Fyra moderna projekt

Vad projektledare kan lära av AI-campus, elnät och megainfrastruktur?

De flesta projektledningsmodeller bygger på samma antagande: målet är tydligt, lösningen går att planera och omvärlden ändrar sig långsamt. De senaste åren har flera projekt visat motsatsen. Här är fyra moderna projekt – pågående eller nyligen accelererade som är så extrema i skala, tempo eller systemkomplexitet att traditionell projektlogik inte räcker till.

1. AI-datacentercampus i Wyoming – när projektet kräver mer el än en hel delstat

Ett av världens mest uppmärksammade – men fortfarande relativt okända – projekt är de nya AI-datacentercampus som byggs i USA:s inland, bland annat i Wyoming. Dessa campus planeras för flera gigawatt effekt, vilket är mer än vad många länder förbrukar totalt.

Det speciella är inte byggnaderna.
Det är att energiförsörjningen är själva huvudprojektet.

Projektet omfattar:

• nya kraftverk
• nätförstärkningar
• långsiktiga elavtal
• parallell byggnation i etapper som ännu inte är fullt definierade

Projektledningslärdom

Det här är inte ett byggprojekt med el som stöd – det är ett energiprojekt med byggnader som konsekvens.
När beroendena är större än leveransen måste governance, intressentstyrning och riskägarskap komma före tidplan.

2. Google X – Tapestry: projektet som vill göra elnätet “synligt”

Google X-projektet Tapestry har under 2024–2025 gått från forskningsidé till piloter med riktiga elnätsoperatörer. Målet är djärvt: att skapa en gemensam digital karta över hela elnätet – från produktion till distribution. Man brukar beskriva det som “Google Maps för elnätet”.

Det som gör projektet unikt är att:

• lösningen är mjukvara
• användarna är offentliga och reglerade aktörer
• systemet måste fungera tillsammans med fysisk infrastruktur som inte kan pausas

Projektledningslärdom

Här finns ingen tydlig slutleverans. Plattformen måste växa i takt med att användarna vågar lita på den.
Detta är ett exempel på projekt där framgång mäts i adoption och förtroende, inte i färdig funktionalitet.

3. The Line (NEOM) – när visionen är viktigare än planen

Saudiarabiens megaprojekt The Line har under 2024–2025 genomgått omplaneringar, nedskalningar och omprioriteringar – men projektet fortsätter. En 170 km lång stad, 200 meter bred, byggd från grunden i öknen. Oavsett vad man tycker om idén är projektet extremt.

Det mest intressanta ur projektledningsperspektiv är inte tekniken, utan att:

• målbilden förändras
• beslut tas politiskt snarare än projektmässigt
• projektet inte får misslyckas offentligt

Projektledningslärdom

Här är commitment lock-in starkare än business case.
I vissa projekt är din viktigaste uppgift inte leverans – utan att skapa stabilitet när förutsättningarna ändras.

4. Snabbindustrialiserade byggprojekt i Europa – “fabrik istället för byggplats”

Under 2024–2025 har flera europeiska bygg- och infrastruktursatsningar gått över till extrem prefab-logik: sjukhus, bostäder och industribyggnader produceras i fabrik och monteras på plats på rekordtid.

Det visuella resultatet är ofta förvånande:

• byggnader som “dyker upp” på veckor
• minimalt arbete på plats
• drastiskt minskad byggtid

Projektledningslärdom

Projektets kritiska väg flyttas från platsen till fabriken.
Planering, logistik och standardisering blir viktigare än klassisk byggledning.

Sammanfattning: 

Trots att projekten är helt olika delar de tre egenskaper:

1. De är systemprojekt, inte leveranser
2. De kräver beslut även när informationen är ofullständig
3. Projektledarens roll handlar mer om riktning än kontroll

En fråga till dig som projektledare

Om du fick leda ett projekt där:

• målet förändras
• lösningen inte är färdigdefinierad
• och omvärlden rör sig snabbare än planen

Vad skulle du behöva släppa taget om i ditt sätt att leda?

by Svenskt Projektforum

Praktisk och pragmatisk riskhantering - repris

Läs mer och anmäl dig här>

by Svenskt Projektforum

Ledarskap som faktiskt fungerar i dag

Vad ny forskning och praktik säger om att leda människor i en ny arbetsverklighet

