi inte hängt med i utvecklingen.Projektarbete är den organisationsform som vi har valt att driva allt utvecklingsarbete genom. Detta har inneburit att vi har byggt upp en helt ny kompetens inom bankverksamheten under de senaste decennierna. Eftersom mycket har handlat om IT-utveckling, har därmed IT-avdelningen stått för en stor del av projektkompetensen. Det är först under de senaste fem åren som vi har insett att även affärsverksamheten måste bygga upp kompetens, dels för att möta IT, dels för att säkerställa att vi utvecklar de system som affärsverksamheten verkligen vill ha. Vi vill få ut så mycket affärsnytta som möjligt ur varje investering.

Gemensam utvecklingsprocess

Det var först år 2004 som ett beslut kring en gemensam utvecklingsprocess för affärsverksamheten och IT klubbades igenom på Swedbank. Organisationen har sedan lyckats få affärsverksamheten och IT att arbeta likartat genom att skapa ett gemensamt arbetssätt och höja projektkompetensen inom affärsverksamheten. Detta har medfört att affärsverksamheten idag har tagit platsen i förarsätet och driver sina projekt med tydliga mål och tydliga krav och tar ett stort ansvar och ser till att få den affärsnytta som man vill ha. Detta sker genom en värderealiseringsansvarig som utses i varje projekt.

Affärsnytta är honnörsordet

Vi vill lyckas med de projekt som vi driver. Genom att bygga en process, som täcker allt från idé till värderealisering, har vi lyckats få alla delar att arbeta tillsammans och därigenom få ett bättre resultat. Vi har sett till att utveckla våra projektledare inom affärsverksamheten. Projektledarutbildningen är en seriös utbildning som täcker både metod och ledarskap och genomförs på sju dagar. Här utbildar vi våra verkliga ambassadörer som genom sin gedigna kunskap kan ställa rätt krav på organisationen och se till att en allmän förflyttning mot vårt gemensamma arbetssätt kommer till stånd. Idag har vi ett antal IPMA-certifierade projektledare på C-, B- och A-nivå.

Gemensamt arbetssätt i projekt

I anslutning till att vi internationaliserades tog vi fram s k e-learnings och översatte allt material till engelska för både styrgruppsarbete och en introduktion till projektarbete i Swedbank. De lanserades i april 2010 och till dags dato har över hundra personer genomfört styrgruppsträning och över 300 personer har gjort projektarbete i Swedbank. Ett strålande resultat, där vi faktiskt sprider ett gemensamt språk, ett gemensamt arbetssätt och en förståelse för hur mycket engagemang och tid alla inblandade i projekt måste se till att bidra med för att våra projekt ska lyckas. Detta är inte minst viktigt nu när vi håller på attinternationaliseras med engelska som arbetsspråk och medarbetare i många olika länder.Vi har också byggt upp ett utbildningspaket som stöder vår utvecklingsprocess. Med klassrumsutbildningar för både verksamhetsmodellering, kravanalys och workshopledning. Även en praktisk övning i själva utvecklingsprocessen finns med. I vårt intranät finns all support vad gäller instruktioner, guidelines och mallar.

Projektkontor inom affärsområdena

Projektkontoret, som finns på Group IT, CIO är det sammanhållande organet. Men varje affärsområde håller nu på att bygga upp sina egna projektkontor. Det är ett arbete som just har startat och som kommer att ge ännu mer kvalitet i våra projekt. Det verksamhetsområde inom Swedbank, som idag har kommit längst, är Svensk Bankmarknad, där Johan Tjernell är ansvarig för projektledarna.

– Swedbank håller på att skapa en projektkultur som bygger på ordning och reda och samarbete mellan affärsverksamheten och IT, säger Johan. Att följa utvecklingsprocessen i projekten kan initialt verka krångligt, främst för affärsutvecklare som gärna vill gå på lösningen direkt. Men successivt har affärsverksamheten börjat förstå värdet av att ha en gemensam hantering från idé till värderealisering. I utvecklingsprocessen finns inbyggt en tydlig styrning och kvalitetssäkring. Det betyder att själva projektet är en del av en större process, där affärsverksamheten sitter i förarsätet med affärsnyttan framför ögonen och ett klart kund- och investeringsfokus. Med ett portföljperspektiv, som även ska ta hänsyn till prioriteringar och investeringsbeslut, är det lättare att följa och förstå enskilda projekts progress i den totala portföljen, avslutar Johan.

Utvecklingen går snabbt

Förändringstakten inom bankverksamheten är idag hög och vi måste bli duktiga på att utveckla nyheter snabbt utan att förlora säkerhet och tillgänglighet. Vår utvecklingsprocess ser till att stödja alla involverade i utvecklingsarbetet så att vi undviker slarv eller att viktiga delar glöms bort. När en projektledare är ny brukar vi ge rådet att följa utvecklingsprocessen strikt, ta hjälp av erfarna kollegor och våga fråga, för då finns förutsättningarna att lyckas. De mer erfarna projektledarna kan processen och vet när de kan anpassa projektet efter uppdragets storlek och inriktning. Vi har också uppmuntrat våra erfarna projektledare att certifiera sig, vilket förhoppningsvis ger dem en högre status internt, men också en tydlig kvittens på deras kompetens.