Ledarskap har aldrig varit statiskt. Men just nu förändras förutsättningarna snabbare än många ledare hinner uppdatera sitt sätt att leda. Nya generationer kliver in på arbetsmarknaden, tekniken omformar vardagen och kraven på mening, trygghet och utveckling har blivit lika viktiga som leverans och resultat. För projektledare – som ofta leder utan formellt personalansvar – blir detta extra tydligt. Det här är inte en artikel om metoder eller modeller, utan om hur ledarskap faktiskt fungerar i praktiken i dag, enligt aktuell forskning och observationer från arbetslivet.

Från chef till möjliggörare

Ett tydligt skifte i modern ledarskapsforskning är att ledarens roll rör sig bort från kontroll och instruktion, mot stöd, riktning och sammanhang. Särskilt tydligt blir detta i mötet med yngre medarbetare.

Många yngre prioriterar inte titlar eller traditionella karriärsteg. De söker i stället:

• meningsfullt arbete
• kontinuerlig utveckling
• tydliga förväntningar
• och ledare som är närvarande och genuina

Det betyder inte lägre ambition – utan andra drivkrafter. För ledare innebär det att auktoritet inte längre kommer av position, utan av förtroende. För projektledare betyder det här att rollen mer liknar en coach eller mentor än en klassisk uppgiftsfördelare.

Tydlighet är den nya tryggheten

Samtidigt som arbetslivet blivit mer flexibelt har osäkerheten ökat. Forskning visar att många – särskilt i början av karriären – upplever stress kopplad till otydliga krav, diffusa mål och osynliga förväntningar. Det paradoxala är att frihet utan struktur ofta skapar mer oro än engagemang.

Moderna ledare som lyckas bra är därför:

• extremt tydliga med mål och ramar
• öppna med vad som är “tillräckligt bra”
• konsekventa i prioriteringar

Detta skapar psykologisk trygghet, vilket i sin tur ökar både prestation och lärande. Tydlighet i mål, roller och beslutsvägar är inte byråkrati – det är omsorg.

Det mänskliga ledarskapet är inte “mjukt” – det är effektivt

En av de starkaste trenderna i modern ledarskapsforskning är betoningen på autenticitet och empati. Inte som personliga egenskaper, utan som professionella färdigheter.

Ledare som:

• lyssnar aktivt
• visar sårbarhet när det är relevant
• kommunicerar öppet även när svar saknas

bygger team som är mer motståndskraftiga, mer engagerade och bättre rustade för förändring.

Det handlar inte om att vara “snäll”, utan om att skapa relationell stabilitet i en komplex vardag. Relationer är ofta viktigare än processer när det verkligen gäller.

AI förändrar inte bara arbetet – utan förväntningarna på ledare

Tekniken, och särskilt AI, påverkar ledarskapet på ett mer subtilt sätt än många tror. Medarbetare förväntar sig inte att ledaren ska kunna allt – men de förväntar sig:

• nyfikenhet
• transparens
• och en vilja att lära tillsammans

Samtidigt visar studier att ledare ofta tar till sig ny teknik snabbare än sina team, vilket kan skapa ett glapp. Här blir ledarskapet avgörande för hur tekniken upplevs: som hot eller som stöd.

I modern ledarskapsforskning beskrivs AI allt oftare som ett besluts- och reflektionsstöd, snarare än ett produktivitetsverktyg. Din roll är inte att vara teknikexpert, utan att sätta tonen för hur teknik används mänskligt och ansvarsfullt.

Hur mäter vi bra ledarskap i dag?

Synen på vad som är “framgångsrikt ledarskap” håller också på att breddas. Traditionella mått som leverans, effektivitet och resultat kompletteras allt oftare med:

• engagemang
• tillit
• psykologisk trygghet
• vilja att stanna och utvecklas

Det betyder inte att resultat blivit oviktiga – utan att hur resultaten uppnås fått större betydelse. Ett projekt som levererar men lämnar ett utmattat team efter sig är inte längre självklart en framgång.

Sammanfattning – ledarskap som håller över tid

Det moderna ledarskapet kännetecknas mindre av kontroll och mer av:

• tydlig riktning
• mänsklig närvaro
• förtroende
• och förmåga att leda i osäkerhet

För projektledare innebär det ett skifte: från att “driva projekt” till att skapa förutsättningar för människor att lyckas tillsammans.

Avslutande reflektion

Om ledarskap i dag handlar mindre om svar och mer om riktning – vad behöver du själv utveckla för att vara den ledare andra vill följa?

by Svenskt Projektforum

Tips för datautvinning för bland annat AI-projekt – modellen CRISP-DM

CRISP-DM är en beprövad modell som tillhandahåller en färdplan för projekt och ger god praxis samt struktur för bättre och snabbare resultat vid användning av datautvinning, särskilt när det finns stora datamängder.

CRISP-DM är en branschövergripande standardprocess för datautvinning. Modellen ger ett strukturerat tillvägagångssätt för att planera ett datautvinningsprojekt, bland annat för olika former av AI-projekt. Det är en robust och väl beprövad metodik som har funnits i mer än ett decennium och är utan tvekan den mest använda standarden för analysprocesser.

Det är en öppen standard som vem som helst kan använda. Den är utvecklad av ett konsortium med över 200 olika organisationer och med finansiering från Europeiska unionen. Även om modellen utvecklades specifikt för datamining är den tillräckligt flexibel för att passa även andra analytiska projekt.

Modellen visar ett idealiserat händelseförlopp. I praktiken kan dock många uppgifter utföras i en annan ordning, och det är ofta nödvändigt att gå tillbaka till tidigare steg och upprepa vissa aktiviteter. Modellen försöker inte fånga alla möjliga vägar för datautvinning, utan ger exempel på ett strukturerat arbetssätt.

CRISP-DM-processmodellen har sex huvudsakliga faser:

1. Affärsförståelse:
   Skapa en tydlig förståelse för problemet som ska lösas, hur det påverkar organisationen samt vilka mål som finns för projektet. Vid kundprojekt är det i denna fas man förstår kundens behov, problem och mål.
2. Dataförståelse:
   Inspektera, beskriva och utvärdera tillgängliga data. I denna fas samlas data in och en första undersökning av datamaterialet genomförs.
3. Datapreparation/Förberedelser:
   Bearbeta data från dess ursprungliga tillstånd till ett tillstånd som är lämpligt för analys. Under denna fas sker bland annat urval av data, rensning, formatering och sammanslagning av data.
4. Modellering:
   Använd matematiska och analytiska tekniker för att skapa modeller (till exempel ekvationer eller algoritmer) som kan användas för att stödja projekt- eller affärsbeslut. Modelleringen ska stödja de mål som identifierats i affärsförståelsefasen.
5. Utvärdering:
   Utvärdera om modellerna håller tillräcklig kvalitet. Har datautvinningen gett de resultat som efterfrågats? Stödjer resultaten organisationens mål? Här fattas beslut om tidigare faser behöver genomföras igen eller om resultatet uppfyller de krav som ställdes i projektets inledning.
6. Implementering:
   Integrera modellerna i det dagliga affärsarbetet. I denna fas implementeras de framtagna modellerna och en slutlig projektrapport samt projektpresentation tas fram.

Projektledaren och CRISP-DM

Projektledaren har en övergripande roll i varje fas, även om ansvaret är större i vissa faser än i andra. Projektledaren behöver stöd för att få tillgång till relevanta data i rätt form, vilket kräver tydlig involvering från datasägare.

Projektledare har generellt inte de färdigheter som krävs för att utveckla matematiska modeller, men de kan bidra med viktig expertis kring vilka affärsprocesser som ska användas i dataanalysen.

Att bli bekant med CRISP-DM-standarden är särskilt värdefullt för projektledare inom IT. En fråga som ofta uppstår när projektledare hör om dataanalys och datorresurser är: Var är affärsargumentet? CRISP-DM kräver identifiering och dokumentation av affärsfrågor, vilket säkerställer att alla delar en tydlig ram för affärsnytta, mål, arbetsplan och resultat. Projektledaren får därmed god insyn i projektet från början och tillgång till den struktur och dokumentation som krävs för att visa att projektet genomförs av rätt skäl.

En definierad processmodell som CRISP-DM stödjer projektledarens behov av kontroll över data och arbetsprodukter, förutsatt att nödvändiga uppgifter slutförs och dokumenteras. Projektledaren kan – och bör – även ta på sig en viktig men ofta förbisedd roll genom att tillhandahålla system och resurser för korrekt hantering av analysresultat.

Att arbeta gemensamt utifrån en tydligt definierad process underlättar samarbetet mellan projektledare, IT och dataanalytiker. Det förbättrar förståelsen, möjliggör idéutbyte och stärker kommunikationen. CRISP-DM är en etablerad, respekterad och fritt tillgänglig standard som kan anpassas till ett brett spektrum av analysprojekt. Lär känna den – så kan du utföra mer och bättre arbete inom dataanalys.

Om du vill veta mer om CRISP-DM finns det gott om information tillgänglig på internet; ett exempel på var du kan hitta mer information är följande länk: https://www.datascience-pm.com/crisp-dm-2/.

Författare: Camilla Malmer. December 2025.

by Andréa Björklund

Projektledningens Ai-trender

Trender kan ibland vara lite som mode, de kommer och går. Vi anammar, justerar och går vidare. Men en trend som känns som mer än en trend och kommer att fundamentalt förändra hur vi arbetar är förstås AI.

AI kommer också att påverka projektledare och projektledning. Hur mycket och hur snabbt är svårare att bedöma, men förändringsprocessen är redan här. Mellan 2023 och 2025 fördubblades användningen av AI-verktyg inom projektledning.

AI har potentialen att automatisera många av de arbetsuppgifter en projektledare har. Det kommer primärt kanske handla om repetitiva administrativa uppgifter såsom rapporter, schemaläggning av möten, mötesanteckningar och uppdatering av projekt- och tidsplaner. Ett annat område är resursplanering där ett AI-verktyg utifrån en lista över tillgängliga resurser, kompetenser och projektplan kan optimera allokeringen. På samma sätt kan även riskanalyser bli föremål för AI-assistans. Alla dessa typer av arbetsuppgifter har en sak gemensamt, du hittar dem under kompetensområdet Practice i IPMA:s standard.

Detta skulle i sin tur medföra att projektledarens roll blir betydligt mer strategisk än operativ. Det AI inte lätt kan ersätta är just det. Här ligger ledarskap, beslutsfattande, strategiskt och kritiskt tänkande, kommunikation, skapa engagemang och hantera personal. De ”mjuka frågorna” som i IPMA:s standard hittas under de andra två kompetenselementen; Perspective och People.

Sammantaget ser det ut som att projektledarens roll stärks av AI. Tiden kan läggas mer på det som i slutändan ändå är avgörande: nämligen skapa bästa möjliga förutsättningar för projektmedlemmarna att göra ett bra jobb.

Glaset är halvfullt!

Författare: Anders Södergren december 2025

by Andréa Björklund

Lexicon söker nya utbildare

Lexicon växer inom projektområdet och har behov av en eller fler seniora utbildare. Profilen som sökes är: 

• Universitetsexamen
• Flertalet jobberfarenheter från rollen som projektledare
• Pedagogisk erfarenhet (gärna minst 3 år)
• Certifieringar, helst både IPMA och Agilt
• Erfarenhet att utbilda inom Projektarbete och Projektledning på olika nivåer, beställarutbildning och Agilt.
• Vana att leverera på engelska samt digitalt

Stämmer ovan profil in på dig eller någon du känner, tipsa gärna vidare och kontakta boka@lexicon.se för mer information.

by Svenskt Projektforum

Ledarskapsbeteenden som driver projektsuccé i byggsektorn – lärdomar från Australien

Den australiska byggsektorn präglas av hård konkurrens, komplexa projekt och en rad strukturella utmaningar: kostnads- och tidsöverdrag, leveransstörningar i leverantörskedjan, kommunikationsproblem i multikulturella projektorganisationer, höga krav på säkerhet och regelefterlevnad, kompetensbrist samt ökade krav på hållbarhet och ny teknik. Trots avancerade projektmodeller fortsätter många projekt att misslyckas eller underprestera. Studien som sammanfattas här syftar till att förstå hur projektledares konkreta ledarskapsbeteenden hänger samman med projektsuccé i just denna kontext.

Med en kvantitativ ansats genomfördes en enkätundersökning med 66 projektledare i den australiska byggindustrin, verksamma i bland annat bostadsprojekt, kommersiella fastigheter, infrastruktur samt vatten- och avloppsanläggningar. Enkäten omfattade 74 påståenden om ledarskap, kommunikation, relationshantering, konflikthantering och projektsuccé, skattade på en femgradig Likertskala. Genom explorativ faktoranalys och multivariat regressionsanalys identifierades vilka beteenden som tydligast bidrog till lyckade projekt.

Resultaten visar fyra centrala framgångsfaktorer för projektsuccé: relationshantering, självledarskap, att leda genom föredöme samt interpersonell känslighet och uppmuntran. Tillsammans förklarar dessa faktorer drygt hälften av variationen i projektsuccé. De mest betydelsefulla beteendena handlar om att bygga och underhålla relationer, lösa konflikter konstruktivt, vara öppen för feedback, kontrollera egna känslor, hålla löften, sätta höga prestationskrav, arbeta uthålligt mot projektmålen, visa goda kommunikations- och lyssnarvanor samt aktivt uppmuntra innovativa lösningar och belöna kreativitet.

Studien visar att framgångsrika projektledare i den australiska byggsektorn i hög grad uppvisar transformativt, transaktionellt och autentiskt ledarskap, med stark betoning på människoorienterade och relationsbyggande beteenden snarare än enbart teknisk och uppgiftsorienterad styrning. Jämförelser med internationell forskning indikerar att mönstret delvis skiljer sig från andra länder, vilket tyder på att nationell kultur och branschpraxis påverkar vilka ledarstilar som fungerar bäst.

Forskningsbidraget ligger dels i att empiriskt bekräfta sambandet mellan specifika ledarskapsbeteenden och projektsuccé i byggsektorn, dels i att peka ut ett antal praktiskt tillämpbara nyckelbeteenden för projektledare. Studien rekommenderar att organisationer satsar på utbildningar och utvecklingsprogram som stärker projektledares förmåga inom relationshantering, självledarskap, föredömligt beteende, emotionell intelligens och uppmuntran till innovation – som ett medel att hantera branschens komplexitet och öka chansen till lyckade projekt.

Författare Joacim Öhman. November 2025.

Källa: An Empirical Study on Project Managers’ Leadership Behavioral Practices Impacting Project Success – The Australian Construction Sector

by Andréa Björklund

Ställ tydliga och tuffa krav på projektledare och projektägare

Skulle du tycka att det var ok att köra tung lastbil i tät trafik och dåligt väder utan ett giltigt körkort? Troligen inte. Det borde vara precis lika självklart att ställa krav på att projektledare och projektägare har ”projektkörkort”, det vill säga besitter en verifierad kompetens när stora, komplexa projekt skall beställas, planeras, ledas och genomföras.

Projektledaraspekten

Att vara projektledare är att ses som ett yrke, en profession som ställer tydliga och höga krav på projektledarens kunskap, färdighet och förmåga. Alla projekt kräver inte professionella projektledare men när de gör det, till exempel större och/eller komplexa projekt såsom IT-projekt, byggnadsprojekt, infrastrukturprojekt eller projekt som omgärdas av svåra förhållanden, så måste projektledare väljas med mycket stor omsorg. Det borde vid sådana tillfällen vara ett skallkrav från projektägaren att projektledaren har en verifierad kompetens, det vill säga har genomgått en oberoende granskning och prövning. Detta är precis vad en internationellt erkänd projektledarcertifiering innebär.

En begåvad, duktig och erfaren projektledare är alltid en förutsättning för ett lyckat projekt, certifierad eller ej. Men det handlar oftare om att säkerställa en så hög lägsta-nivå som möjligt i projektet. Saker går aldrig som tänkt och planerat utan en projektplan är ständigt utsatt för risker och förändringar. När komplexiteten är stor och omständigheterna inte är optimala - hur säkerställer vi att projektledare och projektledningen fungerar tillräckligt bra och att projektet, trots svårigheter och störningar, levererar mot uppställda mål? Det är i detta sammanhang som skillnaden mellan en certifierad och en icke certifierad projektledare kan vara som störst, och helt avgörande, till den certifierades fördel.

Projektägaraspekten

Att välja en certifierad projektledare är en del av att maximera en projektägares möjlighet att kunna få ett projekt som levererar på uppställda mål och avsedd funktionalitet, på tid och inom budget. Den andra sidan av myntet är att projektägaren måste även säkerställa att den egna kompetensen matchar och speglar projektledarens.

Ett gott och effektivt samarbete mellan projektägaren (projektets ”styrelse”) och projektledaren (projektets ”VD”) är även det en grundförutsättning för bästa möjliga resultat. Utan denna matchande kompetens så ökar risken för missförstånd, undermåliga underlag eller inriktningsbeslut, som i sin tur får negativa konsekvenser för projektets tidplan, funktion eller kostnader.

Så nästa gång du ska initiera eller upphandla ett projekt – kräv inte bara en certifierad projektledare, ställ samma krav på dig själv/er själva i rollen som projektägare.

Implementering

Hur kan man då som projektägare respektive projektledare få detta att bli verklighet? Börja med att ställa ett antal kontrollfrågor till dig/er själva.

Projektägare

• Bedömer vi att projektet i fråga är komplext, stort och krävande?
• Anser vi att det ställer stora krav på projektledarkompetens?

Om svaret är ja på dessa frågor så bör projektägaren ställa skallkrav på internationellt erkänd projektledarcertifiering samt säkerställa att det inom projektägargruppen finns en matchande kompetens, helst också en verifierad sådan.

Projektledare

• Har jag som projektledare en arbetsgivare som tycker kompetensutveckling är viktigt?
• Har jag som projektledare en egen ambition och vilja att utvecklas professionellt?

Om svaret är ja på dessa frågor så bör projektledarens arbetsgivare införa möjligheten att kunna certifiera sig inom ramen för kompetensutvecklingsprogrammet och för den enskilda projektledaren att vilja och sträva efter att genomgå en certifiering.

Författare:
Anders Södergren, Svenskt Projektforum - IPMA
Julia Edwall, PMI Sverige
November 2025

by Andréa Björklund

Möt en IPMA certifierad

Att certifiera sig enligt IPMA-B är en resa som kräver både erfarenhet, reflektion och engagemang. Genom processen får projektledaren möjlighet att på djupet analysera sitt ledarskap och sin förmåga att skapa resultat – inte bara genom metoder, utan genom människor. Vi på Svenskt Projektforum möter Peter Strömberg,  som nyligen tagit nästa steg i sin professionella utveckling genom att bli IPMA certifierad på Nivå B – Senior Projektledare. Han delar här med sig av sina insikter, lärdomar och reflektioner från certifieringsresan – en process som inte bara har stärkt honom som projektledare, utan också som ledare i stort.

Efter månader av dokumentation, reflektion, rapportskrivning och intervju kom beskedet: Jag är nu IPMA Level B – Certified Senior Project Manager!

Det känns både overkligt och väldigt roligt. Processen har verkligen tvingat mig att stanna upp och analysera hur jag leder projekt – inte bara vad jag gör. Under arbetet fick jag återbesöka flera gamla projekt jag lett tidigare, och det slog mig hur mycket av resultaten i dem som egentligen inte handlade om teknik eller metod, utan om struktur, kommunikation och förtroende. Processen gav också många nya perspektiv på hur jag leder både projekt och människor, och bekräftade värdet av ett ledarskap som kombinerar tydlighet med tillit.

Stort tack till mina assessorer Marcus Jacobson och Camilla Åkesson för konstruktiv feedback, och till Svenskt Projektforum för en seriös och lärorik process. Och stort tack till Fredrik von Homeyer och Marina Gasparius, som varit mina referenser och diskussionspartners. Det känns fint att nu ha båda certifieringarna på plats – IPMA-B inom projektledning och Prosci® inom förändringsledning – två pusselbitar som tillsammans stärker helheten.

Vi på Svenskt Projektforum vill gratulera Peter Strömberg till en lyckad IPMA certifiering och önska stort lycka till i det fortsatta arbetet med att utveckla projekt och ledarskap.

by Andréa Björklund